Корпоративные проекты в сфере электронного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Исследование причин провалов и успехов корпоративных проектов в сфере электронного бизнеса

1.1 Человеческий фактор

1.2 Команда

1.3 Планирование

1.4 Разногласия

1.5 Структура

1.6 Клиенты

1.7 Фокусировка на важнейшем

1.8 Рыночные возможности

1.9 Финансирование

2.10 Продукция и услуги

2.11 Успех: в поисках земли обетованной

Заключение

Список используемой литературы



1. Введение

Аналитическое исследование компании Standish Group показало, что даже при внедрении корпоративных проектов ERP-систем, фактический бюджет проекта в среднем составляет 214%, а временные затраты 202% от запланированных. В то же время внедренная функциональность составляет лишь 74%. Клиенты оценивают как успешные лишь 28% всех осуществленных ERP-проектов.

Что же тогда говорить об электронных торговых площадках, на успех внедрения которых влияют не только внутренние факторы, но и внешние, такие как клиенты, поставщики, партнеры, рыночная ситуация? По различным оценкам, на западе лишь 10-15% внедрений систем В2В - коммерции можно считать успешными.

В российских же реалиях, по-видимому, эти показатели не лучше. Однако, узнать это практически невозможно, поскольку большинство российских торговых площадок были созданы в течение последних полутора лет, и достоверных данных об их финансовых успехах практически нет.

Поэтому, попробуем рассмотреть опыт западных компаний и выявить основные причины провалов и неудач при внедрении систем электронной торговли в секторе В2В. В конце концов, изучение их опыта позволит нашим компаниям избежать многих ошибок и добиться лучших результатов в сравнении с их западными коллегами.

В принципе, причины успехов или неудач внедрения онлайновых систем В2В коммерции, можно свести к четырем группам вполне банальных факторов, характерных и для традиционных проектов:

· Человеческий фактор

· Рыночные возможности

· Финансирование

· Продукция и услуги

Каждый из этих факторов по-разному влияет на успешное завершение проекта электронной торговой площадки на разных стадиях его осуществления. Но бесспорным остается тот факт, что наиболее критическим является человеческий фактор, оказывающий наиболее существенное влияние на успех любого проекта, тем более онлайнового. Как показывает практика российских компаний проблема внедрения Интернет-проектов в секторе В2В скорее не технологическая, а экономико-культурная. Эффективность применения информационных технологий в бизнесе на 80% зависит от человеческого фактора, корпоративной культуры, и менее чем на 20% определяется собственно технологиями.



2. Исследование причин провалов и успехов корпоративных проектов в сфере электронного бизнеса

2.1 Человеческий фактор

Кадры решают все. Несмотря на всем знакомое клише, отсутствие нужных людей на нужных местах является одной из главных причин краха онлайновых проектов.

Человеческий фактор - самый критичный аспект любого бизнеса. Он охватывает видение и увлеченность основателей и управленческой команды, опыт и способность руководства осуществить проект, адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, привлечь и удержать кадровый капитал.

Именно области человеческих отношений и решений, кроется наибольшее число факторов, определяющих будущее проекта электронной коммерции. Такой сложный проект, как система электронного бизнеса, тогда, и только тогда, станет классным, если его осуществляют классные люди: менеджеры, сотрудники, клиенты.

2.2 Команда

Обычно, большинство новых проектов в Интернет создаются небольшой группой энтузиастов, которые выполняют большинство функций в компании: стратегическое планирование, маркетинг, финансы, оперативное управление и подбор кадров. И, если на начальной стадии это приемлемо, то по мере развития проекта такая «универсальность» становится серьезным препятствием на пути к успеху проекта. Основатели занимают руководящие посты в компании, не всегда имея достаточный опыт и знания, необходимые для профессионального выполнения взятых на себя функций. Начальный энтузиазм пропадает по мере накопления ошибок в управлении, и компания может оказаться на грани краха. Наличие же команды профессиональных управленцев позволяет создателям сконцентрироваться на целях проекта и стратегии его развития.

С другой стороны, если проект изначально создавался профессиональной командой менеджеров, в ней может отсутствовать необходимый энтузиазм и широта взгляда.

Примером того, как у руководства отсутствует видение ситуации, может послужить история с компанией Beyond.com. Она начинала как онлайновый поставщик вычислительной техники, периферии и аксессуаров для сектора В2С. Ее основатель и первый руководитель имел опыт работы в розничном секторе и работал над тем, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Однако вскоре стало ясно, что быть третьим в этом сегменте рынка было недостаточно, чтобы обеспечить долгосрочный успех. Компания пришла с опозданием на этот, уже переполненный рынок, и попыталась завоевать устойчивые позиции за счет мощной рекламной компании и предложив значительные скидки. Эти шаги только усугубили и так уже шаткое финансовое положение компании. Затем, генеральный директор резко изменил направление, и вышел на развивающийся сектор В2В. Но к этому времени совет директоров компании решил, что основатель уже не нужен компании и его уволили. Отсутствие у него стратегического видения, в результате чего он слишком поздно вышел на рынок В2С и упустил более перспективный рынок В2В, привело к тому, что совет директоров, потеряв веру в правильность его решений, нанял опытного руководителя из сектора В2В, чтобы тот возглавил перестройку компании.

Рациональным решением вопросов управления проектом является создание гибкой команды, состав которой частично меняется при переходе от этапа проектирования к внедрению, а затем, к коммерческой эксплуатации торговой площадки. А для сохранения же преемственности, необходимо сохранить ядро команды на всех этапах развития проекта.

Для успеха проектов решающими являются следующие факторы:

1. Тщательный подбор управленческой команды, одинаково понимающей цели и задачи проекта, а также пути его реализации.

2. Включение в команду внедрения представителей подразделений компании, которые будут использовать новую систему в своей повседневной работе.

3. Назначение руководителем команды внедрения менеджера высшего звена компании, наделенного полномочиями самостоятельно принимать решения по проекту.

2.3 Планирование

Довольно распространенная на сегодняшний день ошибка - это отсутствие у создателей торговой площадки четких представлений о том, кто будет ее клиентом, какие функции должна обеспечивать торговая система, какого типа программное обеспечение должно быть внедрено.

Нередко встречаются случаи, когда компания рассматривает в качестве искомой электронной системы некий гибрид нескольких программ, интеграция которых в единый комплекс может оказаться непосильной задачей.

Поэтому, перед тем, как начать поиск конкретного поставщика программного продукта, необходимо четко понять, во-первых, круг задач, которые этот продукт должен решать, а во-вторых, - примерные суммы, которые компания готова потратить на автоматизацию бизнеса.

Но даже прекрасная торговая система не сможет доказать свое право на жизнь, если не сможет привлечь достаточного числа активных участников торгов. Определение рыночной ниши и готовности потенциальных клиентов воспользоваться услугами площадки является важнейшим условием успешности проекта.

ЭТП AviationX создавалась для обслуживания авиакомпаний и их поставщиков. Но, несмотря на большой опыт и обширные контакты в отрасли, ей не удалось по-настоящему выйти на рынок. Крупные потенциальные клиенты (Boeing, General Electric, Honeywell) начали сами создавать собственные торговые площадки (Aerospan, TradeAir). Это лишило AviationX шанса собрать достаточное число пользователей (80% покупателей и поставщиков данного сегмента рынка), позволяющее сделать торговую площадку рентабельной. Компании пришлось переключиться на продажу решений для автоматизации снабжения, управления рабочими процессами и базами знаний.

Исследование компании IDC показало, что среди причин провалов онлайновых проектов 69% их владельцев отмечают следующие ошибки при планировании и создании инфраструктуры:

1. Неверный выбор бизнес - модели, заставивший создателей внести существенные изменения в технологическую базу.

2. Недостаточная емкость технологической платформы (серверы, хранилище данных, телекоммуникации).

3. Неверный выбор программного обеспечения, в первую очередь, прикладных решений.

2.4 Разногласия

В компании должна существовать согласованность между людьми, управляющими компанией, задачами, которые необходимо решать, а также формальной и неформальной структурой, позволяющей сотрудникам эффективно выполнять свою работу. Важность этой согласованности растет по мере роста компании и расширения штата сотрудников.

Слишком часто владельцы компании не осознают, что простое привлечение в проект профессионалов, хорошо зарекомендовавших себя на прежних постах, не гарантирует, что в новой структуре они будут работать также эффективно.

Но даже, если собственная команда сложилась, разногласия могут возникнуть и с другими участниками проекта: консультантами, интеграторами, клиентами.

Поэтому при создании электронной торговой площадки важно весьма внимательно отнестись к подбору участников и детальному согласованию между ними как его характеристик, так и принципам взаимодействия участников между собой.

Отсутствие взаимопонимания между руководством и сотрудниками ярко проявилось в истории с компанией Nets, Inc. Основанная в 1990 году, эта электронная торговая площадка, объединившая продавцов и покупателей промышленного оборудования, заметно опередила свое время. Совершенно ясно, что ее основатели обладали стратегическим видением. Однако, компания Nets, Inc. совершила одну ошибку, которая сначала показалась гениальной идеей. В середине 90-х, когда компания вполне успешно развивалась, совет директоров обратился к Джиму Манзи (Jim Manzi), бывшему генеральному директору компании Lotus Development, принять на себя руководящий пост в компании Nets, Inc., чтобы поднять ее на более высокий уровень. Но отсутствие должного взаимопонимания между новым лидером и сотрудниками компании, сложившуюся культуру которой Манзи воспринимал с большим трудом, привело к быстрой кончине бывшего успешным бизнеса. Манзи пришел из крупной компании с устоявшейся клиентской базой и определенной доходностью. Атмосфера в развивающейся компании была ему непривычна, и он не мог понять огромную разницу в мотивации как сотрудников, так компании в целом. Небольшая, в сравнении с Lotus, компания Nets, Inc нуждалась в управлении сверху донизу, с акцентом на движение наличности. А бывший генеральный директор компании, входящий в список крупнейших компаний мира Fortune 500, привык, что за него это должен делать отдел финансов. Кроме того, Манзи попытался сделать слишком много и распылил ресурсы компании на достижение сразу нескольких целей.

Создателям онлайновых систем следует уделить первостепенное внимание организации тесного взаимодействия между всеми участниками проекта. Путями к этому являются:

1. Тщательный подбор управленческой команды, одинаково понимающей цели и задачи проекта, а также пути его реализации.

2. Включение в команду внедрения представителей подразделений компании, которые будут использовать новую систему в своей повседневной работе.

3. Назначение руководителем команды внедрения менеджера высшего звена компании, наделенного полномочиями самостоятельно принимать решения по проекту.

2.5 Структура

Эта проблема аналогична предыдущей, но относится уже не к команде, к структуре организации. Большинство компаний при создании структуры управления ЭТП применяют схемы, использующиеся в компаниях традиционной экономики. Однако, при внедрении Интернет - проекта такие схемы становятся не способными оперативно реагировать на происходящие изменения, как на рынке, так и в технологиях. В результате чрезмерной «родительской опеки» со стороны руководства, использующего традиционно-бюрократические методы управления, проект погрязает в бесконечных совещаниях, согласованиях, поисках компромиссов. Обычно, такие проблемы возникают у онлайновых проектов, создаваемых под эгидой крупных тяжеловесных компаний или консорциумов. К ним можно отнести отраслевые и корпоративные торговые площадки.

Классическим примером проблемы «родительской опеки» является судьба онлайновых порталов CompuServe (H&R Block), Genie (General Electric), Prodigy (IBM и Sears), уступивших пальму первенства динамической молодой компании AOL. Гиганты американской индустрии проиграли в создании онлайновых проектов из-за того, что в силу усложненной корпоративной структуры, они не смогли действовать оперативно на рынках, где все решает скорость. Кроме бюрократических проволочек с принятием решений, что сдерживало развитие онлайновых проектов, они оказались неспособными поддерживать новые проекты, поскольку они не относились к их основному бизнесу. Компания же AOL не была обременена всеми этими проблемами, что помогло ей практически уничтожить почти всех своих конкурентов.

Никакая классная команда не поднимет проект, если структура управления им будет тяжеловесной, и не будет способствовать быстрому принятию решений и эффективному претворению их в жизнь.

2.6 Клиенты

Когда команда менеджеров «зацикливается» на превращении идеи в реальную компанию, они могут потерять из виду не менее важные переменные успеха. Широко известен маркетинговый «принцип 4-х К» (Компания, Клиенты, Конкуренты, Кооператоры). Зачастую, менеджеры концентрируют свои усилия на компании, забывая о клиентах, конкурентах и кооператорах (бизнес - партнерах).

Нередко, также, создатели компании строят свои планы получения прибыли за счет доходов от одного вида услуг или узкой номенклатуры товара. Это один из подходов, который почти наверняка приведет к неудаче. Малейшее изменение рыночной ситуации (падение спроса, действия конкурентов, появление новых технологий) может привести к резкому снижению доходов, если компания не сможет быстро и адекватно среагировать на это. Более того, большинство клиентов желают получить определенный набор взаимосвязанных услуг, позволяющих решить значительную долю их коммерческих интересов.

Совместный проект поставщика решений Ariba и нефтяных гигантов Chevron и Texaco, онлайновая торговая площадка PetroCosm, предоставлявшая предприятиям нефтяной промышленности инструментарий и услуги по закупкам, был закрыт из-за отсутствия достаточного числа участников, что делало его нерентабельным. Практически, основным пользователем ее услуг оставалась компания Техасо. В процессе переговоров о структуре владения площадкой и путях выхода из кризиса ее основатели не пришли к согласию, и финансирование проекта было прекращено.

Для создания и поддержания клиентской создателям онлайнового проекта В2В можно посоветовать следующее:

1. Интенсивное взаимодействие с потенциальными клиентами уже на этапе проектирования торговой площадки.

2. Учет потребностей клиентов и предоставление им качественных услуг.

3. Выбор той группы клиентов, для которой услуги электронной торговой площадки окажутся наиболее востребованными.

2.7 Фокусировка на важнейшем

корпоративный проект электронный бизнес

В предыдущем разделе было отмечено, что концентрация на деталях может привести к неудаче. С другой стороны, распыленность ресурсов и внимания на главном может также способствовать этому. Лучший путь к поражению - это стремление угодить всем. Наибольшее внимание следует уделять своим конкурентным преимуществам и сфокусировать на них основные ресурсы.

Широко известен принцип Паретто (правило 80/20): «80% доходов компании приносят 20% клиентов». Выявите эти 20% и сосредоточьте свое внимание на них, предоставляя им услуги наилучшего качества. Идея заключается в том, чтобы привлечь наиболее ценных клиентов конкурента, укрепить отношения с клиентами, которых выгодно удержать, и избавиться от клиентов, которые не приносят прибыли.

В любом бизнесе важна фокусировка на наиболее активных группах клиентов, на наиболее эффективных технологиях ведения бизнеса. Без фокусировки на определенных категориях товара и/или группах клиентов, электронная торговая площадка превращается в виртуальный восточный базар. По статистике, наибольшее число неудачных проектов онлайновой торговли в секторе В2В приходится именно на универсальные электронные биржи. Компания Unimast предлагает решения для строительных компаний. В компании поняли, что решение о закупке строительных материалов принимается не самим заказчиком, а компанией, ведущей строительство. Поэтому ее клиентами стали именно строительные компании. На помощь им и направлены функциональные возможности торговой площадки. Для упрощения заказа строительных материалов, Unimast предоставляет своим клиентам электронную форму заявки, которую можно распечатать, послать по факсу или электронной почте прямо со строительной площадки на утверждение проектировщика, после чего она автоматически становится заказом на поставку. Программа автоматической генерации заказов Submittal Wizard позволяет строителям экономить уйму времени и гарантирует, что заказ, сформированный на сайте Unimast, будет содержать исключительно товары и материалы, предлагаемые именно этой компанией.

Концентрация усилий создателей торговой площадки на наиболее прибыльных секторах рынка и наиболее востребованных услугах значительно повышает шансы на успешное осуществление проекта.

Исследование аналитической компании Forrester Research показало, что наиболее востребованной услугой европейских электронных торговых площадок является поиск поставщиков (70%). За ней, с большим отставанием, следуют продажи по каталогам (20%) и совместная разработка продукта (10%).



2.8 Рыночные возможности

Еще одной группой причин, приводящих к провалу проектов, является неверная оценка ситуации на рынке и нечеткое понимание его возможностей.

В спектр рыночных возможностей входят качество выбранной модели бизнеса (т.е. ее адаптивность, гибкость, способность генерировать доходы и прибыль, защищенность от неблагоприятных воздействий), конкурентная рыночная позиция, рыночный потенциал проекта.

Многие считают большим преимуществом выход первыми на рынок. Увы, в реальности компании, зачастую, слишком поздно понимают, что рынок для их услуг оказывается слишком узким. Особенно часто это происходит на рынках электронной коммерции, когда потенциальные клиенты и партнеры оказываются просто не готовыми к использованию новых технологий. Если же рынок достаточно велик и готов к принятию новой услуги, необходимо суметь поддержать передовые позиции. Ничто не привлекает новых игроков, как новая выгодная идея, которую, к тому же, легко воспроизвести. Компании, не сумевшие постоянно вырабатывать новые подходы эффективного использования своих ресурсов (физических или умственных) становятся частью толпы конкурентов, каждый из которых борется за быстро уменьшающуюся рыночную нишу.

Два года назад на международный онлайновый рынок химической промышленности ринулись все, и на нем было создано более 30 бирж. Где они сейчас? Ни одна из них не смогла набрать достаточного числа клиентов и менее чем через год большинство из них сошли со сцены. Остались практически только три из них: Elemica, ChemConnect и CheMatch.

Рынок электронной коммерции в секторе В2В, увы, не резиновый. На нем удерживаются лишь компании, нашедшие нужную нишу и правильно позиционирующие себя на нем. В Интернет уже появилось эмпирическое "Правило 70/3": "Три торговые площадки обеспечивают 70% оборота онлайновой торговли в данном секторе рынка". У нас в стране оно тоже работает. Основной оборот среди горизонтальных порталов в Рунет приходится на три ресурса: Rambler, Yandex и List-Port. Большая часть посетителей В2В площадок металлургической отрасли приходят на три ресурса: Rusmet, MetallTorg и Metals-Russia.

2.9 Финансирование

Следующим фактором, влияющим на успех Интернет - проекта, является его финансирование. Причем, крах проекта может объясняться как недостаточным финансированием, так и нерациональным использованием полученных средств.

Это не только объем финансирования, но и его качество, понимание инвестором целей проекта и ситуации на рынке. Не только объем финансирования, но и его качество, влияют на успешность осуществления проекта. Причем, для финансирования высокотехнологических проектов, каковыми являются электронные торговые площадки, целесообразно привлекать «умные», а не «глупые» деньги.

«Умные деньги» - финансирование, которое помогает не только оплачивать счета, но и развивать бизнес, помогает найти стратегических партнеров, привлечь классных специалистов. В этом случае инвестор, заинтересованный в успехе бизнеса, помогает компании в оптимизации ее деятельности. «Глупые деньги» предоставляются инвесторами, практически не участвующими в процессе становления и развития компании. Такие деньги не привлекают никаких других ресурсов, и наличие их, иногда, гораздо хуже, чем отсутствие финансирования. для достижения целей проекта.

Компания MetalSite была создана в 1998 году как отраслевая электронная торговая площадка. Ее учредителями стали компании Weirton Steel, Bethlehem Steel и LTV. В конце 1999 года Интернет - инкубатор Internet Capital Group (ICG) выкупил у Weirton Steel 35% акций компании за 180 млн. долл.

С 1999 по 2000 гг. оборот компании удвоился, а число сделок на площадке увеличилось с 9 тысяч до 50 тысяч. Однако, несмотря на заметные успехи, к лету 2001 года площадку пришлось закрыть из-за отсутствия средств на дальнейшее финансирование. Израсходовав около 35 млн. долл. первоначальных инвестиций, торговая площадка не смогла получить дополнительного финансирования, поскольку ее учредители столкнулись с финансовыми проблемами.

Корпорация LTV Corp. обанкротилась, у компаний Weirton and Bethlehem Steel, из-за ухудшения ситуации на рынке металлов, начали резко падать доходы. А компания ICG списала расходы на торговую площадку, и решила выйти из игры.

Для обеспечения устойчивого финансирования онлайнового проекта можно порекомендовать следующие действия:

· Согласование с инвестором точного плана финансирования;

· Создание резерва, позволяющего не прекращать работы в случае задержек в финансировании;

· Иметь несколько источников финансирования.

2.10 Продукция и услуги

Серьезной причиной провалов Интернет - проектов являются также товары и услуги, которые предлагаются к продаже.

Это весьма немаловажный аспект онлайнового бизнеса. Он включает востребованность продукта на рынке, степень того, насколько предлагаемый продукт отвечает потребностям клиентов, правильный выбор технологического решения, функциональность системы исполнения заказов и качество обслуживания.

Эта проблема, обычно, связана с отсутствием должного внимания к работе всей компании, в результате чего происходит нестыковка деятельности маркетинговой и производственной групп. Несмотря на прекрасную идею, проект может провалиться, если не сможет достаточно быстро и эффективно привлечь необходимое число платежеспособных клиентов.

Даже такие киты электронного бизнеса, как Microsoft, допускают крупные ошибки при внедрении новых проектов. Компания вынуждена была закрыть свой широко разрекламированный в рамках своей программы сетевых услуг.NET проект My Service, так и не найдя должного отклика от потенциальных клиентов.

Услуги My Service были предназначены для широкого спектра Интернет-компаний с целью интеграции их онлайновых ресурсов с компьютерами клиентов. Предполагалось предлагать пользователям по подписке услуги электронной почты, календарь, управление клиентской базой, систему рассылки срочных сообщений. Но наиболее разрекламированной была услуга Microsoft Passport, позволяющая проводить онлайновую идентификацию и авторизацию кредитных карт.

Но за девять месяцев с начала запуска проекта, он был закрыт, так и не сумев привлечь хоть одного серьезного клиента. В чем же причина неудачи?

Во-первых, компания Microsoft не удосужилась провести серьезное маркетинговое исследование. Если бы она сделала это, она бы узнала, что, вряд ли найдется клиент, который пожелает доверить третьей стороне такую важную информацию, как данные по его кредитной карте. Поставщики вряд ли доверят кому-то управление своей клиентской базой, а покупатели скорее предпочтут работать с продавцом напрямую.

Во-вторых, услуга My Service не предложила клиентам ничего такого, что не предлагают другие поставщики решений. Весь предложенный комплекс услуг уже был доступен на существовавших коммерческих сайтах.

Наконец, услуга My Service оказалась достаточно дорогим удовольствием.

Создатели Интернет - проектов часто, разрабатывая новые идеи, упускают из вида клиентов, их интересы и проблемы. Онлайновый проект изначально должен быть нацелен на наилучшее удовлетворение потребностей клиента на всех этапах осуществления сделки, начиная с поиска нужной информации и до послепродажного обслуживания.

2.11 Успех: В поисках земли обетованной

Цепочка создания преимуществ от использования электронной коммерции складывается из совместных согласованных усилий всех участников процесса. Если любое из этих звеньев даст сбой во внедрении новых технологий, вся система электронной коммерции рухнет.

В этом заключается отличие от традиционного рынка, где каждый из участников по-своему решает свои задачи. Ключом же к успеху проекта электронной торговой площадки является не корпоративное, а кооперативное решение, создание сообщества поставщиков и потребителей продукции или услуг, совместно поддерживающих полное, а не частное, решение задач разработки, производства, распределения и послепродажного обслуживания.

Каковы бы не были цели создания проекта онлайновой торговой системы, для обеспечения его успешности ее создателям следует сконцентрировать свои усилия на выполнении нескольких важнейших критериев, которые можно разбить на три группы в порядке приоритетности.



Заключение

Критические приоритеты создания ЭТП

Приоритеты высшего порядка:

· Выбор лидера/визионера (Генерального директора)

· Выбор управляющего (Административного директора)

· Наличие рыночных возможностей

Приоритеты второго порядка:

Сильная команда сотрудников

· Реальный бизнес - план (адаптируемый и гибкий)

· Высокий коммерческий потенциал проекта

· Способность команды реализовать проект

Приоритет третьего порядка:

· Корпоративная культура

· Торговая марка (бренд)

· Качество финансирования

· Способность опережать конкурентов (постоянно поддерживать преимущество первого)

· Качество обслуживания клиентов

· Качество исполнения заказов

Неспособность компании соответствовать любому из этих критериев увеличивает возможность неудачи проекта. В общем-то, проекты могут существовать достаточно успешно, даже при невыполнении каких-либо из перечисленных критериев. Однако четкое выполнение всех этих требований обеспечит проекту более прочные позиции на рынке, как на начальном этапе, так и в процессе развития.

Важнейшим же фактором успеха создания системы электронной коммерции в секторе В2В является подбор сильной команды управления проектом, способной поддерживать проект на всех этапах его развития. В этом онлайновые проекты ничем не отличаются от традиционных.



Список используемой литературы

1. Ашманов И. С., Иванов А. А. Книга: Продвижение сайта в поисковых системах. - М.: "Вильямс", 2008. - 302 с.

2. Зуев М. Б. Продвижение сайтов в поисковых системах. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2006. - 299 с.: ил.

3. Robert Wright, Overhearing the Internet//The New Republic, 1993 http://w2.eff.org/Net_culture/overhearing_the_internet.article.txt

4. Колисниченко Д.Н. Поисковые системы и продвижение сайтов в Интернете. - М.: «Диалектика», 2007. - 272 с.

5. Phil Bradley. Country based search engines, 2008 http://www.philb.com/countryse.htm

6. Robertson, Stephen. Understanding Inverse Document Frequency: On theoretical arguments for IDF http://www.soi.city.ac.uk/~ser/idfpapers/Robertson_idf_JDoc.pdf

7. Google Technology

http://www.google.com/technology/index.html

8. Чернышев В. Невидимый вИЦ http://www.seonews.ru/article/.publication/299/

9. Sergey Brin, Lawrence Page. The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine. Computer Science Department, Stanford University, Stanford, CA 94305, 1998. http://infolab.stanford.edu/~backrub/google.html

10. Сегалович И.В. Найдется все. //Компьютера 29 октября 2002 г.

http://company.yandex.ru/press/2002/10-29_01.xml

11. Brian Pinkerton. WebCrawler: Finding What People Want - University of Washington, 2000 - 105 с. http://www.webir.org/resources/phd/pinkerton_2000.pdf

12. Садовский А. Стратегия продвижения сайтов//Стратегия продвижения сайтов в поисковых системах, Москва, 2002. http://digits.ru/articles/promotion/strategy.html

13. Ammon Johns What SEO Means To Your Online Business http://www.seonews.net/articles/article22.php

14. Andrew Goodman. Search Engine Showdown: Black Hats vs. White Hats - Search Engine Watch, 2005 http://searchenginewatch.com/showPage.html?page=3483941

15. Лицензия на использование поисковой системы Яндекса http://rules.yandex.ru/termsofuse.xml

16. Danny Sullivan. Surplus Of Search Engine Marketing Reports//Search Engine Watch, 2001

17. J. Cho, H. Garcia-Molina, L. Page: Efficient Crawling Through URL Ordering. In Proceedings of 7th World Wide Web Conference, 1998 http://dbpubs.stanford.edu:8090/pub/1998-51

18. Иванов А. Подготовка сайта для индексирования в поисковых системах// Ашманов и партнеры - ashmanov.com, 2005 http://www.ashmanov.com/pap/ivsprep.phtml

19. Matt Cutts Static vs. Dynamic urls, 2006 //Google Video http://video.google.com/videoplay?docid=-6860320126300142609

20. Aaron Matthew Wall. Search Engine Optimization Book. - 2007 144 Dahlia Drive * State College * PA 16803 http://www.seobook.com/seobook12.pdf

21. Яковлев А.А. - Раскрутка и продвижение сайтов: основы, секреты, трюки. 336 страниц.

22. Сергей Людкевич. Ранжирование документов в поисковых машинах, 2005//группа "Текарт" http://promo-techart.ru/analysis/range.htm

23. Сегалович И., Маслов М. // Некоторые аспекты полнотекстового поиска и ранжирования в Яндекс // РОМИП, 2004

Размещено на Allbest.ru

...