Управление качеством услуг предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Исходное описание проблемной ситуации

Подразделение (7 человек) выполняет проекты, связанные с реализацией банковских заказов в сфере автоматизации банковской деятельности. Проекты подразумевают получение различных задач от банка, их реализацию и, если необходимо, сопровождение.

В связи с тем, что количество задач увеличилось, а также расширился список заказчиков, команда для реализации выросла на 5 человек. Также выросла необходимость в новых механизмах управления команд проектов, т.к. один руководитель проектов не может в должной степени организовать выполнение множества проектов одновременно.

В результате задачи от заказчиков стали выполняться со сдвигом сроков, ухудшилось качество выполнения проектов, появился «простой» разработчиков, ожидания заказчиков не удовлетворяются в нужной степени.

Таким образом, предмет проблемы заключается в недовольстве заказчиков в результате недостаточно качественной и длительной подготовки проектов. Объектом проблемы является подразделение из 12 человек.

2. Исследование предметной области

Исходя из описанной ситуации, в организации возникла необходимость решения таких проблемных вопросов, выстроенных по принципу соподчинения:

1. Что изменить, чтобы ожидания заказчиков были удовлетворены?

2. Как улучшить качество выполнения проектов?

3. Как ускорить работу подразделения, чтобы заказы выполнялись в срок?

4. При помощи каких мер ликвидировать «простой» разработчиков?

5. Как распределить усилия команды, чтобы одновременно выполнялось несколько проектов?

Проанализировав возникшие вопросы, мы можем обозначить перечень проблем данной организации (табл. 1).

Таблица 1 - Поле проблем

№ п.п.	Проблемы, выявленные в организации
1.	Заказчики не довольны работой подразделения
2.	Уровень качества выполнения проектов снизился
3.	Низкая производительность труда сотрудников подразделения
4.	Время выполнения проекта слишком большое
5.	Новые заказы вынуждены долго стоять в очереди
6.	Нехватка руководителей проектов
7.	Разработчики «простаивают»

На основании выявленных проблем мы составили цели для организации, представленные в табл. 2.

Таблица 2 - Поле целей

№ п.п.	Цели для организации
1.	Повысить эффективность и качество работы с клиентами
2.	Сократить время на выполнение заказа
3.	Уменьшить очередь в пунктах приема заказов на проектирование
4.	Повысить производительность труда работников подразделения
5.	Повысить квалификацию сотрудников
6.	Увеличить количество проектов, реализующихся одновременно
7.	Улучшить схему согласования проектов между отделами (прием заказов>проектирование>разработка)
8.	Увеличить количество автономных рабочих групп, ведущих проект

В соответствии с обозначенными целями, мы определили пути их достижения. (см. табл. 3)

Таблица 3 - Поле задач

№ п.п.	Задачи для организации
1.	Сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами
2.	Разработать нормативный план выполнения проектов
3.	Обеспечить разработчиков постоянной работой
4.	Сформировать программу повышения производительности труда сотрудников подразделения
5.	Подобрать приемлемый для организации механизм управления командами проектов
6.	Ускорить выполнение заказов
7.	Сформировать несколько автономных рабочих групп
8.	Разработать систему поощрений/наказаний согласно успешности выполнения нормативного плана выполнения проектов

Для удобства восприятия и выявления взаимосвязей между обозначенными проблемами, целями и задачами мы структурировали их в виде дерева. Для этого мы воспользовались методом выталкивания. Мы установили связи между элементами каждого из полей.

Пары соподчиненностей для элементов поля проблем представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Установление связей соподчинения элементов поля проблем

Пары соподчиненностей	Пары соподчиненностей
Начальное событие	Конечное событие
2	1	2>1
3	4	3>4
4	5	4>5
4	7	4>7
6	2	6>2
6	3	6>3

Подобную процедуру мы проделали с элементами поля целей. Результаты введены в табл.5

Таблица 5 - Установление связей соподчинения элементов поля целей

Пары соподчиненностей	Пары соподчиненностей
Начальное событие	Конечное событие
1	3	1>3
1	4	1>4
3	2	3>2
3	7	3>7
4	6	4>6
6	5	6>5
6	8	6>8

Таким же образом мы установили взаимосвязи элементов поля задач, представив результаты в табл.6

Таблица 6 - Установление связей соподчинения элементов поля задач

Пары соподчиненностей	Пары соподчиненностей
Начальное событие	Конечное событие
1	4	1>4
1	6	1>6
2	8	2>8
4	5	4>5
4	7	4>7
6	2	6>2
6	3	6>3

В результате мы получили перечень возможных пар соподчиненности для элементов полей проблем, задач и целей, учитывая в них начальное и соподчиненное ему событие. Обладая этими данными, мы увязали пары соподчиненных элементов в дерево проблем, целей и задач (рис. 1,2,3, соответственно).

Рисунок 1 - Графическая интерпретация увязки пар соподчиненностей проблем



Рисунок 2 - Графическая интерпретация увязки пар соподчиненностей целей

Рисунок 3 - Графическая интерпретация увязки пар соподчиненностей задач

3. Формулировка подлежащей решению задачи, ее характеристика

Опираясь на составленные ранее графы, мы определили основную задачу для курсового проектирования и, следовательно, цель, которой она служит.

Задача: Сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами.

Цель: Повысить эффективность и качество работы с клиентами.

Объектом данной задачи является подразделение из 12 человек, выполняющее проекты, связанные с реализацией банковских заказов в сфере автоматизации банковской деятельности.

Чтобы детализировать дальнейшие пути решения изложенной задачи, необходимо более тщательно разобраться в сути деятельности подразделения.

Подразделение состоит из 12 человек, включающих в себя: 1 руководитель проекта, 6 квалифицированных работников с опытом, 5 новых сотрудников. В обязанности подразделения входит:

· Ознакомление банка-заказчика с возможностью того или иного программного продукта по автоматизации банковской деятельности (АБД);

· Составление проекта конфигураций имеющихся программных продуктов под особенности заказчика;

· Обоснование стоимости проекта;

· Осуществление факта продажи имеющегося программного обеспечения или разработки нового;

· Организация технического сопровождения клиентов.

Учитывая набор функциональных обязанностей, сотрудники подразделения должны обладать высоким уровнем квалификации. Специфика работы данного отдела заключается в проектной работе, связанной с банками, а потому сотрудники должны постоянно самообучаться и быть в курсе последних новинок банковской сферы.

В связи с этим, а также результатами деятельности подразделения, породившими проблемную ситуацию, вызвана необходимость сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами.

Сформировать программу должен HR-менеджер компании, окончательно утвердить - директор. Таким образом, решение скорее относится к индивидуальным, т.к. его готовит только 1 человек и принимает только руководитель, который решает, соответствует ли программа поставленной задаче или нет. Ни коллективным, ни коллегиальным оно считаться не может.

Задача по формированию программы повышения эффективности и качества работы с клиентами по типу относится к задачам на сопоставление определенных параметров со стандартными величинами. Решения таких задач связаны с текущей деятельностью организации и носят повторяющийся характер. Поэтому решение этой задачи в последующем будет использовано многократно.

Принимаемое решение на наш взгляд является в большей степени отражением схемы управления по возмущению. Принцип управления по возмущению основывается на том, что система управления наблюдает за возмущающими факторами и, учитывая их, строит алгоритм управления так, чтобы действие этих факторов на систему компенсировалось. Именно с этой целью мы стремимся сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами: если какие-либо факторы будут влиять на эффективность и качество, необходима разработка компенсаторных мер, которые бы компенсировали заминку и оставили заказчика в конечном счете довольным.

На решение данной задачи по созданию программы повышения эффективности и качества работы с клиентами оказывают влияние такие факторы.

Управляемые:

1. Уровень квалификации сотрудников подразделения.

2. Уровень квалификации операторов заказчика.

3. Удовлетворение потребностей клиентов.

4. Выполнение заказа в обозначенный срок.

5. Информированность о банковских услугах и продуктах АБД конкурентов.

Неуправляемые:

1. Изменение предпочтений заказчика.

2. Отсутствие у заказчика необходимой материально-технической базы.

3. Более высокие показатели эффективности и качества работы конкурентов.

4. Форс-мажорные обстоятельства.

Данное решение относится к тем, что принимаются в условиях неопределенности. Мы сделали такой вывод, потому что не можем точно оценить вероятность потенциальных результатов, так как они в большей степени выражены качественными характеристиками, чем измеримыми количественными.

По числу критериев оценки альтернатив задача принятия решения является многокритериальной. Это обусловлено тем, что задача имеет многоаспектный характер, ведь эффективность и качество работы с клиентами в заданной проблемной ситуации включает в себя критерии качественного обслуживания, качественного сопровождения и, собственно, качества самого программного продукта, поскольку именно его соответствие требуемым нормам - основной показатель удовлетворенности клиента.

По кратности решение сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами является однократной процедурой и относится к уникальным решениям. Программа разрабатывается единожды и рассчитана на использование на протяжение длительного времени. Именно поэтому по кратности использования результатов решения задача является, напротив, многократной.

По типу выбора рассматриваемая задача относится к задачам, предполагающим ранжирование альтернатив. Именно для таких задач упорядоченная совокупность представляет собой план (программу) действий, как в случае с программой по повышению эффективности и качества работы с клиентами. Для наглядности представим спецификацию рассматриваемой задачи в виде таблицы 7.

Таблица 7 - Спецификация рассматриваемой задачи принятия решения

Критерий классификации	Задача
По степени определенности проблемной ситуации	Неопределенная
По числу критериев оценки альтернатив	Многокритериальная
По числу лиц, принимающих решение	Единоличная
По кратности решения	Однократная
По кратности использования результатов решения	Многократная
По типу выбора	Ранжирование альтернатив

4. Описание набора критериев

Исходя из того, что цель решения обозначенной задачи - повысить эффективность и качество работы с клиентами, необходимо детализировать эти понятия и представить в виде критериев.

Согласно А. Фейгенбауму «Качество изделия или услуги можно определить, как общую совокупность технических, технологических и эксплуатационных характеристик изделия или услуги, посредством которых изделие или услуга будут отвечать требованиям потребителя при эксплуатации».

Учитывая специфику деятельности подразделения, общий уровень качества оказываемых услуг зависит от трех индивидуальных показателей качества: качество программного продукта, качество работы с клиентом и качество технического обслуживания.

Качество программного продукта имеет наибольшее значение, потому как напрямую отображает суть услуги: заказчики обращаются в компанию именно для того, чтобы им установили программное обеспечение автоматизации банковских процессов. Качество программного продукта представляет собой субъективную оценку специфики поставляемой конфигурации программы как набора программных инструментов. Уровень качества программного продукта зависит во многом не от самой специфики конфигурации, поскольку одна и та же конфигурация не может предусматривать полную универсальность, а от правильного подбора той или иной конфигурации, необходимой заказчику. Уровень такого качества зависит от компетентности сотрудников рассматриваемого подразделения, их умении работать с заказчиками, понимать их потребности, объективно оценивать специфику коммерческой деятельности банка-покупателя программы.

Качество работы с клиентами проявляется в уровне компетентности специалистов, которые отвечают за процесс консультирования заказчиков. Качество работы с пользователями необходимо для повышения общего уровня качества услуг.

Качество технического обслуживания проявляется в уровне компетентности специалистов по сопровождению интеграции подобранного или разработанного программного продукта в банковскую систему. Программный продукт, поставляемый потенциальному покупателю, может быть универсальным, но не доставлять чувство удовлетворенности его владельцу, если владелец не способен своими силами его активизировать и разобраться со всеми функциональными возможностями программы АБС.

Как видим, во всех трех направлениях доминирует понятие качества. В системе управления качеством такие критерии выражаются, как правило, посредством расчета упорядоченности и неупорядоченности системы управления качеством продукции (товара/услуги).

Упорядоченностью системы управления качеством продукции называется уровень соответствия показателей качества установленным требованиям (внутренним нормам или нормативно-технической документации). Отсюда критерием упорядоченности системы управления качеством является вероятное состояние положительного исхода завершающего события, т.е. вероятность попадания показателей качества в заданные границы (пределы).

5. Выбор метода принятия решения и обоснование его уместности

Для более детальной разработки тех пунктов, которые должна содержать программа по повышению эффективности и качества работы с клиентами, воспользуемся причинно-следственной диаграммой Исикавы, называемой также «рыбья кость». Это один из основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества».

Диаграмма Исикавы -- графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме. Основная цель такого анализа я -- помочь решить проблему с помощью нахождения корневой причины таким образом, чтобы можно было предпринять коррективные меры. Именно поэтому этот метод подходит для решения нашей задачи, ведь нам предстоит не только разобраться в тех факторах, которые привели к ухудшению качества работы подразделения, но и найти пути, как эти факторы нейтрализовать для повышения эффективности деятельности команды.

«Рыбьей костью» этот метод называется, потому что анализ причины и следствия -- это рисунок, составленный из линий и слов, которые представляют собой взаимоотношения между следствием м его причинами.

При вычерчивании причинно-следственной диаграммы Исикавы самые значимые параметры и факторы располагают наиболее близко к голове «рыбьего скелета». Построение начинают с того, что к центральной горизонтальной стрелке, изображающей объект анализа, подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы (группы факторов), влияющие на объект анализа. Далее к каждой первичной стрелке подводят стрелки второго порядка, к которым, в свою очередь, подводят стрелки третьего порядка и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, представляет собой в зависимости от ее положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая -- как следствие. Наклон и размер не имеют принципиального значения. Главное при построении схемы заключается в том, чтобы обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также четко оформить схему, чтобы она хорошо смотрелась и легко читалась. Поэтому независимо от наклона стрелки каждого фактора его наименование всегда располагают в горизонтальном положении, параллельно центральной оси.

На Рис.4 отражен пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень -- главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень -- углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня -- e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют -- k, n).

Рисунок 4 - Пример диаграммы причинно-следственных связей, на которых изображены 2 уровня костей.

Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом:

1. Определяется проблема, требующая разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.

2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы.

3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «костями» диаграммы Исикавы.

4. Причины проблемы распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «косточек», примыкающих к основным «костям».

5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос - «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «костей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина.

6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. По значимым причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия.

Операции, проводимые в рамках данного метода, обозначим в табл. 8.

Таблица 8 - Оценка сложности операций метода «Диаграмма Исикавы»

№ п.п.	Операции	Оценка сложности операции
1.	Определить показатель качества	НД
2.	Написать главные причины, которые влияют на показатель качества	НД
3.	Систематизация выделенных факторов путем группировки их по смысловым и причинно-следственным блокам.	НД
4.	Построение диаграммы	Л
5.	Определение значимости факторов	НД
6.	Регистрация результатов	НД

После составления диаграммы причин и результатов надо с помощью объективных данных оценить силу отношений «причина -- результат». Чтобы это стало возможным, и показатель качества, и факторы, на него влияющие, должны быть измеримыми.

Поэтому чтобы сформировать программу по повышению эффективности и качества работы с клиентами нам необходимо задать те критерии, по которым будет проходить контроль качества.

Для этой цели выбран такой метод как анализ упорядоченности системы контроля качества.

Одним из расчетных методов определения качества продукции является расчет упорядоченности и неупорядоченности системы управления качеством продукции.

Упорядоченностью системы управления качеством продукции называется уровень соответствия показателей качества установленным требованиям, которые будут выражены в Программе. В свою очередь, неупорядоченность системы - это уровень несоответствия показателей качества. Анализ уровня неупорядоченности системы позволяет выявлять недостатки управления и резервы повышения качества продукции.

Критерием упорядоченности системы управления качеством является вероятное состояние положительного исхода завершающего события, т. е. вероятность попадания показателей качества в заданные границы (пределы).

Таблица 9 - Оценка сложности операций метода «Анализ упорядоченности и неупорядоченности систем управления качеством»

№ п.п.	Операции	Оценка сложности операции
1.	Задать предельные значения для каждой категории	НД
2.	Рассчитать среднеарифметическое значение единичного показателя качества	Д
3.	Рассчитать среднеквадратическое отклонение единичных показателей качества продукции	Д
4.	Сопоставить результаты опроса или статистического анализа с заданными предельными значениями	Л

Выбранные методы в совокупности позволяют получить достаточно удовлетворительное решение.

При введении нового критерия, как и альтернативы, в указанные методы процесс модификации не будет усложнен.

В рамках вышеизложенных методов решение задачи можно достигнуть вполне без помощи экспертов, силами организации и ее отдельных ключевых участников.

При построении диаграммы Кисикавы используется система предпочтений на этапе определения значимости факторов.

Сложная и не всегда четко структурированная диаграмма Кисикавы не всегда позволяет делать правильные выводы (существенно влияние субъективного фактора), в то время как анализ упорядоченности и неупорядоченности систем управления качеством дает вполне очевидные цифры, пригодные для адекватного принятия решений.

В плане структурированности оба метода являются формализованными и имеют четкий алгоритм работы.

В плане эффективности обозначенные методы не предполагают существенных затрат, для их работы достаточно квалифицированного персонала организации в размере 3-5 человек. Они нужны для проведения «мозгового штурма» для построения диаграммы Кисикавы - в этом случае, чем больше человек в комиссии, тем меньше погрешность. Также специалисты нужны для проведения и обработки опросов, необходимых для анализа упорядоченности и неупорядоченности систем управления качеством. В своем единстве данные методы более эффективны, чем проведенные в автономном режиме.

6. Составление экономико-математической модели

Чтобы составить экономико-математическую модель для анализа упорядоченности и неупорядоченности систем управления качеством, вспомним, что критерием упорядоченности системы является вероятное состояние положительного исхода завершающего события, т.е. вероятность попадания показателей качества в заданные границы (пределы).

Упорядоченность системы (Pijk) определяется формулой 1:

где Q - среднеарифметическое значение показателя Q;

Qв, Qн -предельные максимальное и минимальное значения показателя Q соответственно;

у - среднеквадратическое отклонение единичных показателей качества Q от средней величины;

Ф - функция Лапласа.

Среднеарифметическое значение единичного показателя качества Q рассчитывается по формуле 2:

где Qijk - наблюдаемой значение признака качества;

N - объем выборки.

Среднеквадратическое отклонение у единичных показателей качества продукции рассчитывается по формуле 3:

где Qijk - порядковая статистика;

N - объем выборки.

Неупорядоченность системы qijk определяется по формуле 4:

Для проведения практических расчетов по методу анализа упорядоченности и неупорядоченности систем управления качеством необходимо воспользоваться приведенными выше формулами и определить попадания показателей качества программного продукта (Q₁), качества работы с заказчиками (Q₂), качество технического сопровождения (Q₃) в заданные границы.

Для определения упорядоченности качества программного продукта необходимо провести социальный опрос среди банков-заказчиков на предмет удовлетворенности спецификой программного продукта - набором его конструктивных особенностей, определить уровень оправданности ожиданий от программного продукта по автоматизации. Предельной оценкой данного значения является 100%, минимально допустимое - 45%.

Качество работы с заказчиками Q₂ проявляется в умении работать с клиентами, понимать их требования, консультировать и сопровождать проекты, устраняя все проблемные вопросы. Уровень качества таких услуг также необходимо оценить при помощи социологического опроса банков-заказчив. Максимальный показатель удовлетворенности - 100%, минимально допустимый - 75%.

Для определения качества технического сопровождения Q₃ необходимо проанализировать количество обращений заказчиков по одному и тому же вопросу, то есть если технический вопрос не решен за один раз. Максимально допустимое количество выездов по одному и тому же вопросу составляет 2 выезда.

Для получения более детальных характеристик выше представленных единичных показателей качества воспользуемся диаграммой Кисикавы. Мы выявили факторы, влияющие на показатели качества и оформили их в виде причинно-следственных связей.

На основании полученных данных мы можем в качестве решения разработать программу повышения эффективности и качества работы.

Для повышения качества услуг можно выделить такие направления:

1. Повышение профессиональной компетентности в прикладных областях (в частности, в банковском деле);

2. Повышение специальной квалификации сотрудников функциональных отделов;

3. Организация более эффективной системы контроля качества реализации проектов;

4. Организация моральной и материальной заинтересованности работников в более качественном обслуживании клиентов, система поощрения;

Выводы

В данной работе мы изучили методы управления качеством услуг фирмы, работающей в области сбыта программного продукта по автоматизации банковских систем и его последующего обслуживания.

Управление качеством услуг предприятия, работающего в столь нестабильных условиях конкуренции, как рынок программного обеспечения, представляет собой особой важности проблему. Управление качеством таких услуг обуславливает общее благополучие фирмы и ее процветание.

Для проведения анализа уровня качества были применены некоторые из методов оценки упорядоченности системы управления качеством услуг. Также при помощи диаграммы Исикавы выявлены первопричины недостаточного уровня качества услуг.

В заключительной части работы предложены направления деятельности по повышению качества услуг и конкретные мероприятия, осуществляемые в рамках данных направлений, что и является решением поставленной задачи. Таким образом, цель курсового проекта выполнена.

программа автоматизация банковский качество

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Управление качеством: учеб. пособие / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев -- М.: ИНФРА-М, 2004 -- 212 с.

2. Воропаев В.И. Управление проектами в России / В.И. Воропаев. -- М.: «Аланс», 1995. -- 225 с.

3. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / А.А. Дульзон. -- Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. -- 295 с.

4. Казакова Е.И. Разработка и принятие управленческих решений: учебно-методическое пособие / Е.И. Казакова -- СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ -- Санкт-Петербург, 2011. -- 122 с.

5. Королев М.И. Информационные системы в банковском деле: учеб. пособие / М.И Королев, Д.М. Королев. -- Белгород: БелГУ, 2004. -- 293 с.

6. Лотов А.В. Многокритериальные задачи принятия решений: Учебное пособие. / А.В. Лотов, И.И. Поспелова -- М.: МАКС Пресс, 2008. -- 197 с.

7. Машунин Ю.К. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие / Ю.К. Машунин. -- Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2001. -- 111 с.

8. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учеб. пособие / Е. В. Пирогова. -- Ульяновск: УлГТУ, 2010. -- 176 с.

9. Романов, В. Н. Средства и методы управления качеством: учеб. пособие / В. Н. Романов -- Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2010. -- 188 с.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -- 271 с.

11. Филинов П.Б. Разработка и принятие управленческих решений: Учеб. пособие / Н.Б. Филинов. -- М.: ИНФРА-М, 2010. -- 308 с.

12. Черкасова Е.А. Информационные технологии в банковском деле: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е.А. Черкасова, Е.В. Кийкова. -- М.: Издательский центр «Академия», 2011. -- 320 с.

13. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие / В. С. Юкаева. -- М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. -- 292 с.

14. Павлов А. Подходы к внедрению автоматизированных банковских систем // RS Club. -- апрель-июнь 2008. -- С. 36-39

Размещено на Allbest.ru

...