Подходы и методы оценки эффективности применения информационных систем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналитический обзор

Подходы и методы оценки эффективности применения информационных систем

Агзамова Анна

гр. ЭУП - 538



Введение

Одной из проблем определения эффективности общесистемного и офисного программного обеспечения (ПО) является выбор методики оценки. В классической литературе, посвященной вопросу оценки эффективности, она рассчитывается по формуле:

,

Затраты - совокупные затраты на приобретение, установку и конфигурирование, сопровождение и поддержку, а также затраты связанные с простоем оборудования во время техническое обслуживание или устранения неисправностей.

Эффект - эффект, достигаемый при внедрении ПО. Однако из-за специфики использования общесистемного и офисного ПО определить прямой эффект от их внедрения (во временных или финансовых показателях) затруднительно. Вследствие этого возникает задача выбора метода оценки, все множество которых можно разделить на:

Затратные методы. Оценка производится не на основе измерения конечного продукта или результата, а на основе затраченных ресурсов или сил.

Методы оценки прямого результата. Методика оценивает прямой измеримый результат, например, снижение стоимости владения, повышение функциональности системы, снижение трудозатрат или появление побочного продукта основного трудопроизводства.

Методы, основанные на оценке идеальности процесса. Такие методики базируются на статических или динамических сравнительных алгоритмах. Базовым показателем выбирается объект рассматриваемой системы, тогда идеальной считается информационная система с лучшими для отрасли показателями затрат на единицу выхода. Популярны также подходы на базе сравнения с альтернативным решением.

Квалиметрические подходы. Такие методики комплексно рассматривают информационную систему, организуют ее измерение и обрабатывают полученные результаты статистическими, социологическими и/или экспертными методами.



1. Затратные методы оценки

Котловой метод. Метод основан на определении соотношения объемов вложений в программное обеспечение, включая внедрение и сопровождение, с размерами предприятия и направлениями его бизнеса. Часто данное соотношение задается в виде максимально-допустимого объема вложений по отношению к годовому обороту компании.

«Котловой метод» основан на признании некоторых «типичных» результатов. Это обусловлено тем, что многие компании решают вопрос об определении затрат на проекты развития ИС на основе какой-нибудь простой формулы, связывающей эти затраты с оборотами бизнеса.

Так, принято считать, что для компаний с годовым оборотом от 10 до 300 млн. долл. средний уровень затрат на развитие ИС составляет примерно 1% от годового оборота, для компаний с большим оборотом -- до 3%'. Эта оценка предлагается для относительно медленно развивающихся компаний с низким средним уровнем рентабельности -- около 10%. При высокой динамике развития, что характерно сегодня для многих сфер бизнеса в России, требования к ИС и необходимые расходы возрастают. Именно с этим связан так называемый «феномен масштаба»: относительно небольшие российские компании предъявляют довольно существенные требования к ИТ, для решения которых требуются затраты, явно не соответствующие их доходам.

Однако установление фиксированного процента расходов на ИС существенно искажает бюджетирование службы обработки информации. В самом деле, при этом директор информационной системы имеет в своем распоряжении некоторую заранее утвержденную высшим руководством сумму, которую может потратить на проекты развития ИС. Это порождает тенденцию к их сокращению, поскольку приравнивает расходы на ИС к накладным, для которых обычно устанавливаются лимиты.

Разновидностью «котлового метода» является управление по пороговым значениям эффективности применения типовых ИС (рисунок 1). Не описывая количественного измерения результата использования ИС, предлагается оценивать их по соотношению затрат на внедрение и сопровождение ИС с размерами предприятий и направлениями бизнеса.

Рисунок 1. Рекомендуемые диапазоны применимости ИС

Метод функциональной точки. Данный метод используется для определения проектных издержек. Обычно проект анализируют на основе требований пользователя: формы ввода данных, выходные формы (отчеты), доступ к базе данных и справочным данным из других систем. Эти требования подразделяются на три категории: легкие, средние и трудные. Каждая комбинация получает индивидуальный вес. Тогда средневзвешенное число называют нескорректированным расчетом функции на основе этих данных (рисунок 2).



Рисунок 2. Схема расчета числа функциональных точек

На втором этапе анализируются специфичные для проекта факторы: взаимодействие с другими системами, степень распределенности обработки данных, сложность программной логики, нормы транзакций и заданная степень повторного использования программного кода, сложность пользовательского интерфейса. Результатом этого процесса становится корректирующий фактор. Вычисление согласованной оценки числа функциональных точек проводится на основе полученных данных путем умножения нескорректированного расчета функции на корректирующий фактор.

Чтобы установить связь между числом функциональных точек и необходимым временем до окончания проекта, используют статистическую регрессию.

Изначально регрессия рассчитывается и представляется на основе статистики, собранной по предыдущим завершенным проектам фирмы.

Заметим, однако, что параметры регрессии сильно зависят от особенностей конкретной фирмы. Таким образом, ни в коем случае нельзя просто полагаться на параметры регрессии, рассчитанные другими компаниями. Для использования оценок необходима развитая детальная база данных проектов фирмы, тогда на ее основе можно сделать анализ регрессии.

Метод функциональных точек вполне подходит для получения грубой оценки проектных затрат. Он требует развития базы данных законченных проектов, что обеспечивает анализ параметров регрессии для каждой фирмы.

Total cost of ownership (ТСО - совокупная стоимость владения). Даже весьма значительные затраты на приобретение ИТ не исчерпывают всех расходов, связанных с ИС: при формировании и использовании комплекса ИТ необходимо учитывать все связанные с ним расходы в течение всего предполагаемого срока его использования -- жизненного цикла (ЖЦ), так называемую полную, или совокупную, стоимость владения (Total Cost of Ownership -- TCO).

На основе TCO директор информационной системы может анализировать плановые и внеплановые затраты, связанные с владением и использованием ИТ на протяжении всего их ЖЦ, и управлять ими. Очевидно, что совокупные затраты на ИС становятся полностью известными только после завершения жизненного цикла ИТ-проекта. До завершения проекта они могут быть только оценены, например, с использованием дисконтированных (приведенных к моменту начала проекта) интегральных затрат.

Для оценки комплекса затрат по ИТ-проекту необходимо иметь некоторую модель ИС. При этом могут применяться модели архитектуры ИС или ЖЦ ИС. Компании Interpose и Microsoft создали модель определения затрат на администрирование. В соответствии с этой моделью затраты на ИС разделяются на две группы: прямые и косвенные.

При этом капитальные затраты на аппаратно-программные средства составляют порядка 25% общей стоимости развертывания и владения ИС. Большая часть затрат связана с администрированием и технической поддержкой, которые ведутся ИТ-специалистами, а также со скрытыми расходами на управление и поддержку элементов системы самими пользователями. Модель ГСО дает структуру этих расходов и обеспечивает управление ими.

Данный метод предполагает количественную оценку на внедрение и сопровождение программного обеспечения, рассчитываемую по формуле:

,

где - оценка интегрированных затрат по проекту в момент ; Е - норма дисконтирования, отражающая временной характер финансовых ресурсов; - дисконтированная сумма фактически произведенных интегральных затрат на момент; Т - период жизненного цикла системы; - оценка интегральных затрат на проект в периоде t.

Эта модель предназначена для оценки сравнительной эффективности, так как основана на следующей предпосылке: две информационные системы характеризуются одинаковым результатом, поэтому для выбора более эффективной из них достаточно сравнить затраты, связанные с их внедрением и обслуживанием. Таким образом, отпадает необходимость решения наиболее сложной задачи - определения выгод, получаемых от информационных систем. Однако область практического использования метода существенно сужается вследствие принятого предположения о тождестве выходных параметров сравниваемых проектов.

Под совокупной стоимостью владения понимаются «полностью учтенные ежегодные расходы предприятия (а не только его IT-отдела), связанные с приобретением и, что особенно важно, использованием информационных технологий в бизнесе» Подразумевается учет не только прямых, но и скрытых, косвенных затрат, например потерь от простоев пользователей.

Учет затрат на внедрение и эксплуатацию информационных систем (ИС) способен не только выявить более эффективный их вариант при сравнении систем с аналогичными результатами, но и оценить экономическую эффективность в общем случае, поскольку эта оценка является сопоставлением получаемых выгод с осуществляемыми затратами.

Модель ТСО способствует также оперативному выявлению текущих вопросов, показывает, что и как надо изменить, и обеспечивает постоянную обратную связь в управлении затратами. Например, согласно данным компании Interpose, компьютер под управлением операционной системы MS Windows NT Workstation 4.0 обходится организации примерно в 6500 долл. ежегодно (рисунок 3).

Рисунок 3. Усредненное распределение затрат для MS Windows NT 4.0

ТСО и оценка рисков. Решения об инвестициях в ИС, как и любые другие деловые решения, принимаются исходя из экономической целесообразности, определяемой тремя факторами: выгодой, риском и расходами. Методика ТСО дополнена компанией NTR Lab вычислением стоимости рисков. Для того чтобы описать набор возможных рисков, необходимо опираться на некоторую общую модель ИС, для элементов которой описываются соответствующие риски. Выделяют несколько принципиально различных типов рисков:

бизнес-риски -- возможности бизнес-потерь, связанные с эксплуатацией ИС (бизнес-использования, business use case), возникающие в конечном счете из-за технических рисков. Это -- статические бизнес-риски;

риски бизнес-неопределенности, связанные с развитием бизнес-процессов (изменения, change cases) и негибкостью ИС, приводящей к неоптимальному функционированию. Это -- динамические бизнес-риски;

проектные риски, возникающие при создании ИС; технические риски, состоящие в отказах, искажении данных и т.п.

Каждый вариант бизнес-использования реализуется с помощью набора операций соответствующих бизнес-процессов, а бизнес-риск возникает по причине неисполнения тех или иных операций. Поэтому такие операционные риски являются источниками бизнес-рисков. В свою очередь операционные риски для автоматизированных операций могут возникать по причине технических рисков. С другой стороны, бизнес-риск может быть парирован (снижен, устранен) организацией процесса и/или архитектурным решением. Диаграмма соотношений рисков представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Диаграмма соотношений рисков



На основе описания бизнес-процессов (операций) выявляются бизнес-риски (в терминах бизнес-потерь). Это описание является параметрическим -- бизнес-потери могут зависеть от продолжительности действия риска, частоты его возникновения и т.п. Для крупных ИС выявляется порядка 20--30 бизнес-рисков, из которых значимыми при создании ИС можно считать 7--10. Каждый значимый риск переводится в экономическую модель, позволяющую оценить его степень в зависимости от параметров.

При сравнении вариантов реализации ИТ-проектов для каждого элемента ИС (аппаратные и программные средства, СУБД, прикладные комплексы) наравне с расчетом плановых затрат владения рассчитывают вероятности технических рисков, связанных с их использованием. На основе диаграммы соотношения рисков строится матрица соответствия технических и бизнес-рисков (по созданным экономическим моделям находят количество реализаций бизнес-рисков на единицу технического) и находится стоимость владения каждым вариантом реализации ИТ-проекта, ассоциированная с бизнес-рисками.

2. Методы оценки прямого результата

Потребительский индекс (Customer index). Этот метод предполагает оценку результатов внедрения ПО в виде совокупности индексов, отражающих положительные изменения в работе компании (увеличение доходов, снижение затрат, увеличение оборотов, увеличение клиентской базы и т.п.).

Эта методика разработана компанией Andersen Consulting и первоначально была ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления; она побуждает компании определять истинные экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Хотя часто трудно установить прямую связь между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа клиентов, организации могут получить новые возможности принятия решений, определяя, как такие приобретения повлияют на потребительскую базу: численность и состав клиентов. Такой подход неприемлем для компаний с небольшим числом потребителей (крупные строительные компании), но хорошо подходит для предприятий, ориентированных на многомиллионную аудиторию (операторы сотовой связи, интернет-проекты), где число потребителей влияет на все аспекты бизнеса.

Applied information economics (AIE - прикладная информационная экономика) - методика аналогична потребительскому индексу, но в отличии от нее также предполагает оценку различных субъективных показателей, например, простота работы с системой, удовлетворенность клиентов и т.п.

AIE -методика, разработанная в компании Hubbard Ross. Она вводит единицы измерения традиционных нематериальных активов, таких, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация. Для определения ценности информации применяются инструментальные средства теории управления портфелем активов {Portfolio Management) и статистики.

Одним из направлений использования методики AIE является оценка инвестиций в инфраструктуру. Компании часто оценивают инвестиции в инфраструктуру, опираясь на ТСО, не придавая значения некоторым критически важным моментам: инфраструктура субсидируется другими бизнес-процессами, но оценка этих бизнес-процессов не учитывает затраты на инфраструктуру, и их прибыль оказывается завышенной. Компании должны использовать теорию выбора при оценке инвестиций в свою инфраструктуру. Увеличение пропускной способности бизнеса дает возможность «выдержать» непредсказуемый рост спроса на ресурсы, т.е. обеспечивает определенную гибкость и может позволить в будущем избежать некоторых затрат. Поэтому для обоснования инвестиций в инфраструктуру нужно подготовить оценки рисков, которые сводятся к умножению потенциальных затрат, которых в будущем можно было бы избежать, на вероятность того, что это произойдет. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, что часто бывает при инвестициях в ИТ. Методика AIE предполагает, что компании должны быть готовы потратить 1--2% всех инвестиций только на то, чтобы корректно оценить их объем.

Методика предполагает, что кажущиеся неизмеримыми выгоды от проекта можно количественно оценить. Рассмотрим, например, выгоду «более удобный доступ сотрудников к информации». На основании данных, получаемых при опросах сотрудников, программное обеспечение компании дает возможность количественно оценить ответы на такой, например, вопрос: позволяет ли более удобный доступ к информации быстрее принимать решения? Вопросы могут зависеть и от вида деятельности компании. Например, если сотрудник страховой компании ответит на запрос клиента в течение часа, приведет ли это к увеличению вероятности заключения сделки, и если да, то на сколько процентов при этом повышается эта вероятность?

Аналогичным образом программа может быть использована для количественной оценки неизмеримых показателей выгодности проекта при помощи количественно-вероятных критериев (где вводной информацией служат ответы опрашиваемых с присвоенной количественной оценкой вероятности, то есть пять баллов для оценки "очень вероятно", один - для "маловероятно" и т. п.). Таким образом, оценке, основанной на качественных суждениях опрашиваемых, может быть присвоено адекватное количественное выражение.

Хаббард говорит, что система, которая дает вероятностное распределение оценки доходности проекта, отражает внутреннюю неопределенность критериев оценки возможного дохода по конкретному проекту. Таким образом, вместо единичной оценки доходности проекта AIE рассчитывает вероятностное распределение ROI, по сути являющееся совокупностью возможных результатов доходности проекта с указанием вероятности каждого результата. Хаббард может, например, рассчитать, что проект имеет ROI = 50% и вероятность этого результата равна 40%. Но, признавая риски, связанные с возможностью преждевременной отмены проекта или неполного его внедрения, он также может сделать вывод, что проект одновременно имеет десятипроцентную вероятность отрицательного ROI. На основании данных, предоставляемых менеджерами компании, Хаббард рассчитывает пороговый риск для компании клиента в отношении конкретного инвестиционного проекта. Если менеджеры согласны максимум на 15% риска отрицательного ROI в обмен на вероятный ROI, равный 50%, то проект получает «добро» на внедрение. Если же менеджеры готовы мириться лишь с пятипроцентной вероятностью убыточности проекта, то он не будет принят.

Economic value sourced (EVS - источник экономической стоимости).

Подход EVS для оценки и управления инвестициями в ИТ-проекты предлагает компания MetaGroup.

Согласно идее, заложенной в модель EVS, существует только четыре способа, с помощью которых ИТ могут создавать дополнительную стоимость:

1) увеличение дохода;

2) увеличение производительности;

3) уменьшение временного цикла;

4) уменьшение риска.

Расширяя для оценки эффективности ИТ использование таких инструментальных средств, как внутренняя норма прибыли и возврат инвестиций, методика EVS определяет параметры времени и риска и добавляет их в уравнение определения рисков. Методика EVS рекомендует определять возможный риск, даже если из-за новой ИС продукт появится на рынке на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если производственный цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц. Методика EVS является классическим примером методик оценки экономии ресурсов.

Можно сказать, что модель EVS, как и ряд других моделей, представляет собой надстройку к традиционным методикам, но для более корректной оценки она предполагает расчет стоимости рисков и времени. В этом модель EVS концептуально схожа с такими моделями, как модель AIE.

Economic value added (EVA - экономическая добавленная стоимость). Данная методика предполагает определение эффекта как фактическую прибыль от использования ПО, которая равна чистой операционной прибыли за минусом стоимости капитала.

EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов -- Стоимость капитала

Компания Stern Stewart разработала также концепцию «Система управления на основе показателя EVA» -- так называемый EVA-based Management. Это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений и позволяет моделировать, проводить и оценивать принимаемые решения с позиций максимизации роста стоимости компании. В основе этой концепции лежат несколько принципов:

собственники инвестируют капитал для получения дохода;

компания создана для получения дополнительного дохода;

персонал компании мотивирован на прибавление акционерной стоимости.

Применительно к ИТ-проектам EVA-based Management означает:

при использовании интеллектуального капитала в ИТ-проектах необходимо учитывать его стоимость и «платить» за него, как за труд сотрудников;

ИТ-специалисты должны продавать свои услуги другим бизнес-подразделениям по ценам, эквивалентным ценам на внешнем рынке.

Такой подход позволяет рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, четко определяя, как увеличиваются доходы акционеров; результатом внедрения такой системы управления будут так называемые 4М:

Measurement (измерение) -- система создает оценку деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании;

Management system (система управления) -- система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая установление целей, стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов;

Motivation (мотивация) -- система вознаграждения на основе показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров;

Mindset (стиль мышления) -- внедрение данной системы управления и вознаграждения ведет к изменению корпоративной культуры.

Однако следует иметь в виду, что жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, ИТ, корпоративная культура.

3. Методики, основанные на идеальности процесса

Данные методы основаны на сравнении результатов внедрения ПО с уже существующими хорошими (идеальными) примерами. И предполагается, чем ближе мы приближаемся к этим примерам, тем выше эффективность внедряемого ПО. К таким методам относятся:

Среднеотраслевые результаты. В этом случае оценка результативности внедрения ПО проводится по сравнению со средними отраслевыми результатами. Эти результаты обычно приводятся в открытых публикациях и маркетинговых материалах.

При реализации крупного ИТ-проекта, например при внедрении корпоративной ИС, затраты на оценку эффективности внедрения ИС путем детального анализа последствий внедрения оказываются непроизводительными расходами. Но вопрос об эффективности внедрения остается. В этих ситуациях оценка результативности внедрения проводится по «средним отраслевым результатам», такие результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Типичными результатами внедрения можно считать такие достижения: 15--25% увеличения производительности; 10--20% уменьшения складских запасов; 20--50% сокращения сроков выполнения заказов.

Более детальная и количественная оценка возможна при точном указании целей внедрения, когда внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а для решения локальных задач, связанных с заменой некоторых участков учета или управления.

Gartner Measurement (Гартнер-измерение). Согласно этому методу эффективность определяет, насколько данная информационная система соответствует нуждам пользователя. При этом ориентирование идет не только на внутренние возможности системы, но и на субъективное мнение клиентов и объективные данные различных вариантов внедрения. Для этого измеряются или качественно оцениваются следующие критерии:

время, затраченное на настройку системы;

реализованные функциональные возможности;

среднее число пользователей на один сервер;

среднее и пиковое число транзакций в единицу времени;

стоимость одной транзакции;

среднее и пиковое время отклика системы;

используемые методы обучения;

стоимость инфраструктуры информационной системы на одного пользователя.

GartnerMeasurement -- методика, созданная известной консалтинговой компанией Gartner Group, она используется компанией при оценке качества внедрения мощной ИС SAP R/3. Gartner Group ведет подробную базу данных по доступным инсталляциям SAP и на этой основе проводит оценку сильных и слабых сторон конкретных вариантов внедрения.

На основе такого исследования Gartner Group оценивает конкретный вариант внедрения, сравнивает его с другими и дает рекомендации: по улучшению работы ИС; по подбору оптимальной конфигурации компьютеров; по наиболее эффективным для данного клиента методикам обучения; по интеграции ИС с другими системами заказчика. Методология GartnerMeasurement может быть использована и для сравнительного анализа нескольких систем. Очень важно при этом определить, насколько ИС соответствует нуждам пользователя, для чего экспертам надо ориентироваться не только на внутренние возможности системы и фирмы-разработчика, но и на субъективные мнения клиентов и объективные данные о различных вариантах внедрения.

Return of investment (ROI - возвратность инвестиций). Суть методики заключается в выборе для компании типового проекта, оптимального по показателю сроков возврата инвестиций в ПО.

ROI обычно выражается в процентах, реже -- в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат, доходность инвестированного капитала, норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль/убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль/убытки по управленческому учёту или чистая прибыль/убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции.

Простой способ оценить эффективность инвестиции -- вычислить отношение всей прибыли, полученной в период владения инвестиционным активом к величине осуществленной инвестиции. Этот показатель называется доходностью за период владения активом. Он выражает то, насколько объём осуществленной инвестиции вырос к концу рассматриваемого периода.

где -- прибыль, полученная в каждый год периода владения активом.

HPR = ((Стоимость инвестиции к концу периода) + (Любой доход, полученный в период владения инвестиционным активом, например дивиденды) -- (Размер осуществленной инвестиции)) /(Размер осуществленной инвестиции)

Чтобы упростить сравнение инвестиций осуществляемых на разные периоды показатель доходности за период владения активом пересчитывают в годовое исчисление (пересчитывают на год). Чтобы получить доходность за период владения в годовом исчислении необходимо разделить ее на продолжительность периода владения, тогда в знаменателе формулы появляется значение периода владения. Таким образом рассчитывается окупаемость инвестиции.



4. Квалиметрические методы

Total economic impact (TEI - модель совокупного экономического эффекта). В качестве затратной компоненты данного метода используется модель ТСО, а эффект рассчитывается на основе следующих факторов:

Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (costbenefit analysis).

При оценке затрат руководители информационных служб оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска.

Преимущества. Сравнение вариантов организации труда существующей и в прогнозируемой информационной системе (как было - как будет). Оценка различий и сопоставление результатов с целями проекта позволяет определить преимущества или недостатки новой информационной системы.

Гибкость. Гибкость информационной системы оценивается с точки зрения ее расширяемости, а также ее адаптируемости к новым условиям. Одним из гарантов гибкости является использование стандартизированных и унифицированных решений, а также продуманная архитектура информационной системы.

Риск. Подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в ИТ.

Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.

Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например: разработка своими силами или покупка, продукты Oracle или продукты Sybase) особенно если два эти варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, чьи преимущества и недостатки оценить сложно.Balanced scorecard (BSC - сбалансированная система показателей) -- это методика анализа состояния и система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии аспекты деятельности организации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.)4. По определению авторов, название отразило баланс между кратко- и долгосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми измерителями, между индикаторами отставания и лидерства, а также между направлениями внешней и внутренней деятельности. В ряде источников для обозначения BSC используются также термины «сбалансированные счетные карты», «сбалансированные оценочные ведомости», «карта балльных оценок», «сбалансированная система оценочных индикаторов», «ведомости сбалансированных показателей», «сбалансированные карты показателей», «сбалансированный счет очков» и даже «карта вкладов».

Поскольку каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях, на основе BSC можно более четко очерчивать связи между бизнес- стратегией и использованием технологии. BSC дает основания для понимания того, что ИТ не просто служат для поддержки бизнес-процессов, а обеспечивают возможность реализации гибкой организации на основе централизованной бизнес-стратегии. Для этого необходимо отказаться от долговременных циклов разработки систем и реализовывать решения в течение нескольких месяцев, если не недель.

Система BSCтранслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSC состоят в следующем.

1. Стратегическое развитие фирмы оценивается, как минимум, в следующих четырех направлениях (риcунок 5):

финансы (эффективность бизнеса как отдача на вложенный капитал); потребители (оценка рыночных позиций и полезности продукции фирмы с точки зрения конечных потребителей);

внутренние бизнес-процессы (оценка эффективности бизнес-процессов);

обучение и рост (способность фирмы к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения).

Рисунок 5. Принципиальная структура BCS



2. Концепция BSC согласует корпоративную стратегию с действиями по ее реализации, переходя от целей к бюджетам и планам мероприятий.

3. Для успешного достижения стратегии устанавливаются мониторинг и обратная связь в системе стратегического управления. Для этого стратегические цели предприятия декомпозируются в набор критических факторов успеха (Key Performance Indicators -- KPI).

Для отражения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности; их состав, количество и методы их расчета очень специфичны для каждой фирмы.

5. В системе на основе BSC используются два типа показателей: одни измеряют достигнутые результаты, другие отражают процессы, способствующие достижению результатов. Обе категории показателей должны быть согласованы друг с другом, так как для достижения первых нужно реализовать вторые.

6. Оценочные показатели BSC должны отражать причинно-следственные связи мероприятий в различных направлениях с финансовыми результатами деятельности. Каждый инструмент оценки должен стать элементом цепи причинно-следственных связей, представляющей стратегию.

Предложенные четыре направления BSC можно расположить в порядке увеличения долгосрочности их оценок.

Направление «Финансы», как правило, отражает прошлое, т.е. «истекший период». Ограниченность таких показателей известна, однако им, бесспорно, отводят роль «критического резюме управленческой деятельности». Направление «Потребители» показывает настоящее, т.е. оценка размера рынка и лояльности покупателей раскрывает причины ожидаемых финансовых результатов за текущий период. Направление «Внутренние бизнес-процессы» -- это оценка ближайшего будущего. Оценка времени, качества и стоимости операций по созданию товара -- это оценка конкурентных преимуществ существующей технологии, позволяющих на короткий период прогнозировать рынок, активность покупателей и их интерес к продукту. Направление «Обучение и рост» -- это оценка будущего в долгосрочной перспективе. Оценка интеллектуального потенциала работников, их стремления к профессиональному росту, использование передовых технологий -- все это позволяет более надежно говорить о конкурентном преимуществе в длительной перспективе.

Таким образом, направления BSC можно выстроить в цепочку: прошлое -- настоящее -- ближайшее будущее -- долгосрочная перспектива. При практической же оценке ИС рекомендуется следовать обратным путем: показатели должны выстроиться в причинно-следственную цепь, результат которой проявляется в финансовом направлении BSC (рисунок 6).

Рисунок 6. Причинно-следственная связь направлений BSC

5. Оценка методов

Результаты возможности применения различных методов приведены в таблице 1.



Только два метода оценки соответствуют всем перечисленным факторам: это Gartner Measurement и TEI.

Особенность использования метода Gartner Measurement для оценки эффективности, является необходимость в большой и подробной базе данных (БД) ранее проведенных инсталляций. Что делает его использование весьма затруднительным.

Что касается метода TEI, то его использование для оценки эффективности не нуждается в наличие большой БД, а использование модели ТСО в качестве затратной компоненты данного метода позволяет полностью разобраться в структуре расходов связанных с ИС. Эффект рассчитывается на основе дополнительных факторов, которые позволяют определить преимущества или недостатки новой информационной системы, оценить гибкость новой ИС, а так же учесть возможные финансовые риски при внедрении новой ИС. Все это позволяет получить достаточно точную оценку и делает метод TEI оптимальным для расчеты эффективности общесистемного и офисного ПО.

6. Подходы оценки проектов ИТ и ИС

Портфельный подход.

Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании - это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.

ИТ-портфелем организации называем полный набор IТ-проектов организации, т.е. ИТ-портфель - это набор всех проектов организации, в которых использование ИТ критически влияет на результаты проекта, и где основной объем технических работ выполняют ИТ-специалисты.

Если целью процесса управления одним проектом является достижение целей проекта в определенные сроки и бюджет, то выполнение портфеля проектов ориентировано на достижение стратегических целей организации по совокупности выполнения проектов портфеля. Таким образом, портфельный подход подразумевает:

- расстановку приоритетов между проектами в соответствии со стратегическими задачами организации;

- распределение ресурсов между проектами в соответствии с приоритетами;

- единые методы управления для всех проектов портфеля.

Особенности портфельного управления IT-проектами:

1. Проекты в ИТ портфель отбираются из текущих IТ-проектов и ИТ-инициатив, возникающих в организации.

2. Не все ИТ-задачи могут быть выполнены. Часто бывает, что инициативы не согласованы друг с другом или противоречат друг другу. Как выбрать, что важнее для организации: CRM-решение или каналы связи до филиалов, или, может быть, создание интернет-магазина?

3. Эффективное управление портфелем подразумевает необходимость избавляться от проектов, если они не приносят желаемой отдачи и не соответствуют стратегическим целям компании, и оставлять только те проекты, которые принесут больший результат бизнесу.

Чтобы сформировать портфель IT-проектов нужно:

1. Определиться с ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой предприятия.

2. Определить, какие параметры каждого IT-проекта нужны, чтобы:

- оценивать его в ИТ портфеле,

- при быстром прочтении отчета получить общее и четкое представление о состоянии проекте в текущий момент времени.

3. Задать совокупные критерии оценки портфеля IT-проектов.

4. Сформировать списки текущих IТ-проектов и ИТ-инициатив.

После того как ИТ-портфель сформирован, важно организовать регулярную работу над ним:

1. Предоставление отчетов по всем проектам.

2. Рассмотрение ИТ-инициатив совместно с заинтересованными представителями бизнес-подразделений, имеющими полномочия принимать решения.

3. Регулярный пересмотр целей в ИТ-стратегии.

4. Регулярный анализ ИТ-портфеля и оценка его сбалансированности.

Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений.

Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии. Если не использовать портфельное управление в ИТ, то возникают следующие проблемы:

- отсутствуют определенные процедуры обсуждения предлагаемых IT-проектов;

- приоритеты отдаются срочным проектам, чем важным или работа выполняется по очереди, а не по реальной важности;

- почти все IT-проекты запускаются по инициативе руководства, ответственного за тот или иной участок работы;

- запускается намного больше IT-проектов, чем компания способна реализовать в текущий момент;

- часто встречаются ситуации, когда хорошие IT-проекты вытесняются плохими за счет политического влияния заинтересованных руководителей;

- сотрудники одного подразделения не знают, какие IT-проекты выполняются в соседних подразделениях;

- перечень выполняемых проектов не ведется или редко пересматривается, что приводит к отсутствию единой «картины» по использованию ИТ в компании.

Бюджетный подход.

Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда.

Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, "заказывает" разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

Основываясь на таком подходе, многие крупные консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач ИТ за пределы компании) в таких крупных компаниях имеет самое практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста - вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем.

Проектный подход.

Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.

Ирония заключается в том, что расчет NVP или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т.п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено). В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.

Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85% вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI).

Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной системы на три вида:

Расчетный эффект - рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т.п.). Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.

Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров для инвентаризации). В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной и внушительной стоимостью.

"Тонкие" эффекты - рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.

Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем - это рост производительности труда:

экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;

эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;

сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.

Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.

7. Оценка рассмотренных подходов

Используя критерии оценки и все критериев (5-ти балльная шкала), сравним и проанализируем применимость описанных подходов.



Подход	Точность измерения эффекта (5)	Точность измерения затрат(5)	Простота применения (3)	«Дешевизна» применения (4)	Суммарный балл
Портфельный	3	4	5	4	66
Бюджетный	3	5	4	3	64
Проектный	5	5	3	4	75

С учетом суммарного балла, наиболее оптимальным для применения является проектный подход. Портфельный подход является самым популярным и относительно простым для применения, а бюджетный подход наиболее точно измеряет затраты. Но, наиболее важным является точность измерения как затрат, так и эффективности. Для достижения этих целей боле других применим проектный подход, который, при грамотном подходе, позволяет наиболее точно оценить эффективность ИС.



Выводы

Итак, среди рассмотренных методов и подходов был выделен метод ССВ(TCO) и проектный подход можно сказать, что применение метода ССВ либо проектного подхода производится с учетом определенных условий.

1. В ситуации, когда невозможно глубоко обследовать предприятие и нет доступа к большому объему подробных данных, но есть возможность сравнения аналогов ИС, наличие данных о затратах, то оптимальным будет применение метода ССВ.

2. В ситуации, когда необходимо наиболее точно оценить эффект от применения ИС, когда есть доступ к большому объему подробных данных для обследования предприятия с учетом его специфики, то оптимально применение проектного подхода.

программный обеспечение сопровождение

Размещено на Allbest.ru

...