Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет «Бизнеса и менеджмента»

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки бизнес-информатика

Применение информационных технологий в управлении отношениями с поставщиками на примере ЗАО «КРОК»

Выполнил: Ильина Дарья Олеговна

Научный руководитель

доцент С.М. Ямпольский

Рецензент: Доцент И.В Поляков

Москва 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Описание процесса управления базой поставщиков и альтернативы применения информационных систем

1.1 Роль процесса управления базой поставщиков в управлении взаимоотношениями с поставщиками

1.2 Анализ опыта применения информационных технологий в управлении базой поставщиков

Глава 2. Выбор информационной системы для управления базой поставщиков торгового предприятия

2.1 Анализ проблемы ведения базы поставщиков и управления взаимоотношений с ними в компании «КРОК»

2.1.1 Описание деятельности компании

2.1.2 Описание проблемы ведения базы поставщиков в компании КРОК

2.2 Анализ возможных решений по автоматизации процесса управления взаимоотношениями с поставщиками в компании КРОК

2.2.1 Описание процесса управления базой поставщиков как должно быть

2.2.2 Формирование пользовательских требований к информационной системе

2.2.3 Анализ информационных систем, которые могут быть использованы для автоматизации процесса управления базой поставщиков. Обоснование выбора системы MSCRM

2.2.3.1 Альтернатива №1. Использование 1C ERP в качестве мастер-системы по хранению информации о поставщиках

2.2.3.2 Альтернатива №2 Использование Microsoft Dynamics CRM в качестве мастер-системы по хранению информации о всех контрагентах компании

2.2.3.2.1 Анализ используемых атрибутов в справочнике «Организации»

2.2.3.2.2 Описание используемого механизма обработки дублей в MSCRM

2.2.3.2.3 Описание бизнес-процесса согласования создания/изменения информации о клиенте

2.2.3.2.4 Оценка трудозатрат на доработки системы под ведения базы поставщиков

Глава 3. Применение системы «MSCRM» для управления отношениями с поставщиками и описание новой концепции ведения контрагентов в компании ЗАО «КРОК»

3.1 Анализ рассмотренных альтернатив и обоснование выбора системы MSCRM

3.2 Описание нового процесса управления изменениями контрагентов

3.2.1 Описание новой карточки с учетом информации по поставщику

3.2.2 Описание нового процесса по согласованию поставщиков и клиентов

3.2.3 Описание проекта по реализации новой концепции

3.3 Оценка эффективности применения предложенной концепции управления базой поставщиков в компании «КРОК»

Заключение

Список литературы



Введение

Важным направлением и задачей в управлении закупками и цепями поставок является управление взаимоотношениями с поставщиками. Любая организация сферы услуг и промышленные предприятия должны ориентироваться на требования клиентов и налаживать партнерские отношения не только с ними, но и с поставщиками, которые оказывают непосредственное влияние на процесс удовлетворенности потребителя и конкурентоспособность предприятия в целом.

Внедрив информационные системы для управления взаимоотношениями с поставщиками, предприятия сократят затраты, повысят степень адаптации к изменяющимся рыночным условиям, усилят сферы снабжения и укрепят положение предприятия на рынке.

Результатом управления взаимодействием с поставщиками является повышение эффективности управления закупочной деятельностью. Данное требование к процессу отражено в требованиях к закупкам в рамках пункта 7.4. «Закупки» стандарта ГОСТ Р ISO 9001-2011. Согласно данному пункту, для эффективного управления закупочной деятельностью необходимо оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. С этой целью должны быть разработаны критерии для отбора, оценки и проведения проверок поставщиков. Управление базой поставщиков - это выбор наиболее надежных поставщиков, оптимизация их количества, сегментация базы поставщиков по видам поставляемых ресурсов, регулярные оценка и аудит взаимодействия с поставщиками.

Основные задачи данного процесса -оценка и оптимизация количества поставщиков, что приводит к уменьшению операционных издержек, а также способствует снижению трудовых и временных затрат. Действительно, каждому предприятию необходимо формировать, анализировать и структурировать базу поставщиков, а также проводить регулярную оценку эффективности их работы, вместе с тем, далеко не всегда данная деятельность приобретает системный и стратегический характер.

Многие предприятия не уделяют достаточного внимания автоматизации процесса управления взаимоотношениями с поставщиками, больше ориентируясь на повышение эффективности процесса управления взаимоотношениями с клиентами, ошибочно считая, что данный процесс является более приоритетным.

Помимо данной проблемы, стоимость внедрения специализированных систем управления взаимоотношениями с поставщиками слишком высока, и не все компании среднего и малого бизнеса могут себе это позволить. Однако, проблему по автоматизации процесса управления базой поставщиков можно решить с помощью используемых информационных систем в компании, например, с помощью CRM-систем.

В рамках данной дипломной работы будет обоснована возможность применения системы CRM не только в качестве управления базой клиентов, но и в качестве управления базой поставщиков. На примере компании «КРОК» будут рассмотрены все недостатки текущего процесса управления базы поставщиков, и на основе данного анализа будет предложен новый процесс управления этой базой. Также будет проведен анализ внутренних систем компании, на основе которого будет выбрана система, в которой будет храниться информация о поставщиках.

Объектом исследования является деятельность компании ЗАО «КРОК», а в качестве предмета исследования будет рассмотрены внутренние информационные системы компании «КРОК», а именно 1С Предприятие 8.2 и Microsoft Dynamics CRM 4.0.

Целью проводимого исследования является повышение эффективности управления базой поставщиков с помощью информационных систем компании.

Были определены следующие задачи исследования:

· определить ключевые проблемы применения информационных технологий в ходе процесса управления взаимоотношениями с поставщиками;

· изучить процесс управления базой поставщиков в компании КРОК, сформулировать проблемы и предложить пути их решения;

· провести анализ используемых информационных систем компании и обосновать выбор необходимой системы;

· предложить новый процесс управления базой поставщиков и описать проект его внедрения

В первой главе работы будут рассмотрены основные функциональные процессы управления закупками и определены роль и значимость процесса управления базой поставщиков в рамках данного процесса. Также будет проведен обзор информационных систем, используемых для управления взаимоотношениями с поставщиками. На основе данной информации будет сформирована ключевая проблема применения информационных технологий в управлении взаимоотношениями с поставщиками.

Во второй главе будет проведен анализ процесса управления базой поставщиков в компании «КРОК», в результате которого будут выявлены недостатки процесса. На основе этой информации будет предложена новая модель процесса управления базой поставщиков. Помимо этого, данная глава содержит обзор внутренних систем компании, с помощью которых возможно повысить эффективность ведения базы поставщиков.

Результаты анализа систем, приведенные во второй главе, будут использованы при выборе информационной системы. Также в этой главе будет проведена оценка эффективности предлагаемого решения.

В третьей главе будет обоснован выбор информационной системы, описано решение проекта и проведен анализ трудозатрат. Также будет оценена эффективность новой концепции.



Глава 1. Описание процесса управления базой поставщиков и альтернативы применения информационных систем

1.1 Роль процесса управления базой поставщиков в управлении взаимоотношениями с поставщиками

В общем процессе управления материальными потоками входом являются потребности компании в материальных ресурсах и в услугах, а результатом этого процесса является уже непосредственное приобретение необходимых товаров и услуг. Все внутренние процессы должны соответствовать внутреннему регламенту по управлению закупочной деятельности. Контролируют выполнение данного процесса отдел снабжения и отдел логистики.

Основные вопросы, решаемые службой снабжения:

· что закупить;

· сколько закупить;

· у кого закупить;

· на каких условиях закупить.

Отдел логистики в процессе пытается ответить на следующие вопросы:

· как системно увязать закупки с производством и сбытом;

· как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками

Задачи, которые определяют процесс управления материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами, следующие:

· Определение потребности в материальных ресурсах

На данном этапе формируются и формализуются требования к материалам и услугам, необходимых для удовлетворения нужд предприятия. Например, для материалов определяются такие характеристики как вес, размер, цвет и прочие параметры. Затем определяется план поставок по каждой номенклатуре материалов или услуг. Также в рамках данной задачи может быть проведен анализ следующих альтернатив: приобрести товар или услугу у внешних поставщиков или же удовлетворить определённую потребность силами самого предприятия.

· Исследование рынка закупок

Данная задача заключает в себя анализ поведения рынка поставщиков на основе определенных требований к материальным ресурсам, в результате которого определяются потенциальные поставщики, оценка всех возможных источников закупаемых ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

· Выбор поставщиков

Данный процесс включает в себя формирование базы поставщиков, поиск оптимального поставщика, сотрудничество с которым будет наиболее выгодным, а также оценку результатов работы с поставщиками основываясь на результатах исследования рынка.

· Осуществление закупок

На данном этапе потенциальный поставщик уже выбран. Компания проводит переговоры с данным поставщиком и заключает с ним договор поставки. На данном этапе обговариваются условия поставки и оплаты товара, а также процесс организации и график поставок.

· Контроль поставок

В рамках данной задачи осуществляется контроль качества поставки, а именно контроль сроков поставки, количества и качества поставленного товара. Критериями оценки качества поставки выступают условия договора, заключенного с заказчиком.

Что касается управления базой поставщиков, то в рассматриваемом процессе управления материальными потоками данный процесс является составляющей подпроцесса выбора поставщика.

Данный подпроцесс содержит следующие шаги:

· Поиск потенциальных поставщиков

Поиск возможных поставщиков может осуществляться с помощью проведения тендеров, посещения выставок, изучения рекламных материалов. Результатом является сформированный список потенциальных поставщиков.

· Анализ потенциальных поставщиков

На основе составленного перечня потенциальных поставщиков проводится их анализ с помощью разработанных компанией критериев.

В результате формируется конкретный список потенциальных поставщиков.

· Оценка результатов работы с поставщиками.

В рамках данной задачи осуществялется анализ результатов работы с поставщиками. Данная оценка в последующем сильно влияет на выбор поставщика.

В процессе выбора поставщика важно:

· зафиксировать информацию о потенциальном поставщике;

· провести анализ потенциального поставщика;

· если поставщик становится фактическим поставщиком компании, то в дальнейшем эта информация используется:

o в процессе оценки результатов работы с поставщиками

o в процессе заключения договоров

o в процессе проведения финансовых операций с поставщиками

Следовательно, управлению информацией о поставщиках должно уделяться необходимое внимание, т.к. используемые данные влияют на качество деятельности и на точность оценки результатов работы с поставщиками. информация база управление поставщик

Информация о поставщиках используется различными департаментами предприятия, данные о них активно используются в деятельности предприятия и фигурируют в официальной отчетности и различной документации.

Данные факты накладывают следующие требования на базу поставщиков:

· постоянная поддержка актуальности и достоверности данных

· контроль изменения и добавления информации о поставщиках

Следовательно, стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются:

· оптимизация количества поставщиков;

· определение состава поставщиков, исходя из требований, предъявляемых к поставщикам в области технологической и производственной компетенции;

· установление типов отношений (отношения экономической целесообразности и партнерские отношения);

· региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);

Добавление новых поставщиков и изменение информации о текущем поставщике должно контролироваться процессом управления изменениями. Это гарантирует оценку и понимание влияния, которое они окажут на бизнес и его процессы. Также внесенные данные должны быть согласованы между департаментами организации, которые в будущем будут использовать данную информацию в ходе своей деятельности.

В результате управления базой поставщиков информация о поставщиках структурируется и актуализируется. Понимая, с кем компания сотрудничает, возможно, определить модель взаимоотношений с поставщиком, которая включает в себя точную формулировку требований к качеству и периодичности поставок. На основе базы поставщиков компания определяет метод воздействие на того или иного поставщика.

Следующим шагом является интеграция поставщиков, а именно их включение во внутренние процессы компании. Степень интеграции поставщиков различна и может колебаться от долгосрочных отношений со стратегически важными поставщиками до создания единого логистического центра.

Успешное управление взаимоотношениями с поставщиками - это одна из ключевых задач любой компании, сутью которой является выстраивание выгодных и прозрачных отношений с поставщиками товара и услуг. Первым шагом к выгодному партнёрству является грамотно выстроенный процесс управления базой поставщиков. Однако, отсутствие регламентированного процесса ведения базы поставщиков приводит к следующим проблемам:

· отсутствие четкой структуры информационной базы поставщиков

· отсутствие и некорректность финансовых, юридических, банковских и прочих реквизитов поставщиков

· наличие дубликатов записей

· некорректности отчетов, использующихся в процессе оценки деятельности с поставщиками

1.2 Анализ опыта применения информационных технологий в управлении базой поставщиков

Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Компании все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Предприятия, в которых лучше организован процесс сбора и распределения внешней информации, могут более обоснованно принимать управленческие решения.

Управление базой поставщиков - это комплексный процесс, в котором необходимо применение информационной системы. В данном разделе будут рассмотрены типовые бизнес-требования к процессу управления базой поставщиков и различные классы систем, которые сегодня применяются на современных предприятиях.

Процесс управления базой поставщиков включает в себя не только структуризацию информации о поставщиках, но также оценку работы с ними на основе данной информации и процесс управления ее изменением или, иными словами, согласования изменений в базе поставщиков между различными департаментами компании.

Эффективность выполнения данного процесса зависит от следующего факторов:

· возможность хранения информации о типе и статусе поставщика (действующий, потенциальный или фактический);

· возможность структурировать информацию о видах деятельности поставщиков;

· возможность ведение партнерской и контактной информации;

· возможность хранения реквизитов поставщика, используемых в официальной документации (договора, контракты) и в финансовых операциях (проводки, денежные переводы, бухгалтерский учет, управленческий учет);

· учет дублирующихся записей;

· эффективность процесса управлениями изменениями в базе поставщиков.

Все вышеописанные факторы должны всегда учитываться в ходе анализа и проектирования будущей информационной системы для автоматизации управления взаимоотношениями с поставщиками.

Что касается дополнительных требований к системам, обеспечивающих управление взаимоотношениями с поставщиками, то к ним относится возможность интеграции с ERP системой компании (система управления ресурсами предприятия), с системами корпоративной отчетности (OLAP) и с WMS (Warehouse Management System - система управления складом).

На сегодняшний день известны несколько примеров применения информационных технологий для управления базой поставщиков.

Одной из распространённых технологий, предназначенных для управления взаимоотношениями с поставщиками, является SRM (Supplier Relationship Management) - технология, скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком для улучшения общих показателей функционирования и снижения общих издержек цепи поставок.

Данные системы позволяют:

· оптимизировать процесс сегментации поставщиков;

· стандартизировать базу поставщиков;

· проводить внутренний аудит поставщиков;

· повысить эффективность закупочных процедур путем автоматизации процессов согласования условий закупок, контроля поступления товаров и документооборота;

· ускорить процессы рассмотрения коммерческих предложений;

· стандартизировать и регламентировать процесс закупок;

· четко разделить полномочия между ответственными лицами.

Интеграция SRM с другими системами компании влияет на снижение трудозатрат, на осуществление закупочной деятельности, в результате значительно снижается количество закупочных операций, выполняемых вручную.

Что касается интеграции с ERP системой компании, то среди преимуществ здесь можно отметить синхронизацию данных по поставщикам и договорам с ними, что обеспечивает автоматизированный учет финансовых операций с поставщиками.

Но что касается использования SRM систем среди российских компаний малого и среднего бизнеса, то для такого рода предприятий внедрение SRM системы достаточно дорогостоящая процедура, и многие российские предприниматели отказываются от их использования.

Например, один из известных и качественных продуктов, который используется для автоматизации процесса взаимоотношениями с поставщиками - это SAP SRM.

Для покупки одной лишь лицензии без учета расходов на внедрение системы компания должна потратить порядка $150000. Помимо цены, среди недостатков зарубежных систем по управлению взаимоотношениями с поставщиками можно также выделить отсутствие ориентации на российский рынок, а именно отсутствие учета специфики российского бизнеса и технической поддержки на русском языке.

Что касается российских аналогов SRM систем, то на отечественном рынке информационные системы такого класса отсутствуют. Часто используемые в российских компаниях системы «1С» и «Парус» не имеют специального модуля, полностью реализующего весь функционал SRM -системы. В таком случае компании прибегают к использованию имеющихся CRM-модулей.

Сама по себе концепция CRM (Customer Relationship Management) часто трактуется как управление отношениями с клиентами. Сам процесс управления взаимодействия с клиентами часто ассоциируется с хранением информации о клиентах, с поддержкой каналов взаимодействия с клиентами, хранением истории взаимоотношениями с ними для оценки деятельности предприятия для принятия соответствующих организационных решений.

Однако, CRM концепцию можно использовать как концепцию управления не только отношениями с потребителями в условиях активной конкуренции, которая направлена как на максимизацию удовлетворения их потребностей, но и нацелить на максимальное освоение потенциала всех остальных партнеров в интересах предприятия, в том числе и поставщиков.

С точки зрения программного обеспечения (ПО), под понятием CRM-система понимается широкий класс программных средств, обеспечивающих решение задач по автоматизации обработки информации о различных направлениях деятельности предприятия, так или иначе связанных с взаимодействием с клиентами и поставщиками.

С помощью данного класса систем можно регистрировать информацию о поставщиках, а именно обеспечить стандартизацию и сегментацию данных о поставщиках, анализировать результаты работы с поставщиками с помощью встроенных отчетов, хранение контактной информации, обеспечить интеграцию с ERP-системой компании для актуализации информации о реквизитах поставщиков, использующихся при формировании заявок/контрактов на закупку, а также при проведении финансовых операций.

В итоге, проблема автоматизации управления базой поставщиков в российских компаниях может быть решена с помощью CRM - систем, т.к. на сегодняшний день внедрение специализированных систем по управлению взаимоотношениями с поставщиками имеет ряд недостатков, а именно отсутствие особенностей учета деятельности российских компаний и высокая стоимость лицензии.

В рамках данной дипломной работы будет проведен анализ проблемы управления базой поставщиков, а также будет рассмотрено решение данной проблемы с помощью применения CRM-системы на примере компании КРОК.



Глава 2. Выбор информационной системы для управления базой поставщиков торгового предприятия

2.1 Анализ проблемы ведения базы поставщиков и управления взаимоотношений с ними в компании «КРОК»

2.1.1 Описание деятельности компании

Основная деятельность рассматриваемой компании КРОК включает в себя следующие составляющие:

· разработка и внедрение бизнес-приложений;

· проектирование и модернизация комплексных корпоративных информационных систем;

· внедрение систем безопасности;

· разработка решений в области телекоммуникационных инфраструктур;

Компания активно сотрудничает с более чем 220 производителями оборудования и программного обеспечения. В течение года компания реализует порядка 2000 проектов для фирм банковского, строительного образовательного и энергетического секторов.

Учитывая масштабы работ, которые охватывает компания КРОК, для поддержания и успешного развития бизнеса необходимо грамотно вести учет финансовых операций и взаимодействий с внешними контрагентами компании, а именно с клиентами и поставщиками.

Что касается отдела закупки и отдела поставки, то они играют важную роль в качественном обеспечении IT-услуг.

На Рисунке 1. представлена диаграмма, в общем описывающая основные детали проекта по созданию IT - решения:



Рисунок 1. Общее описание деятельности компании

Как мы видим на диаграмме процесс закупки у внешних поставщиков является одним из ключевых в ходе реализации любого проекта компании. Следовательно, фактор взаимодействия с поставщиками является одним из ключевых показателей эффективности деятельности для данной организации.

2.1.2 Описание проблемы ведения базы поставщиков в компании КРОК

Для того, чтобы понимать выгодно ли сотрудничество с тем или иным поставщиком, нужно иметь информационную базу, которая в себе содержит данные о самих поставщиках и об операциях с ними. Соответственно, отчет будет предоставлять корректные сведения о деятельности компании в том случае, если данные будут удовлетворять следующим условиям:

· отсутствие дублирования данных;

· адекватность данных, т.е. отсутствие искаженной информации;

· целостность данных.

Если говорить про компанию КРОК, то проблема заключалась в следующем: в компании некорректно проводилось управление базой поставщиков.

В конце 2014 года в компании было принято решение о замене текущей ERP-системы Navision на 1C ERP. В рамках данного проекта были пересмотрены все бизнес-процессы компании, в том числе и управление базой поставщиков.

До запуска проекта процесс ведения базы поставщиков выглядел следующим образом:

Рисунок 2. Модель процесса управления базой поставщиков

Сотрудник, отвечающий за заказ оборудования или услуги оформлял заявку на поставку через систему Navision. В этой же системе и велась база поставщиков. Если в базе поставщиков пользователь не находил нужного поставщика, то он создавал нового. Прежде чем создать запись, он писал письмо на рассылку юристов и бухгалтеров компании, чтобы те проверили реквизиты поставщика. После согласования поставщика, пользователь заводил его в систему.

Таким образом, процесс согласования создания и изменения поставщика не был автоматизирован и не был четко регламентирован. Отделом закупок своевременно не проводилась выверка финансовых реквизитов поставщика, а также не проводилась проверка дублирования записей. Пользователь мог забыть согласовать введение в базу нового поставщика с ответственными лицами. В последствии, уже на этапе обработки заявки или составления финансовой отчетности выяснялось, что поставщик заведен неправильно либо данная запись является дублем уже существующего поставщика, что соответственно замедляло процесс оформления и утверждения заявок на поставку и негативным образом влияло на качество отчетности.

Также продукт вендора или услуга подрядчика являются составляющими готового IT-решения, которое компания КРОК предлагает своим клиентам, следовательно, качество услуги и репутация компании сильно зависит от ее поставщиков. За каждое решение и за каждого вендора должен отвечать отдел маркетинга и ответственный департамент, который поставляет определённое техническое решение. Соответственно, отдел маркетинга, который отвечает за имидж компании, и ответственные за вендора департаменты не всегда были уведомлены о создании нового поставщика или после изменений в базе поставщиков.

Помимо того, что процесс не был четко регламентирован и не был автоматизирован, отсутствовала стандартная форма для заполнения контактной информации поставщиков. Также в функционале старой ERP системы не хватало автоматической обработки дублей.

Следующая особенность ведения поставщиков также не была продумана. Поставщики компании могут являться одновременно и клиентами компании. База клиентов компании ведется в CRM-системе компании, но она никаким образом не синхронизировалась с базой поставщиков в системе Navision. Т.е. одну и ту же запись о контрагента приходилось заводить еще раз, только уже в другой системе. Но это не единственный недостаток интеграции между ERP и CRM систем. Аналогично, база поставщиков не синхронизировалась с базой клиентов CRM, но договора с вендорами заводились именно в CRM системе. Из-за этого также приходилось делать двойную работу, т.к. в CRM нужно было дополнительно заводить карточку клиента и помечать ее как карточку вендора.

Итого, в текущем процессе взаимоотношения с поставщиками были выявлены следующие недостатки:

· отсутствует шаг выверки финансовых реквизитов отделом закупки;

· отсутствует проверка вендоров отелами маркетинга и ответственными департаментами.

Все выше перечисленные недостатки приводили к следующим последствиям:

· данные о поставщиках дублировались или отсутствовали. Из-за этого в финансовой отчетности компании часто фигурировали лишние данные. Процесс обработки некорректной информации занимал порядка одного рабочего месяца;

· отсутствовал учет лиц, ответственных за работу с поставщиками;

· ошибки в данных о поставщиках могли быть обнаружены уже после того, как по договору уже была проведена оплата, а отменить такую транзакцию было невозможно, не нарушив целостности данных;

· процесс управления изменениями согласовывался по электронной почте, на что затрачивалось достаточно много времени. Также некоторые письма с просьбами согласовать реквизиты поставщиков были утеряны.

2.2 Анализ возможных решений по автоматизации процесса управления взаимоотношениями с поставщиками в компании КРОК

Предлагаются следующие пути решения проблем, которые были рассмотрены в пункте 2.1.2.:

· описать бизнес-процесс управления базой поставщиков, а именно выделить границы процесса, определить участников процесса и последовательность шагов процесса;

· провести анализ информационных систем, с помощью которых можно реализовать необходимый функционал для хранения и управления информацией о поставщиках. Это может быть, как новая система или система, используемая в компании.

2.2.1 Описание процесса управления базой поставщиков как должно быть

Модель управления информацией о поставщиках, которая была приведена в пункте 2.1.2, не является эффективной, т.к. она не учитывает все особенности ведения базы поставщиков, а именно:

· структуризацию и стандартизацию базы поставщиков;

· полный своевременный аудит информации о поставщиках всеми ответственными департаментами;

· обработка дублирования информации.

В данном разделе будут приведено описание варианта модели to be ведения базы поставщиков в компании, а именно какая информации о поставщиках должна использоваться в работе сотрудниками компании КРОК, а также как должен выглядеть процесс управления изменениями в базе поставщиков с учетом участия всех ответственных департаментов.

В компании с информацией о поставщиках работают сотрудники различных департаментов, поэтому информация, хранящаяся в базе поставщиков, должна удовлетворять требованиям каждого из этих отделов.

Основные атрибуты, которые используются при работе с поставщиками, будут следующие:

Статус поставщика: Возможные значения:

o Перспективный поставщик. Это один из возможных поставщиков, с которым компания собирается сотрудничать.

o Потенциальный поставщик. Это поставщик, затраты на товары или услуги которого не учитываются в бухгалтерском балансе, но учитываются в управленческом учете.

o Фактический поставщик. Это поставщики, которые учитываются в бухгалтерской отчетности.

Вид деятельности поставщик: Возможные значения:

o Дилер/дистрибутор - это поставщик товаров.

o Подрядчик - это поставщик услуг.

o Вендор - это официальный производитель.

o Поставщики под собственные нужды.

Вид поставщика: Здесь подразумевается является ли поставщик юридическим лицом, физическим лицом либо самим сотрудником компании.

Финансовые реквизиты: К данным реквизитам относятся юридическое наименование, краткое наименование, юридический адрес (страна, город, индекс, улица), ИНН, КПП, ОКПО.

Если заводится запись фактического поставщика, то данная информация должна быть обязательно указана.

Не резидент: Данный признак используется в случае, если поставщик не является резидентом РФ.

Контактная информация, а именно ФИО контактных лиц, телефон, адрес электронной почты, должность, занимаемая в компании.

Группа юристов: Группа юристов отвечает за проверку чистоты поставщика, а также курирует выполнение договорных условий.

Ответственный за поставщика от КРОК - это сотрудник, который курирует работу с конкретным поставщиком. Он отвечает за контакты с поставщиком, за управлением взаимоотношением с ним, за учет информации по поставщику.

Ответственный департамент за поставщика - департамент компании, который отвечает за выверку финансовых реквизитов поставщика.

Ответственный от маркетинговых коммуникаций - это сотрудник отдела маркетинговых коммуникаций, который отвечает за работу с конкретным вендором. Также он ведет учет партнерской информации (сертификаты, договора вендоров, статус партнерства)

Также для каждого фактического или потенциального поставщика должна быть предоставлена следующая документация:

Если поставщик является юридическим лицом, то требуется следующая документация:

o Договора закупки или подряда;

o Бухгалтерский баланс;

o Выписка из ЕГРЮЛ;

o Свидетельство государственной регистрации и постановки в налоговый учет;

o Устав;

o Правоустанавливающие документы в отношении имущества.

Если же поставщик является физическим лицом:

o Договора закупки или подряда;

o Бухгалтерский баланс;

o Копия паспорта гражданина РФ;

o ЕГРИП;

o ОГРИП.

Любое изменение, вносимое в базу поставщиков, а именно заведение нового поставщика или изменение ключевых реквизитов существующего, должно контролироваться сотрудниками департаментов и отделов, отвечающих за работу с поставщиками. Дилеры и дистрибуторы и поставщики под собственные нужды - это зона ответственности отдела закупок, учет же подрядчиков ведет отдел подряда. Соответственно эти два отдела выверяют и используются финансовые реквизиты данных поставщиков. Также данные подразделения отвечают за устранение дублей. Вендоры - это зона ответственности отдела маркетинговых коммуникаций, они отвечают за партнерскую информацию, а финансовой информацией управляют ответственные департаменты за вендоров. Для каждого поставщика назначается ответственный от компании, который контролирует все договора покупки или договора подряда, а также поддерживает актуальность контактной информации поставщика. Также бухгалтерская и юридическая документация контрагента должна быть проверена юристами и бухгалтерами компании, или другими словами должна проводиться проверка чистоты контрагента.

Из описания выше можно выделить следующих ответственных лиц за поставщика:

· Отдел закупок

· Отдел подряда

· Ответственные от департаментов за поставщика

· Ответственный от отдела маркетинговых коммуникаций

· Отдел бухгалтерии

· Группа юристов

Процесс управления изменениями в базе поставщиков содержит следующие основные шаги:

Утверждение финансовых реквизитов: На данном шаге проводится выверка финансовых реквизитов поставщика, а также проверяется наличие уже существующего поставщика. На данном шаге процесс может быть переведен на шаг корректировки, где инициатор создания или изменения поставщика изменяет необходимые реквизиты. Также процесс может быть полностью отклонен, в случае, если поставщик в базе уже имеется, либо если с этим поставщиком компания отказывается работать.

В зависимости от вида деятельности поставщика, выверка выполняется следующими отделами:

o Если указан вид деятельности поставщика «Дилер/дистрибутор», то выверку проводит отдел закупок;

o Если был выбран вид деятельности «Подрядчик», то в этом случае проверкой реквизитов занимается отдел подряда

o Если был указан вид деятельности «Вендор», то выверку проводит ответственный департамент за вендора;

Рисунок 3. Шаг согласования финансовых реквизитов

Проверка чистоты поставщика (Рисунок 4.): Данная проверка обязательна для всех поставщиков, и она проводится только если в базе заводят нового поставщика. Проверка благонадежности контрагента предполагает проведение комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации перед заключением контракта. Главная цель - минимизировать риски и застраховаться от сотрудничества с ненадежным контрагентом.



Рисунок 4. Шаг проверки чистоты контрагента

На данном шаге ответственными лицами являются юристы и бухгалтера компании.

Если результат проверки не равен положительному, то процесс управления изменениями полностью отклоняется, поставщик считается не утвержденным.

Причина может заключаться в отсутствие платежеспособности поставщика или же в его финансовой неустойчивости

Согласование атрибутов дилера/дистрибутора (Рисунок 5.): Ответственными лицами за данный шаг является отдел закупок. Процесс переходит на данный шаг только в том случае, если проверка чистоты поставщика прошла успешно.

Рисунок 5. Шаги согласования атрибутов вендора и дилера/дистрибутора

Согласование атрибутов вендора (Рисунок 5): Ответственным лицом является ответственный от маркетинговых коммуникаций, а именно проверяется корректность указанной партнёрской информации, а именно договора вендора, и информации о контактных лицах поставщика. Как и процесс согласования атрибутов дилера/дистрибутора, этот шаг запускается только после проверки чистоты контрагентов

Условия старта бизнес-процесса согласования поставщика следующие:

· Процесс запускается в том случае, если мы заводим новую запись о поставщике в базе и указываем его как потенциальный или фактический поставщик. Также данный процесс должен быть обязательно проведен, если мы повысили статус поставщика, а именно от перспективного до фактического или потенциального, или от потенциального к перспективному.

· Также должны быть согласованы изменения финансовых реквизитов поставщика.

· Если у поставщика указан вид деятельности Дилер/дистрибутор, Вендор или Поставщик под собственные нужды, то при изменении ответственных за таких поставщиков, то процесс должен стартовать

· Если мы указали фактического или потенциального поставщика как дилера/дистрибутора, вендора или как поставщика под собственные нужды, то процесс должен стартовать

Рассмотрев новую модель процесса управления базой поставщиков в компании КРОК сделан вывод, что процесс охватывает все ключевые моменты работы с информацией о поставщиках. Все сотрудники, отвечающие за работу с поставщиками вовлечены в процесс, что гарантирует «качество» хранящейся информации.

Таким образом новая концепция предполагает повышение эффективности в процессе оценки и выбора поставщика, а также в процессе анализа отчетов о работе с поставщиками.

Что касается логики и структуры процесса, то без использования специальных средств автоматизации достаточно сложно работать с данным процессом.

Сотрудники компании не могут учитывать все условия переходов на следующие шаги процессов и последовательность действий. Более того, в процессе участвуют представители разных департаментов компании.

Автоматизация процесса управления изменениями базой поставщиков позволит ускорить и улучшить интеграцию между различными отделами организации, которые принимают участие в согласовании. Также нужно тщательно вести учет ответственных лиц за определенного поставщика, в зависимости от его вида деятельности, и списки контактов поставщиков.

2.2.2 Формирование пользовательских требований к информационной системе

Согласно выводам, сделанных в пункте 2.2.1, можно выделить следующие требования к информационной системе:

· обеспечить возможность хранения необходимой информации о поставщиках и реализовать соответствующую логику обязательности заполнения данных в зависимости от вида деятельности и статуса поставщика;

· в зависимости от указанных данных о поставщике, необходимо реализовать логику процесса согласования изменений данных о поставщике, а также логику перехода между шагами и назначения ответственных лиц за конкретный шаг процесса.

Также в процессе выверки базы поставщиков в системе Navision для миграции данных, было обнаружено, что для каждой второй записи поставщиков было заведено в среднем по 2-3 дублирующей записи, причем дублирование существовало в управленческой и финансовой отчетности. Это связано с тем, что в данной ERP-системе не предусматривался автоматический поиск и обработка дублирующих записей. Следовательно, одним из требований является разработка алгоритма автоматической обработки дубликатов.

В итоге, обязательными требованиями к информационной системе будут следующие:

· автоматизировать бизнес-процесса аудита базы поставщиков различными департаментами;

· спроектировать базу данных поставщиков с учетом необходимых атрибутов, описанных в новой концепции;

· автоматизировать процесс обработки дублирующих записей.

2.2.3 Анализ информационных систем, которые могут быть использованы для автоматизации процесса управления базой поставщиков. Обоснование выбора системы MSCRM

Альтернатива внедрения новой специализированной системы SRM для управления взаимоотношениями с поставщиками не является подходящим решением по нескольким причинам:

· Первая и самая весомая причина - это стоимость внедрения. Как было сказано в первой главе покупка только лишь одной лицензии составит около $150000, что явно невыгодно компании в условиях падения курса рубля по отношению к доллару.

· Компания внедряет новую ERP-систему, что само по себе требует больших финансовых затрат, а внедрение дополнительной системы значительно увеличит денежные расходы.

· Сроки проекта по внедрению ERP-системы ограничены, а если параллельно внедрять SRM-систему, то в таком случае сотрудники IT-отдела не смогут уложиться в указанные сроки

· Последняя причина связана с политикой компании. Сейчас компания придерживается политики импортозамещения, а как уже было сказано в первой главе, на российском рынке информационных систем отсутствуют системы по управлению взаимоотношениями с поставщиками.

Следовательно, вариант реализации концепции с помощью внедрения SRM системы не выгоден и не приемлем для компании.

Если говорить про автоматизацию бизнес-процессов в компании КРОК, то для этих целей используется система K2 Blackpearl. Это комплекс технологий и приложений для обеспечения концепции процессного управления компанией.

Данная система позволяет координировать работу между всеми участниками процесса. Под участниками процесса подразумевается не только сотрудники компании, но и информационные системы, которые используются в ходе процесса, что позволяет объединять информацию и инструменты из разных систем в едином интерфейсе.

Архитектура самой системы содержит в себе следующие составляющие:

· Сервер бизнес-процессов - здесь описана сама логика каждого бизнес-процесса

· Front-End Server - это набор web-форм и сервисов, позволяющие пользователям вводить и просматривать различные данные в рамках бизнес-процессов

· Хранилище данных бизнес-процессов. Для каждого бизнес-процесса используется отдельная база данных, которая хранит в себе информацию о всех участниках процесса, решениях, принятых в ходе процесса.

Что касается возможностей и преимуществ использования данной системы, то можно выделить следующие:

· Поддержка алгоритмов автоматизируемых бизнес-процессов

· Сводная отчетность и отчетность по отдельным процессам

· Повышение прозрачности бизнес-процессов

· Повышение производительности

· Повышение операционной эффективности компании

· Точность вводимой информации. Устранение ошибок человеческого фактора.

Общая логика работы системы такова: на каждом шаге процесса определен список ответственных участников, которым рассылается уведомление о том, что они должны принять участие.

Каждая нотификация содержит краткую информацию о процессе и описание шага со списком ответственных лиц, а также содержит ссылки на запись в информационной системе и на форму К2-процесса, где участник должен принять решение по процессу («Подтвердить», «Отклонить», «На корректировку») и отправить его на следующий шаг.

Для каждого шага процесса определено время ожидания, по истечению которого нотификация отправляется вновь с текстом упоминания о том, что сотрудник является участником бизнес-процесса, и он обязан принять в нем участие. Таким образом, используемая система К2 в компании КРОК позволяет решить проблему автоматизации процесса по управлению изменениями информации о поставщиках. Для этого необходимо определить шаги процесса и ответственных лиц за каждый шаг, что было сделано в пункте 2.2.1. Однако, потребуется доработка интеграционного механизма между системой автоматизации бизнес-процессов и системой, которая будет являться системой-источником информации по поставщикам в компании.

Первый вариант- это использование новой ERP-системы 1С: Предприятие в качестве мастер-системы по поставщикам по аналогии в предыдущим опытом использования ERP-системы в компании. Однако, как было описано в пункте 1.2. многие компании ведут учет поставщиков в CRM-системе компании, т.к. данная система содержит достаточный функционал для обработки информации о поставщиках. Поэтому следующим альтернативным решением будет доработка используемой на сегодняшней день в компании CRM- системы Microsoft Dynamics CRM для учета всех контрагентов компании, а именно клиентов и поставщиков.

В следующих разделах будет приведена оценка каждой из альтернатив на предмет сложности реализации управления базы поставщиков и удобства пользования.

2.2.3.1 Альтернатива №1. Использование 1C ERP в качестве мастер-системы по хранению информации о поставщиках

Информация о поставщиках используется при составлении заявок на закупку или на заказ услуг подрядчиков, а также при проведении оплаты. Эти операции проводятся в ERP-системе, поэтому с одной стороны было бы логично вести справочник поставщиков в системе 1С: Предприятие 8.2.

Система 1С: Предприятие содержит справочник Контрагенты, в котором можно вести всю информацию как о клиентах, так и поставщиках предприятия.

Для карточки контрагента можно задавать различные конфигурации и кастомизировать форму в соответствие с бизнес- требованиями к атрибутике контрагентов.

На карточке контрагента доступен выбор признака контрагента «Поставщик» или «Клиент», т.е. если клиент является еще и поставщиком, то в этом случае мы можем в ERP-системе проставить дополнительный признак «Поставщик».

Также в справочнике можно вести аналитику по нерезидентам. Помимо этого, можно вести учет юридических и физических лиц. Более того есть возможность вести хранить информацию о видах деятельности контрагента и хранить необходимые финансовые реквизиты в зависимости от того, является контрагент физическим или юридическим лицом.

Дополнительно можно настроить аналитику по статусу контрагента, а именно перспективный, потенциальный и фактический.

Если говорить про учет контактной информации, то в карточке контрагента можно создать отдельную вкладку «Контакты», где есть возможность завести юридический адрес поставщика, а также вести учет «Контакты».

Однако, информация о клиентах синхронизируется из справочника Организации из системы MSCRM, и если поставщик, заведенный в системе 1С ERP является еще и клиентом, то в этом случае клиента нужно будет заводить вручную в CRM, т.е. заводить информацию по контрагенту второй раз и делать уже двойную работу.

Также необходимо синхронизировать справочник контрагентов из 1С с видом деятельности Вендор в систему CRM, где с этой информацией работают сотрудники отдела маркетинговых коммуникаций, а именно используют эту информацию при формировании списков на маркетинговые мероприятия, проводимые в компании, а также в CRM-системе ведут аналитику по партнерской информации.

Соответственно, в данном случае потребуются дополнительные доработки интеграционного механизма взаимодействия как на стороне 1С ERP, так и на стороне системы MSCRM.

Что касается взаимодействия с системой автоматизации бизнес-процессов, то в данном случае потребуется разработка интеграционного механизма. Также на стороне системы К2 нужно будет разрабатывать новую логику процесса управления с базой поставщиков.

Если говорить про реализацию требования по обработке дублей, то в версии 1С: Предприятия 8.2 данный механизм не предусмотрен, а это значит, что потребуется дополнительно разработать механизм, который будет автоматически обрабатывать записи-дубли.

Итого, среди возможностей данной системы можно выделить:

· Простой механизм кастомизации карточки контрагента

· Возможность вести контактную информацию

· Возможность просмотреть историю сделок и договоров с контрагентом

· Хранение информации о видах деятельности контрагента

· Хранение необходимых финансовых реквизитов в зависимости от того, является ли контрагент физическим или юридическим лицом

В таблице 1 приведена оценка трудовых ресурсов, которые потребуются для дополнительных доработок:

Таблица 1 - Плановые трудозатраты на реализацию концепции ведения поставщиков в 1С

Название задачи	Длительность	Названия ресурсов	Трудозатраты	Затраты
Кастомизация 1С	5 дней?		40 ч	20000,00р.
Анализ	3 дней	Аналитик 1С	24 ч	12000,00р.
Разработка	1 день	Разработчик 1С	8 ч	4000,00р.
Тестирование	1 день?	Тестеровщик 1С	8 ч	4000,00р.
Механизм обработки дублей	40 дней		320 ч	160000,00р.
Анализ	10 дней	Аналитик 1С	80 ч	40000,00р.
Разработка	10 дней	Разработчик 1С	80 ч	40000,00р.
Тестирование	20 дней	Тестеровщик 1С	160 ч	80000,00р.
Интеграционный механизм с системой автоматизации БП	25 дней		400 ч	200000,00р.
Анализ	10 дней	Аналитик 1С;Аналитик К2	160 ч	80000,00р.
Разработка	5 дней	Разработчик 1С;Разработчик К2	80 ч	40000,00р.
Тестирование	10 дней	Тестеровщик 1С;Тестеровщик К2	160 ч	80000,00р.
Интеграционный механизм с системой CRM	3 дней?		48 ч	24000,00р.
Анализ	1 день	Аналитик 1С;Аналитик CRM	16 ч	8000,00р.
Разработка	1 день?	Разработчик 1С;Разработчик CRM	16 ч	8000,00р.
Тестирование	1 день?	Тестеровщик 1С;Тестеровщик CRM	16 ч	8000,00р.
Разработка механизма автоматизации нового БП в системе К2	45 дней		720 ч	360000,00р.
Анализ	15 дней	Аналитик 1С;Аналитик К2	240 ч	120000,00р.
Разработка	15 дней	Разработчик 1С;Разработчик К2	240 ч	120000,00р.
Тестирование	15 дней	Тестеровщик 1С;Тестеровщик К2	240 ч	120000,00р.

Доработки, которые будут нужны в случае реализации этого варианта будут следующие:

· Кастомизация 1С: Данная доработка включает в себя следующий комплекс необходимых процедур:

o Согласование атрибутики поставщиков и логику их заполнения с заказчиками

o Проектирование дизайна карточки контрагента

o Разработка карточки контрагента

· Механизм обработки дублейф: В рамках данной доработки необходимо понять, какие совпадение каких атрибутов однозначно определит дубль, и с помощью какого алгоритма удастся определить совпадение текстовых полей. Также нужно продумать каким образом будут обрабатываться связанные с записью поставщика сущности на основного контрагента.

· Интеграционный механизм с системой автоматизации бизнес-процессов: В рамках данной доработки необходимо описать логику взаимодействия систем 1С и К2, а именно при изменении какой комбинации полей должен запускаться процесс согласования поставщиков. Также нужно учитывать принятые на шагах процесса решения, которые должны влиять на актуализацию данных в ERP-системе.

· Интеграционный механизм с системой CRM: Данная доработка предусматривает разработку механизма синхронизации по поставщикам с видом деятельности «Вендор».

· Разработка механизма автоматизации нового БП в системе К2: Здесь необходимо описать шаги и логику перехода ними, а также логику определения ответственных лиц за каждый шаг процесса.

...