Процессы проекта внедрения программных средств

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Проект (общая информация и определения)

2. Процессы

2.1 Этап инициации

2.2 Процесс планирования

2.2.1 Разработка календарных графиков работ

2.2.2 Планирование

2.2.3 Оценка рисков

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для многих руководителей. В средствах массовой информации довольно часто ведутся диалоги о планировании или реализации информационных, инвестиционных, организационных и тому подобных проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по факту, осуществляет функции управления проектом.

Методика управленческого проектирования и системного планирования нашла своё применение практически во всех направлениях жизнедеятельности человека, программные средства являются неотъемлемыми частями информационных технологий и традиционных систем, таких как транспортные, военные, здравоохранения и финансовые. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причём стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

Однако, несмотря на растущую потребность в упорядочении и повышении эффективности управления проектами в современной организации, базовые концепции и методы системного управления проектами остаются неизвестными значительному числу менеджеров.

Целью данного отчёта является изучение процессов проекта внедрения программных средств, получение практических навыков в области планирования, управления и оценки информационного проекта.

В процессе изучения мы:

1) рассмотрим общую информацию, характеристику и классификацию проектов;

2) рассмотрим принципы управления информационными проектами.

3) разберём по пунктам этапы планирования информационного проекта, а именно: этапы создания информационного проекта, подготовка информационного проекта, риски информационных проектов и их особенности, эффективность управления информационными проектами, эффективность управления исследовательскими проектами, эффективность управления информационным проектом.

В данной работе также будут рассмотрены процессы планирования, инициации, менеджмента принятия решений, менеджмента рисков, менеджмента конфигураций.

1. ПРОЕКТ (ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ)

Для начала определимся с терминами и понятиями, которые будем использовать в процессе написания данного отчёта. В этой главе даны определения проекта как такового, а также приведено краткие характеристики его обязательных составляющих, а также механизм взаимодействия отдельных его составляющих друг с другом.

Итак, что же такое проект?

Ответить на этот и многие другие подобные вопросы нам поможет Национальный стандарт Российской Федерации «Информационная технология системная и программная инженерия процессы жизненного цикла программных средств (ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010) введённый 1 марта 2012 года. [1]

Настоящий стандарт, используя устоявшуюся терминологию, устанавливает общую структуру процессов жизненного цикла программных средств, на которую можно ориентироваться в программной индустрии. Он также определяет процессы, виды деятельности и задачи, которые используются при приобретении программного продукта или услуги, а также при поставке, разработке, применении по назначению, сопровождении и прекращении применения программных продуктов. Понятие программного средства включает в себя встроенный фирменный программный компонент. Настоящий стандарт устанавливает также процесс, который может использоваться при определении, управлении и совершенствовании процессов жизненного цикла программных средств.

Проект (project): попытка действий с определёнными начальными и конечными сроками, предпринимаемая для создания продукта или услуги в соответствии с заданными ресурсами и требованиями.

Проект может рассматриваться как уникальный процесс, включающий в себя скоординированные и управляемые виды деятельности, а также может быть комбинацией видов деятельности из процессов проекта и технических процессов.

Таким образом, комбинирую эти определения мы получим наиболее ёмкое определение проекта, проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определёнными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определённых целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

Наиболее характерными признаками проекта, являются:

а) Уникальность - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты;

б) Временность -- любой проект имеет чёткие временныме рамки;

в) Последовательная разработка -- любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги; [3]

Анализируя вышеописанный стандарт, в самом начале мы сталкиваемся со словосочетанием «Жизненный цикл». Стандарт даёт такое определение данному понятию:

Жизненный цикл (life cycle): развитие системы, продукта, услуги, проекта или других изготовленных человеком объектов, начиная со стадии разработки концепции и заканчивая прекращением применения. [1]

Процесс (process) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. [1] Цель выполнения процесса это изготовление какого-либо продукта (артефакта), существенное изменение состояния, удовлетворение заданных ограничений, например требований, конечных целей и т.п. Цель процесса - чтобы реализация процесса обеспечивала ощутимую пользу правообладателям.

Выход процесса (process outcome): наблюдаемый результат успешного достижения цели процесса.

Продукт (product): результат процесса.

Подводя итог

2. ПРОЦЕССЫ

В настоящем отчёте [1] проект выбран как основа для описания процессов, относящихся к планированию, оценке и управлению. Принципы, связанные с этими процессами, могут применяться в любой области менеджмента организаций.

Существуют две категории процессов проекта. Процессы менеджмента проекта используются для планирования, выполнения, оценки и управления продвижением проекта. Процессы поддержки проекта обеспечивают выполнение специализированных целей менеджмента.

Процесс может реализовываться одной или несколькими организациями.

Основными отличиями процессов от проектов видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определённые сроки.

Выделяют несколько групп управления проектами, они могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Освещённые ниже этапы процессов характерны для большинства проектов и подробнее описаны в последующих разделах отчёта.

2.1 Этап инициации

Инициация проекта - процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

На данном этапе определяются требования инициируемого проекта. Инициация проекта может включать следующие процедуры:

- разработка концепции проекта:

- анализ проблемы и потребности в проекте;

- сбор исходных данных;

- определение целей и задач проекта;

- рассмотрение альтернативных вариантов проекта.

- рассмотрение и утверждение концепции.

- принятие решения о начале проекта:

- определение и назначение менеджмента проекта;

- принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

После определения требований, целей и задач проекта, разработки его концепции менеджер должен оценить осуществимость проекта, проверяя, что ресурсы (персонал, материалы, технологии и окружающая среда), необходимые для выполнения и управления проектом, доступны, адекватны и выделены, а также что сроки завершения проекта достижимы, рассмотреть возможные альтернативы проекту.

После прохождения полного цикла вышеуказанных процедур процесса инициации выпускается документ под названием «Устав проекта» в котором документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.

Устав проекта - основополагающий документ проекта. Разработка Устава проекта - процесс, который относится к группе процессов инициации проекта.

Базовая версия устава проекта утверждается ответственным за его утверждение лицом и является признанием того, что работы по проекту могут быть начаты. Все изменения, касающиеся целей проекта, согласовываются с заказчиком проекта и обязательно вносятся в устав проекта.

По мере необходимости и при согласии всех заинтересованных сторон требования проекта могут быть изменены на этом этапе для достижения критериев завершения. За подготовку и внесение изменений в Устав проекта в компании необходимо назначить ответственное лицо.

За подготовку и внесение изменений в Устав проекта в компании необходимо назначить ответственное лицо.

Изменения в Устав проекта должны вноситься в следующих случаях:

- произошли изменения в параметрах проекта (сроки, содержание, бюджет, качество);

- произошли изменения в требованиях заказчика проекта;

- произошли изменения в параметрах продукта проекта;

- произошли изменения во внутренних/внешних условиях проекта.

Изменения в Устав проекта должны быть оформлены соответствующим образом, а внесение изменений в Устав проекта должны быть санкционированы руководителем проекта.

По завершении проекта Устав проекта и все изменения к нему должны быть включены в Архив проекта. После завершения проекта, которое фиксируется приказом, изменения в Устав проекта запрещены.

2.2 Процесс планирования

Процесс планирования - это непрерывный процесс определения лучшего способа действия для достижения целей проекта с учётом внутренних и внешних изменений.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций --участников проекта.

Усилия, предпринимаемые для планирования, всегда необходимо соизмерять с целями проекта и пользой, полученной при планировании информации.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании. Как правило, план проекта не остаётся неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учётом текущей ситуации.

Для управления проектами характерно признание неизбежности отклонений от первоначального плана, каким бы идеальным он не был. Это обусловлено тем, все предусмотреть заранее невозможно и что непредвиденные обстоятельства неизбежны.

Изменения, происходящие на протяжении проекта, влекут за собой необходимость возврата к одному или нескольким процессам планирования, а, возможно, и к процессам инициации.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и выполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей включая составления контрактных предложений, заключение контрактов, завершение проекта.

Исходя из этого, планирование - это последовательный и повторяющийся процесс. Последовательная детализация плана проекта называется «планированием набегающей волной» («rolling wave planning»).

Планирование проекта, разработка плана управления проектом и документов проекта должны происходить с привлечением всех заинтересованных сторон проекта.

проект информационный планирование создание

2.2.1 Разработка календарных графиков работ

Для соблюдения и анализа сроков выполнения задач проекта, своевременного завершения этапов проекта разрабатываются графики работ.

В процессе составления календарного плана работ в проекте, который включает определение перечня работ проекта, их логические взаимосвязи, исполнителей и продолжительности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и, на их основе, сроки выполнения работ проекта широко применяется популярный тип столбчатых диаграмм, разработаный Генри Л. Гантом в 1910 году и получивший название в честь создателя название «Диаграмма Ганта».

Иллюстрация 1. Генри Лоуренс Гантт (Фото Википедии)

Диаграмма Ганта - это один из инструментов планирования проекта, для соблюдения и анализа сроков выполнения задач проекта диаграмма Ганта - незаменимый инструмент, наглядно показывающий ход выполнения проекта и предоставляющий возможность сравнить плановые сроки с фактическими.

Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, длина которых соответствует длительности задач, и точки, обозначающие завершение задач (в качестве завершения задач могут выступать ключевые события, называемые также вехами).

Диаграмма Ганта относится к типу столбчатых диаграмм и носит название ленточной диаграммы, она показывает взаимосвязи между задачами, длительности задач, длительность всего проекта.

Задачи в виде иерархического дерева обычно находятся в левой части диаграммы Ганта. Каждой задаче в правой части диаграммы соответствует отрезок, привязанный к временной шкале.

На рисунке 1 изображён образец календарного графика производства работ по капитальному ремонту здания поликлинического отделения Городской клиничекой больницы № 53 в рамках исполнения программы Модернизации здравоохранения города Москвы 2011-2012 годах.

Данный график по своей сущности является диаграммой Ганта, график наглядно демонстрирует этапы капитального ремонта, виды работ производимые в рамках данных этапов, динамику их изменения во времени и значимость того или иного этапа, указанную в процентном соотношении по отношению к полному набору работ по всему контракту (из расчета контракт-100%). Как описано выше данный график являлся неотъемлемой частью государственного контракта на выполнение строительно-монтажных работ капитально характера и использовался инженером технического надзора за строительством со стороны заказчика при определении объёмов производства работ, их локации во временном пространстве, а также для последующего контроля хода выполнения работ, докладу руководству, расчета штрафных санкций подрядной организации за срывы сроков производства работ и.т.п.



Рисунок 1

График, указанный на рисунке 1 использован в данном отчёте лишь как пример и не обязательно должен использоваться в строительстве, данный тип графиков (диаграмм) используется и при реализации информационных проектов, в данном отчете он представлен как наглядное пособие, которое отображает такие обязательные для диаграммы Ганта атрибуты как:

- иерархическая, древообразная структура перечня задач;

- распределение задач во времени;

- взаимосвязь задач;

- метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач («Веха»).

2.2.2 Планирование

Планирование. Планирование имеет основное значение для любого проекта, поскольку проект означает выполнение того, что до сих пор не выполнялось. Поэтому этот процесс включает в себя относительно много взаимозависимых субпроцессов (этапов). Эти зависимые субпроцессы состоят из:

· планирования целей -- разработки постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта). Этот этап планирования осуществляется до применения пакетов управления информационными проектами;

· декомпозиции целей -- декомпозиции этапов проекта на более мелкие и управляемые компоненты для обеспечения действенного контроля. Такая декомпозиция осуществляется посредством составления иерархической структуры работ (ИСР) - разбиения проекта на этапы, субпроекты, фазы и т. д. до того уровня, на котором осуществляется учёт и контроль выполнения;

· определения состава работ (операций) информационного проекта - составления перечня операций, которые входят в выполнение различных этапов проекта;

· определения взаимосвязей операций -составления и документирования технологических взаимосвязей между операциями;

· оценки длительностей (объёмов) работ - оценки количества рабочих временных интервалов (необходимых объёмов работ), необходимых для завершения отдельных операций;

· определения ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта -- определения общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации);

· назначения ресурсов-определения ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ информационного проекта;

· оценки стоимости-оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, и фиксированных затрат на отдельные операции;

· составления расписания выполнения работ-определения последовательности выполнения работ проекта, длительности операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат;

· оценки бюджета- приложения оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (определение стоимости отдельных элементов ИСР) и определения распределения необходимых затрат во времени;

· разработки плана выполнения проекта -- интеграции результатов остальных субпроцессов для составления полного документа.

Одно из важнейших условий успешности информационного проекта - наличие чётко определённых реально достижимых, перспективных и текущих целей, которые непосредственно порождаются проблемами. Описание целей проекта определяет его сущность. Цели структурируются по своей значимости и все нижестоящие по отношению к главной выступают как задачи, которые необходимо выполнить в установленный срок в ходе подготовки, осуществления и внедрения проекта.

Заказчиками проекта могут быть любые юридические и физические лица, государственные учреждения, внебюджетные и благотворительные фонды и иностранные инвесторы и фонды.

Процедуры оформления заявочных материалов на выполнение проектов строго регламентированы, особенно если финансирование проекта осуществляется за счёт государственных бюджетных средств. Для выполнения и осуществления мероприятий по созданию проекта, создаётся рабочая группа, состоящая из руководителей и специалистов-исполнителей. Состав и структура команды зависят от значимости и требований проекта. Рабочую группу формирует руководитель или менеджер проекта. При подборе участников группы наряду с профессиональными, учитываются факторы совместимости и личностные качества.

Одновременно с подготовкой документов на выполнение информационного проекта - заявок, договоров на создание научно-технической продукции, согласования цены на неё, осуществляется осмысление проекта, как системы взаимоувязанных, взаимообусловленных элементов, находящихся в единстве и выполняющих различные (конкретные) функции в отличие от проекта в целом. Системное представление обладает рядом достоинств и позволяет получить синергетический эффект в результате совместной деятельности участников.

Материальным воплощением полного осмысления проекта служит разработка методики и технико-экономического обоснования информационного проекта. Важнейшими элементами технического задания являются: цель работы, область применения результатов, содержание работы, программа её выполнения, технико-экономические и другие показатели, требования к работе уровню и способом её выполнения, результаты работы, научная, научно-техническая и практическая ценность ожидаемых результатов; предполагаемое использование результатов и вид, форма представления отчётных материалов.

Когда приняты и утверждены стартовые материалы и документы, подготовлены организаторские условия выполнения проекта осуществляется планирование выполнения работ - такая стадия подготовительного процесса, которая предусматривает учётное определение предметной области прикладного исследования или ОКР, сроки выполнения проекта и его отдельных этапов, стоимости работы и этапов, конечного и промежуточного результатов, порядок приёмки и источники финансирования работы. Наряду с разработкой календарного плана на выполнение информационного проекта, технологических работ и оказания научно-технических услуг в обязательном порядке рассчитывается смета затрат, в которой обосновываются необходимость расходов на приобретение оборудования и материалов, оплату труда исполнителей и соисполнителей, календарных планов.

После определения стоимости информационного проекта осуществляется разработка бюджета, представляющая собой распределение затрат в соответствии с этапами и сроками работ.

Конечные показатели, полученные в результате выполнения проекта, могут выступать в вещественной (материалы, процесс, технология), организационной (норма, стандарт), научно-технической (конструкторская документация, научно-исследовательский, научно-технический отчет, программа), нематериальной (патенты, монографии, статьи) и других формах [4].

2.2.3 Оценка рисков

Завершающим этапом в создании информационного проекта является учитывание рисков и их особенностей.

Риски информационных проектов рассмотрим с двух позиций:

- по классификационным признакам;

- по основным приёмам управления рисками проектов.

Информационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатору информационного проекта нужно реально оценить свои шансы.

Риск информационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск информационных проектов - неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени.

Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с информационными проектами. Информационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные направления, предприятия.

При построении классификации рисков информационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков информационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков информационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу.

Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные.

К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных.

Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков информационных проектов.

Для управления рисками целесообразно их систематизировать.

В информационных проектах важно учитывать риск невостребованности новой продукции, нового проектного решения и др.

Для избегания последствий невостребованности продукции предприятие-заказчик информационного проекта должно проанализировать причины возможного возникновения подобных ситуаций. Поэтому необходима классификация факторов риска невостребованности продукции.

Риск невостребованности информационного проекта - это вероятность потерь для предприятия заказчика вследствие возможного отказа от концепции, которая первоначально была избрана как основное направление деятельности в разработке проекта. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесённого фирмой заказчиком по данной причине вследствие полного отказа от разработанного информационного проекта, либо необходимости его переработки с нулевого цикла разработки проекта.

Риск невостребованности относится к категории смешанного и связан, как с неопределенностью внешней обстановки, так и с деятельностью самого предприятия заказчика.

Возникновение риска не востребованности информационной продукции обусловлено внутренними и внешними причинами [1].

Внутренние причины зависят от деятельности организаций, в которые внедряется информационный проект. К ним относятся:

- недостаточная квалификация персонала;

- неправильная организация производственного процесса;

- неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами;

- нечёткое управление предприятием.

Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности разработчиков информационных проектов.

Основными внешними причинами, вызывающими риск невостребованности являются:

- инженерно-конструкторские;

- платежеспособность потребителя;

- транспортные;

- организация работы и состояние финансовой системы;

- повышение процентных ставок по вкладам;

- социально-экономические;

- демографические;

- географические;

- нормативно-правовые.

Управление рисками информационных проектов предполагает решение следующих задач: обнаружение рисков; оценка; воздействие на потенциальные риски; контроль рисков (сбор и анализ информации о возникающих в процессе реализации проекта рисках, действия, направленные на ликвидацию рисков и др.) [1].

Классические модели теории принятия решения предусматривают следующие ситуации:

-игровая ситуация: состояние окружающего мира определяется возможными действиями рационального противника/конкурента;

- рисковая ситуация: состояние окружающей среды характеризуется определенными, известными лицу, принимающему решение, вероятностями;

- ситуация неопределенности: критерии/вероятности, характеризующие события окружающего мира неизвестны, либо объективно не даны.

Возможны следующие варианты принятия решения в условиях рисковой ситуации:

- уклонение от риска - субъект, принимающий решение, стремится максимально избежать возможных рисков, поэтому он готов нести большие издержки на различные мероприятия по контролю и страховке рисков;

- предпочтение риска - субъект охотно идет навстречу риску, он принимает лишь минимальные меры по его страхованию и готов сам нести ответственность за его последствия. Эта стратегия характерна для тех индивидуумов, которые ожидают в результате спекулятивных рисков выгодные доходы, поэтому ее часто применяют молодые, растущие предприятия;

- безразличие к риску - субъект, принимающий решение, стремится к оптимизации затрат на риск и старается взвешенно применять различные инструменты и методы страхования и ликвидации риска

Распределение рисков между участниками проектов, как правило, закрепляется в проектном контракте.

Важно иметь в виду, что поведение в рисковой ситуации зависит, в основном, от уровня информированности того или иного участника проекта относительно различных сторон и аспектов реализации проектов. Для того чтобы управлять рисками, необходимо их оценивать.

При обнаружении риска, прежде всего, необходимо определить существование зон риска для проводимой работы, а при их наличии хотя бы качественно оценить важность этих рисков.

Алгоритм метода экспертной оценки экономических рисков включает в себе:

- разработку перечня возможных рисков по всем этапам и ключевым событиям реализуемого решения;

- определение опасности каждого риска для возможности реализации принимаемого управленческого решения и достижения поставленной цели;

- нахождение вероятности риска.

Таким образом, разработка и реализация информационных проектов подвержена влиянию различных факторов. Для снижения риска информационных проектов важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на данную информационную продукцию [1].

Предсказуемость результата снижает степень риска. При нулевой дисперсии риск полностью отсутствует.

Принятие управленческого решения зависит от поведения индивидуумов и групп, занятых коммерческой деятельностью. Поэтому разработчики информационных проектов должны хорошо знать потенциальных заказчиков, их планы, поведение и выбирать соответствующую маркетинговую стратегию. Важно обеспечить информированность участников проекта относительно аспектов его разработки и реализации.

Риск может быть снижен путём проведения проектного анализа новой продукции (коммерческого, технического, организационного, социального, экологического, экономического), что имеет значение для разработки информационного проекта.

В крупных информационных проектах особое значение имеют риски сроков. Они могут привести к такой ситуации, когда сроки сдачи проекта не будут соблюдены, что приведет к дополнительным расходам (задержка платежей, потеря процентов и т. п.; повышение проектных затрат).

Все информационные проекты подвергаются экспертизе, результаты которой учитываются при принятии решения о финансировании проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсового проекта поставленная цель была выполнена - описаны все этапы планирования информационного проекта.

Решены задачи курсовой работы, а именно:

1)дана общая характеристика и классификация проектов. Целью данного отчёта является изучение процессов проекта внедрения программных средств, получение практических навыков в области планирования, управления и оценки информационного проекта.

Информационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач, направленные на автоматизацию и информатизацию кон-кретной задачи.

Информационные проекты классифицируются по структуре, по сфере деятельности, по длительности, по объему, по степени выполнимости

2)Рассмотрены принципы управления информационными проектами.

Принципы управления проектами включают в себя альтернативный выбор объекта проектирования, гибкое планирование информационного проекта, целевую ориентацию проекта на вероятностный результат инновации, полноту цикла управления проектом.

3) разобраны по пунктам планирование информационного проекта.

Создания информационного проекта состоит из трех этапов - это: подготовка информационного проекта, составление бизнес-плана информационного проекта и учитывание рисков информационных проектов и их особенностей.

В подготовку информационного проекта входит: определение проблемы и цели информационного проекта; создание рабочей группы; составление устава; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а так же их сроков; определение ожидаемых результатов; составление календарный план выполнения работ по проекту.

Риском информационных проектов служит неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. А задачами управления рисками являются - обнаружение рисков; оценка; воздействие на потенциальные риски; контроль рисков.

Эффективность управление информационными проектами обеспечивается путем их планирования и проведения на договорной основе. И зависит от учета фактора времени. Экономическая эффективность исследований и разработок определяется путем сопоставления затрат с достигнутыми результатами.

В результате успешного осуществления процесса планирования проекта:

a. определяется область применения работы для проекта;

b. оценивается возможность достижения конечных целей проекта с имеющимися ресурсами и ограничениями;

c. определяются размеры и оцениваются задачи и ресурсы, необходимые для выполнения работы;

d. идентифицируются интерфейсы между элементами в проекте и с другими проектами и подразделениями организации;

e. разрабатываются планы реализации проекта; и активизируются планы реализации проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010 [1]

2. Б. Райзберг, Л. Лозовский, Е. Стародубцева. Современный экономический словарь

3. Полковников А.В. Эффективное управление проектами [3]

4.Морозов Ю.П Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений [Текст] / Н. Новгород, 1995г.

5. А. Якобсон, Г. Буч, Д. Рамбо. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

6. Соммервил И. Инженерия программного обеспечения. 7-е изд. - М. - СПб. - Киев, 2011. - 623 с.

7. Мацяшек Л.А. Практическая программная инженерия на основе учебного примера / Л.А. Мацяшек, Б.Л. Лионг. - М.: БИНОМ. ЛЗ, 2013. - 956с. («Программисту»).

Размещено на Allbest.ru

...