Рис 11. Стаж, профессиональный рост, ППР и их взаимодействие с другими процессами.

7) Отчеты и готовые документы:

а) Паттерны бланков, заявлений и анкет

· Распечатанный график работы (на формате А3 или более) должен указывать не просто смену для работы сотрудника, но конкретные часы и минуты ОТ и ДО. Кратность фактического рабочего времени указывается с точностью до 5 минут, планового (смен) - с точностью до 15 минут. Смены должны указываться в привязке к конкретному сотруднику с указанием функциональной зоны его работы. В течение 1 рабочего дня у одного сотрудника может быть запланирована работа в нескольких функциональных зонах.

· Для случаев внеплановых (не в соответствии с графиком работы) рабочих дней должна быть реализована функция быстрой печати сформированного заявления установленного образца о согласии сотрудника с изменением графика работы.

· Возможность печати заполненных на конкретного сотрудника бланков предусмотренных трудовым законодательством (на отпуск, отгул, прогул, декрет и пр.). Бланки должны быть автоматизированы для заполнения для сокращения времени на их заполнение.

· Печать табеля отработанного времени в разрезе на каждого сотрудника, функциональную зону, весь магазин. Кратность - 1 день.

· Печать зарплатных ведомостей и отчетов о начислениях. Необходимо учесть (предварительно требуется детальный анализ) возможность печати управленческих и налоговых отчетов о начисленной заработной плате.

· Возможность автоматической распечатки рекламной анкеты сотрудника для размещения на информационной доске в магазине по одному из поводов:

- Как пример кадрового роста (например, в новом магазине);

- Как поздравление с назначением на новую должность после утверждения.

б) Консолидированные отчеты других процессов

Отчеты, которые создаются в ходе выполнения других процессов, так же консолидируются в базе «Отчеты и готовые документы» с целью упрощения поиска и печати необходимого документа.

Рис 12. Отчеты и готовые документы, и их взаимодействие с другими процессами.

2.1.5 Описание взаимодействия компонентов системы

Из хранилища данных «личные данные о сотруднике», которая содержит всю информацию о сотрудниках, передается необходимая информация во все функциональные блоки. Это является следствием прямого или косвенного использования информации о сотрудниках всеми процессами.

Далее на всех схемах стрелка обозначает:

· «Расчет производительности» использует уже описанные ранее БД «личные данные о сотруднике» и «производительность», «стаж, профессиональный рост, ППР», включающий в себя такую информацию как кадровый рост сотрудника, полный рост и учет ППР, история СДО, тесты внутри системы и их результаты, результаты обучения в учебных центрах, индивидуальные достижения, отзывы об обучении.

Данный модуль реализует следующие задачи:

- Определение параметров для расчета производительности - в привязке с учетом рабочего времени должна быть возможность учета индивидуальных параметров работы сотрудника. Иными словами, сотрудник должен иметь возможность фиксировать результаты своей работы: время, какой параметр, характеризующий деятельность сотрудника, выполнялся и в каком объеме.

- Расчет производительности по заданным параметрам в разрезе должность (продавец или кассир или кладовщик или кто-то иной)/функциональной зоны/магазина должен производиться по дням/неделям/месяцам/произвольно заданному периоду времени.

- Отправка результатов в отчеты - расчет производительности труда должен попадать в регулярную отчетность с частотой не реже 1 раза вдень (модуль расчета производительности должен совпадать как для офиса, так и для магазина; только в магазине on-line расчет, а в офисе с установленным периодом).

Рис. 13 Составные части процесса расчета производительности.

· Модуль «Отражение компетентности и опыта» использует хранилища данных «личные данные сотрудника» и «стаж, профессиональный рост, ППР». На основе этих данных он реализует следующие функции:

- Составление ППР, учет пройденных этапов внутри системы, автоматическая печать отчетов по пройденным этапам, «подкачка» оценок из СДО.

- Электронное подтверждение готовности сотрудника к занятию вышестоящей должности (со статусом «Готов сейчас») непосредственным руководителем, Директором отделения и Директором по продажам округа с характеристикой сотрудника, описанием его положительных и отрицательных качеств внутри системы.

- Возможность детального анализа по всей сети, по округам, по отделениям, по городам и по магазинам состояния кадрового резерва: количество сотрудников, имеющих и прошедших ППР, рекомендации по каждому из них, их перспективы, положительные стороны, недостатки.

- Анализ данных экспертами - прохождение тестов на интеллект и прочих общепринятых тестов внутри системы (точнее, данные должны быть автоматически внутри системы), анализ этих данных авторизованным сотрудником службы персонала (экспертом в данном вопросе).

- Вывод результатов в виде отчетов.

Рис. 14 Составные части процесса отражения компетентности и опыта.

· «Составление графиков работы» использует информацию, полученную в результате обработки предыдущих трех процессов, а так же информацию баз данных «личные данные сотрудника» и «стаж, профессиональный рост, ППР».

Процесс реализует следующие функции:

- Планирование количества людей

· Должно позволять рассчитывать потребное количество сотрудников для каждой функциональной зоны с заданной дискретностью в рамках рабочего периода (час, день, неделя, месяц, сезон), исходя из статистики прошлых аналогичных периодов и по произвольно заданным параметрам. Иначе говоря, надо интегрировать функционал макроса ValidAll (данные для работы модуля ValidAll можно брать из Oracle BI).

· Планирование необходимо по нормированным сотрудникам (человеко-часы) для каждой должности.

- Прогнозирование оборотов - планирование должно позволять строить (корректировать построенные на базе предыдущего аналогичного периода) разные модели, в т.ч. прогнозировать в реальном времени показатели работы магазина (например: оборот, клиентский трафик, стоимость средней штуки и т.п.) за период при имеющемся тренде или при его произвольных значениях (на выходные похолодало, в субботу стартовали пиковые продажи, сколько дополнительного персонала надо вызывать на вторую половину субботы и воскресение; то же самое с приходом товара). Или сразу планировать две модели графика и актуализировать в зависимости от фактического положения дел.

- Расчет ключевых показателей

· При построении графика работы персонала, необходимо дать возможность Директору магазина указывать плановые обороты магазина на ближайшие дни в зависимости от разных причин. Причем плановый оборот (ПЭО) может отличаться от планового (ДМ) в любую сторону.

· Расчетные показатели для построения графика работы персонала могут устанавливаться (корректироваться) вручную Директором магазина: коэффициент выходного дня, стоимость средней штуки, комплексность чека, % обслуживания, количество посетителей.

· Функция планирования должна быть шире и охватывать сезонный цикл. При заданных планах продаж, %ФОТ и качественных показателях надо спланировать потребный штат на весь сезон, качественные показатели его работы с выставлением целей по месяцам и функциональным зонам. Это позволит заблаговременно запрашивать дополнительные ресурсы, в том числе временного персонала на сезон вперед (с неким допуском), а также позволит более качественно и заблаговременно планировать отпуска персонала.

- Возможность редактирования.

· При построении графиков работы система должна уметь отличать персонал, задействованный в торговом процессе, на кассовом узле, от персонала, занятого регламентом, как на постоянной основе, так и динамически в течение дня/недели/месяца/произвольного периода.

· Должна быть предусмотрена функция "работа над ошибками" т.е. наложение плановых показателей на фактические для анализа упущенных возможностей и изменения алгоритма планирования.

Рис. 15 Составные части процесса составления графиков работы.

· Далее рассмотрим три блока, которые используются для расчета заработной платы сотрудников.

1) В процесс «Фактически выполненная работа» поступает, помимо консолидированной информации о сотрудниках, информация из БД «работа сотрудников», которая включает информацию об индивидуальных параметрах сотрудников, анализ работы сотрудников, отчеты по персоналу, данные мониторинга работы, учет работы на основном рабочем месте.

Этот блок собирает данные о фактически выполненной работе, проверяет соответствие договора и фактически выполненной работы, а так же позволяет создать, распечатать, соответствующие отчеты.



Рис . 16 Составные части процесса фактически выполненной работы.

2) Процесс «Материальные затраты» помимо консолидированной информации о сотрудниках, включает в себя информацию из баз данных «материальная информация и ресурсы» и «затраты на сотрудника». Первая включает в себя учет выданной формы, учет иных выданных материальных ценностей, график проведения инвентаризации, итоги расчета компенсаций и выплат, формулы расчета удержаний. Вторая включает в себя затраты на ППР сотрудников, спецификацию трудового договора.

Этот процесс отвечает за:

- Автоматический расчет остаточной стоимости формы для компенсации при увольнении. Результат расчета должен быть внедрен в отчет при начислении средств при увольнении (смене подразделения).

- Учет удержаний при пропаже или повреждении материальных ценностей (кроме денежных). Автоматический расчет не требуется - начисление удержания индивидуально. Отражение в форме расчета заработной платы и в отчете при увольнении (смене подразделения).

- Автоматический расчет удержания по результатам проведенной инвентаризации и/или при увольнении по каждой должности.

- Возможность индивидуального назначения компенсации недостачи каждому сотруднику Директором магазина в особых случаях (например, при индивидуальной материальной ответственности кассира при выявленной недостаче в кассе или в случае выявления поддельной купюры).

- Расчет премиальных выплат Директорам магазинам по итогам успешных инвентаризаций в соответствии с действующими нормативными документами.

Рис. 17 Составные части процесса мониторинга материальных затрат.

3) Процесс «Мотивация» так же использует консолидированные данные обо всех сотрудниках, более того он использует данные БД «оценка производительности сотрудников», которая включает в себя настройки системы мотивации, формулы системы мотивации, результаты мониторинга, нормативы индивидуальных параметров сотрудника, отчеты производительности труда, дополнительные переменные формул систем мотивации.

Данный процесс выполняет следующие функции:

- Автоматический расчет премий - расчет должен производиться автоматически без дополнительных ручных манипуляций в магазинах (расчет должен производиться в центральном офисе; в магазине видят только веб-интерфейс и согласовывают).

- Индивидуальное премирование - должна быть предусмотрена возможность индивидуальных премий/удержаний для каждого сотрудника, не предусмотренных соответствующими системами расчета (действующей системы мотивации). Но такие начисления/удержания должны электронным образом согласовываться Директором отделения, Директором по продажам округа и утверждаться Заместителями Директора по продажам РД.

- Электронное согласование итогов расчета заработной платы Директором магазина и Директором отделения. Особое согласование Директором отделения должно быть премий и удержаний. Специальная возможность отменить согласование Директора отделения Директором по продажам округа для доработки расчета заработной платы (например, ошибка в учете отработанных часов сотрудником или ошибочно назначенное удержание).

- Расчет сезонных премий.

- Учет переплат по отпускам и командировкам, возникающих в результате выплаты премий за сезон.

Рис. 18 Составные части процесса расчета премий.

· Вся информация, которая используется, обрабатывается, преобразовывается в отчеты в процессах: Фактически выполненная работа, Материальные затраты, Мотивация - используется в модуле «Заработная плата». На основе всей полученной информации рассчитывается з/п сотрудников. При этом идет учет:

- Заработной платы по договору.

- Заработной платы по итогам продаж.

- Дополнительных премий/удержаний.

- Заработной платы по итогам выполненных регламентных работ.

После расчета з/п идет формирование отчета по магазину, округу, каждому сотруднику отдельно.



Рис. 19 Поступление данных, из других процессов, на основе которых рассчитывается заработная плата.

Рис. 20 Составные части процесса расчета заработной платы.

· Процесс «Биржа труда» является практически автономным, так как слабо связан с остальными процессами, однако является неотъемлемой частью информационной системы. Использует БД «личные данные сотрудника», а так же частично информацию процессов «Отражение компетентности и опыта» и «составление графиков работы».

Данный процесс реализует следующие функции:

- Позволяет реализовать процесс поиска сотрудников для выполнения временных работ, а так же искать сотрудникам временную, дополнительную, работу.

- Обработка заявления на кадровый рост, перевод в другое подразделение, другой регион. В этом контексте возможность делать запрос напрямую руководителю подразделения, куда хочет перевестись сотрудник;

- Обработка заявления на участие в помощи по открытию новых магазинов на этапах «раскрутки»;

- Обработка заявления сотрудников на участие в проектах развития. (Эта технология сейчас реализуется в ЗЦО, когда сотрудник по согласованию с ДПО назначается на вышестоящую должность и при условии выполнения повышенной должности на позиции ВРИО назначается на должность уже постоянно. Причем ВРИО-должность должна быть в другом регионе);

- Обработка жалоб вышестоящему руководителю (перечень адресов ограничен) на специальный почтовый адрес для жалоб (внутри корпоративной системы LN).

- Сводная информация о наличии актуальных вакансий внутри торговой сети;

Рис. 21 Составные части процесса организации информационных ресурсов для сотрудника.

· Процесс «Вывод отчетов и документов» необходим для создания отчетов и печати бланков, документов, анкет и т.д. В нем можно получить любой отчет, сформированный в предыдущих блоках. Такие отчеты можно получать в тех модулях где они были непосредственно сформированы, однако дополнительная возможность просматривать всех отчетов из одного места - поможет упростить мониторинг результатов системы.

Так же данный процесс использует данные БД «отчеты и готовые документы», включающий в себя печать графика работы, производственный календарь, паттерны бланков, заявлений и анкет, печать отчетов.

Помимо вывода всех отчетов данный процесс позволяет:

- Реализовать функцию Мониторинга как на текущий день, так и за произвольно заданный период. Т.е. показатели должны быть доступны в режиме реального времени, без формирования каких либо запросов, возможно в формате "панели приборов" (Терминала). Отличие Мониторинга от Отчетности - показатели вычисляются в режиме реального времени и только те, что требуются для оперативного управления процессом продаж:

· Продажи в час на продавца

· Позиции в час на кассира

· Обработанные на складе позиции в час на кладовщика

· Комплексность и средний чек

· Процент обслуживания

· Доля «300-го менеджера»

· Процент комплексных чеков

· Доля выдачи КК

· Распределение персонала по функциональным зонам.

- Терминалы Мониторинга должны отличаться для Директора магазина, Директора отделения, Директора округа по продажам, Терминала в ЦО. Т.е., Директор магазина видит весь магазин и каждого продавца в отдельности, Директор отделения - все отделение и, при необходимости, может войти в Терминал Директора конкретного магазина со всеми его возможностями и т.д. Это позволит исключить большое количество «ручных» отчетов, составляемых в магазинах по несколько раз в день. Это также позволит, при необходимости, оперативно перераспределять и дополнять/уменьшать ресурсы.

- Мониторинг должен осуществляться также на АРМ Дежурного администратора и Директора магазина с целью контроля распределения ресурсов внутри функциональных зон. Т.е., каждый сотрудник, регистрируясь при смене функционально зоны, а также при уходе на обед и т.п., должен попадать в режиме реального времени на экран Терминала, изменяя количество задействованных ресурсов в той или иной функциональной зоне. Это позволит лучше контролировать ресурсы и адекватность их распределения, а также позволит улучшить контроль качества учета рабочего времени сотрудников.

- Предусмотреть возможность графического отображения на Терминале Директора магазина и Дежурного администратора, сколько и где персонала, включая кассу, офис и столовую.

- Распечатанный график работы (на формате А3 или более) должен указывать не просто смену для работы сотрудника, но конкретные часы и минуты ОТ и ДО. Кратность фактического рабочего времени указывается с точностью до 5 минут, планового (смен) - с точностью до 15 минут. Смены должны указываться в привязке к конкретному сотруднику с указанием функциональной зоны его работы. В течение 1 рабочего дня у одного сотрудника может быть запланирована работа в нескольких функциональных зонах.

- Печать отчетов:

· Детализированный отчет при увольнении (глубина детализации должна обсуждаться в привязке к юридическим рискам).

· Отчетность по персоналу

· Отчетность по производительности труда:

· Индивидуальная отчетность:

Рис. 22 Составные части процесса вывод отчетов и документов.

Выводы: В ходе анализа ТЗ были выявлены основные процессы, удовлетворяющие ему. Было рассмотрено взаимодействие этих процессов, составляющие их подпроцессы, а так же данные, которые используются для создания эти процессов.

Данная схема поможет учесть все требования, входящие в ТЗ, а так же объединить похожие.

2.2 Тестирование программной части системы

В ходе теста было осуществлено ознакомление с проектом, и участие в разработке видения. В ходе работы определились основные бизнес-процессы, которые будут автоматизироваться во время проведения теста:

1. Распределение персонала по зонам (Store sales):

· Составления графика распределения сотрудников по зонам магазина (входная зона, примерочные, консультирование в торговом зале, касса, склад) на день/неделю/месяц;

· Осуществление работ в соответствующих зонах (входная зона, примерочные, консультирование в торговом зале, касса, склад) на день/неделю;

· Отметка об исполнении регламентных работ с информированием об этом сотрудников офисных подразделений.

2. Работа с персоналом магазина (HR):

· Публикация заявок на подработку для сотрудников магазина и офиса, готовых работать в свой выходной.

o «Активный поиск» - просмотр текущих «вакансий» от УО (ДМ);

o «Пассивный поиск» - формирование и публикация своей заявки о желании подработать в определенные дни и в определенное время на отмеченных позициях.

· Обеспечение возможности для ДМ, нуждающихся в дополнительном персонале, оперативно находить необходимые ресурсы:

o «Активный поиск» - просмотр текущих предложений сотрудников магазинов по подработке в свое свободное от основной работы время;

o «Пассивный поиск» - размещение «вакансий».

· Обратная связь по опубликованным заявкам (отправка информационного уведомления заинтересованным сторонам).

3. Контроль соблюдения стандартов (Controlling):

· Обеспечение соблюдения стандартов компании (работа с SVR);

· Контроль результатов работы магазинов (выполнение стандартов Компании на основании SVR, план/факт посещений УО, исполнение регламентных работ магазином (ежедневная, еженедельная, ежемесячная отчетность магазина и УО).

· Составления графика посещений магазинов УО на месяц. Согласование/корректировка графика ДО. Отметка о посещении магазина УО и сравнение план/факт.

На основе данных бизнес-процессов были определены основные модули ИС:

1. Кадровый учет

2. Учет рабочего времени сотрудников

3. Система мотивации и расчет заработной платы

4. Построение графиков работы персонала (планирование ресурсов)

5. Кадровый рост и профессиональные возможности

6. Учет материальных ресурсов для обеспечения работы персонала

7. Материальная ответственность

8. Отчетность

В ходе рассмотрения различных вариантов подходящего ПО, с целью его дальнейшей адаптации под нужды ГК «Спортмастер» был выбран приоритетный интегратор - международная компания Workplace systems. Выбор обоснован большим количеством уже реализованных решений, которые соответствуют требованиям заказчика и соответственно требует незначительных доработок

Данная компания предлагает следующие готовые инструменты:



В рамках теста были внедрены необходимые, описанные выше функции в один из магазинов компании. Первые дни (около недели) тест проходил со сбоями, однако далее работу удалось наладить. Все внедренные элементы работали без сбоев и удовлетворили заказчика. По результатам теста было принято решение продолжить работу с интегратором и начать разработку и внедрение модулей системы, удовлетворяющих нуждам компании и описанных в параграфе 2.1. настоящей работы.

2.3 Тестирование аппаратной части системы

В качестве технического средства контроля и регистрации персонала были выбраны биометрические сканеры отпечатков пальцев.

В одном из магазинов было установлено два биометрических терминала учета рабочего времени.

Первый был установлен справа от кассы и использовался для отметки персонала в функциональной зоне магазина.

Второй терминал был установлен в служебном помещении, рядом с комнатой охраны. На нем сотрудники отмечались на входе в магазин при выходе. А так же на временное отсутствие (обед, перекур и т.д.).

Во время установки администратор магазина был обучен пользованию системой и позже зарегистрировал всех сотрудников магазина, а так же провел инструктаж по их эксплуатации среди персонала.

В ходе теста были получены и проанализированы отчеты, начиная с 20.08 по 23.09.

Первые результаты были крайне плохими. Практически каждый сотрудник допускал ошибки при использовании системы. Далее, в ходе взаимодействия офиса и директора магазина, ежедневно количество ошибок существенно снижалось. Несмотря на то, что к концу теста количество ошибок удалось минимизировать - полностью исключить их не удалось.

Много затруднений вызвала ситуация с неправильной прошивкой биометрического сканера. Две кнопки и отчет были не правильно синхронизированы. При нажатии кнопки F3 «Приход с временного отсутствия» в отчете отображается нажатие кнопки F4 «Временный выход» и наоборот. Изначально это была самая распространенная ошибка. Далее, на время теста, было решено сделать две разные инструкции для пользователя и для администратора, которые позволили, несмотря на ошибку синхронизации терминала с отображаемой отчетностью, корректно отлеживать работу СУРВ.

Список самых распространенных ошибок:

1) Приход без отметки в Ф.З. - сотрудник приходит на работу, отмечает свое присутствие, однако забывает отметить на другом терминале функциональную зону, в которой он начал работать.

2) Путаница с временным выходом из магазина - часто сотрудники путали кнопку, означающую временный вход и кнопку, означающую временный выход. Даже когда ситуацию с ошибкой в отчетах удалось устранить - все равно сотрудники ошибались.

3) Необоснованное нажатие - Сотрудник необоснованно нажимал ту или иную кнопку, использование которой не поддается логическому объяснению. Часто это связанно с тем, что сотрудник решил нажать на кнопку (например, уйти на обед) однако сразу после нажатия по каким-либо причинам передумал выполнять это действие. Кнопки «отмена действия» на терминале нет, вследствие чего возникает проблема.

4) Не правильно нажатая кнопка - Сотрудник хочет выбрать какое либо действие, однако промахивается по кнопке и выбирает не ту опцию. Данные ошибки часто встречаются при уходе с работы. Сотрудники нажимают вместо F2 - F1.

5) Бездействие - Сотрудник отмечается вначале дня, потом забывает отметиться на всех терминалах до конца рабочего дня.

Все отчеты с комментариями можно найти в одноименной папке, прилагаемой к данному документу.

Система имеет ряд достоинств:

1) Автоматизация системы отчетности.

2) Экономия времени на заполнение ручных отчетов

3) Снижение рисков связанных со сговором сотрудника и администратора с целью зачисления лишнего времени.

4) Легкость отслеживания работы сотрудников в функциональных зонах.

Система имеет ряд недостатков:

1) Пальцы не всегда определяются с первого раза.

2) В случае загрязнения руки или ее смачивания система не считывает палец.

3) В тестовой системе кнопки F3 и F4 были не правильно синхронизированы с отчетностью. При нажатии F3 в отчете отображается нажатие F4 и наоборот.

4) Два разных биометрических сканера приводят сотрудников к путанице.

Вывод:

В ходе теста системы учета рабочего времени сотрудников был выявлен ряд преимуществ и недостатков системы, а так же часто встречающиеся ошибки. Исходя из этого не рекомендуется внедрять систему в таком виде, какой она была представлена на тесте. Два различных терминала, находящихся в разных местах, выполняющих разные функции - вызывают путаницу у сотрудников. Так же один человек вряд ли сможет контролировать более 100 магазинов в день, в случае внедрения этой системы. Следовательно, для поддержания отчетности в надлежащем виде и контролем за персоналом с целью достижения правильной работы - придется нанять штат сотрудников. В случае если будет принято с СУРВ «Персонал» внедрить биометрические сканеры - необходимо будет иначе построить их работу.

На рисунке ниже приведена схема работы биометрического сканера 1.

Схема функционирования счетчика учета общего времени работы [EPC].



Часть III. Практическое построение хранилища данных c применением OLAP-технологий

Разработка витрины данных.

В рамках разработки информационной системы необходимо формировать большое количество различных отчетов для различных структур. Начиная с ведомостей с заработной платой для сотрудников, заканчивая общими документами для топ менеджмента. Так же необходимо конструировать отчеты для директоров магазина, бухгалтерии и HR-отдела.

Исходя из этого в практической части была разработана витрина данных как референтная модель данных в реализуемой системы, которая позволит выгружать различные виды отчетов с помощью внедренного интерфейса.

Для разработки витрины будут использованы специальные программы : SQL Server Management Studio, SQL Server Business Intelligence Development Studio и др.

В соответствии с требованиями к разрабатываемой системе и информационными потребностями пользователей стоит выделить основные сущности (в скобках указаны сокращенные наименования сущностей, присутствующие в системе):

Персональная информация о сотрудниках. dbo.Employers (PK ID_Employers, Фамилия Last_name, Имя First_name, Отчество Second_name, Инициалы FIO, Дата рождения Birth_date, Дата приема на работу Hire_date, Адрес Adress, Телефон Tel, Пол Gender).

Должность. dbo.Position (PK ID_Positions, Название должности Position_name, Сокращенное название должности Position_short_name, Подразделение Position_group)

Отдел. dbo.Division (PK ID_division, Название отдела Division_name)

Регламентная работа. dbo. Regulatory_work (PK ID_Regulatory_work, Зона выполнения работы Zone, Наименование Work_name, Коэффициент выполнения Rate)

Информация о магазине dbo. Shop (PK ID_shop, Номер магазина Shop_number, Адрес магазина Shop_adress, Площадь Floor_area, Дата открытия Open_date)

Расписание dbo. Schedule (РК ID_Schedule, Количество рабочих часов Hours_number, Рабочие будние дни Working_days, Наименование дней Days_names, рабочие выходные дни Weekends )

Заработная плата dbo. Salary (РК ID_salary, Итоговая зарплата Salary, Отработанные часы Working_hours, Ключевые показатели эффектичности KPI, Количество проданного товара в ед. времени UPT, Премия Award).

Таблица фактов, на которой базируется витрина данных dbo.Fact_table (ID_facttable, ID_Employers, ID_Positions, ID_division, ID_Regulatory_work ID_shop, ID_Schedule, ID_salary)

Рис. 28 Физическая модель данных



Fact Table:

Division:

create table Division(

ID_division int not null,

Division_name nvarchar(50) null,

constraint PK_DIVISION primary key (ID_division)

)

go

Employers:

create table Employers(

ID_Employers int not null,

Last_name nvarchar(50) null,

First_name nvarchar(50) null,

Second_name nvarchar(50) null,

FIO nvarchar(50) null,

Birth_date date null,

Hire_date date null,

Adress nvarchar(50) null,

Tel int null,

Gender int null,

constraint PK_EMPLOYERS primary key (ID_Employers)

)

go

Positions:

create table Positions(

ID_Positions int not null,

Position_name nvarchar(50) null,

Position_short_name nvarchar(50) null,

Position_group nvarchar(50) null,

constraint PK_POSITIONS primary key (ID_Positions)

)

go



Regulatory_work:

create table Regulatory_work(

ID_Regulatory_work int not null,

Zone nvarchar(50) null,

Work_name nvarchar(50) null,

Rate int null,

constraint PK_REGULATORYWORK primary key (ID_Regulatory_work)

)

go

Salary:

create table Salary(

ID_salary int not null,

Salary int null,

Working_hours int null,

KPI int null,

UPT int null,

Award int null,

constraint PK_SALARY primary key (ID_salary)

)

go

Schedule:

create table Schedule(

ID_Schedule int not null,

Hours_number nvarchar(50) null,

Working_days nvarchar(50) null,

Days_names nvarchar(50) null,

Weekends int null,

constraint PK_SCHEDULE primary key (ID_Schedule)

)

go

Shop:

create table Shop(

ID_shop int not null,

Shop_number nvarchar(50) null,

Shop_adress nvarchar(50) null,

Floor_area int null,

Open_date date null,

constraint PK_SHOP primary key (ID_shop)

)

go

При переносе базы данных из SQL MANAGEMENT STUDIO в SQL Server Business Intelligence Development Studio определяются



Рис. 29 Создание Dimensions

Рис. 30 Select Measure group.



После всех преобразований создастся куб данных (Рис. 28)

Далее создадим несколько отчетов.

Рис. 31 Таблица привязки сотрудника к определенному месту работы.

Рис. 32 Таблица заработной платы сотрудника.

Рис. 33 Таблица Графиков работы

Рис. 34 Таблица распределения сотрудников по магазинам.

Рис. 35 Таблица с личными данными о сотрудниках.

Рис. 36 Таблица выполнения регламентных работ.



Как видно из рисунка куб является двумерным пространством. Несмотря на нахождение в различных Measure group в отчете можно выбрать 2 координатные оси со связанными данными. Исходя из этого витрина данных помогает организовать выборку любой информации для отчета вне зависимости от таблицы в которой находится та или иная информация.

Вывод отчета может производится с помощью интегрирования EXCEL и SQL Server Business Intelligence Development Studio путем добавления Сводной таблицы.

Однако предпочтительнее выводить отчеты путем специально адаптированного интерфейса, который будет разработан для внедряемой информационной системы.



Заключение

В ходе выполнения работы были получены следующие результаты:

Описано внедрение HRM системы, на начальных этапах, на примере реальной розничной компании, входящей в десятку крупнейших отечественных ритейлеров по обороту и объему чистой прибыли.

Были выявлены проблемы управления персоналом, на основе которых было принято решение о внедрение HRM-системы с BI-надстройкой.

Для этого были оценены решения, предлагаемые на российском рынке и оценена их применимость к поставленным требованиям.

На основе требований были определены основные модули системы и описано их взаимодействие друг с другом, а также определена архитектура составных частей.

После выбора одного из вендоров было произведено тестирование готового решения программной и аппаратной части.

Разработана референтная модель в виде витрины данных.

На текущий момент продолжается доработка архитектуры системы, идет подготовка к ее внедрению. По намеченным планам система должна быть внедрена во всей сети к 2015 году.

Практическая ценность данной работы заключается в том, что данный материал может быть применим практически к любой крупной розничной сети.



Список использованной литературы

1. Портал выбора технологий и поставщиков TAdvisor. URL: http://www.tadviser.ru (Дата обращения: 01.04.2013).

2. Forrester Research, 2012. URL: http://www.forrester.com/ (Дата обращения: 15.05.2013).

3. TEC 2012 HRM Market Survey Report. URL: http://www.technologyevaluation.com (Дата обращения: 15.05.2013).

4. CedarCrestone 2012-2013 HR Systems Survey White Paper. URL: https://www.cedarcrestone.com (Дата обращения: 15.05.2013).

5. О.В.Духонина, П.С.Горянский, «ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ», холдинг «ЛАНИТ» Финансовая газета, Региональный выпуск, 2004, №40, с.15

6. А.Н. Marc Goetschalckx, Carlos J.Vidal, Koray Dogan School of Industrial and Systems Engineering, Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA 30332-0205, USA

7. Правила моделирования бизнес-процессов Группы Компаний «СПОРТМАСТЕР».

8. Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. -- М.: «Вильямс», 2006. -- С. 304.

9. Неларин Корнелиус HR-менеджмент. -- Баланс Бизнес Букс, 2005. -- С. 520.

10. "Human Resources, Training, and Labor Relations Managers and Specialists". U.S. Bureau of Labor Statistics. 2011. Retrieved 23 December 2011.

11. O'Brien, Michael (October 8, 2009). "HR's Take on The Office". Human Resource Executive Online.

12. "About SHRM". Society for Human Resource Management. Retrieved 22 December 2011.

13. Merkle, Judith A. Management and Ideology. University of California Press

14. Ulrich, Dave (1996). Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results. Boston, Mass.: Harvard Business School Press

15. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность М.: «Вильямс», 2007. -- С. 304.

Размещено на Allbest.ru

...