Задачи

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучение методов анализа управленческих показателей и метрик, спроектированных по принципу "бережливого стартапа"

2. Сформировать требования к набору инструментов для анализа метрик стартапов

3. Спроектировать этот набор инструментов

2. Основная часть

Глава 1. Модели управленческого учета в стартапах

Трекшн карта

Большое количество стартапов терпят неудачу при развитии компании из-за того, что выполняемые командой задачи никак не способствуют развитию стартапа и движению к выбранной цели. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, существует, разработанная в Фонде развития интернет-инициатив методология работы по трекшн карте. http: //startupmagic.ru/2015/10/trekshn-karta-kak-odin-vasilij-masshtabiroval-startap/ - Евгений Калинин, Трекшн карта. Как один Василий масштабировал стартап Она аналогична предлагаемой в новой книге Эша Мории методике Customer Factory Ash Maurya. Scaling Lean: Master The Key Metrics For Startup Growth (aka Traction) . Обе они базируются на предложенной Стивом Бланком методике Customer Development Стив Бланк. Четыре шага к озарению. и на теории ограничений Голдратта Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. .

Данная методология заключается в том, что работа по развитию компании на этапе стартапа состоит из двух стадий:

· customer development and customer discovery - формирование бизнес-модели работы с клиентами и поиск целевого клиентского сегмента для компании

· тестирования каналов продаж и поиск таких каналов, в которых продажи можно кратно масштабировать (т.е. в несколько раз)

Стадия customer discovery начинается с сегментации клиентов. Сегментацию необходимо проводить, учитывая факторы, которые позволяют судить, какое ценностное предложение будет актуально предложить каждому сегменту.

Далее, для каждого сегмента формируется ценностное предложение. Ценностное предложение для каждого сегмента формируется исходя из различий между сегментами, при выявлении новых сегментов или возможных ценностных предложений этот список пересматривается.

Для проверки гипотезы о сегментации и ценностном предложении наиболее эффективным инструментом является проблемное интервью. Оно позволяет выяснить, является ли ценностное предложение актуальным, исходя из того, какие проблемы хочет решать клиент.

Следующей задачей является моделирование экономики стартапа. Здесь можно использовать подход с точки зрения методики "юнит-экономики", однако помимо расчетов доходов с клиента необходимо провести анализ объема рынка, чтобы убедиться, что ниша достаточно велика для извлечения прибыли.

После того, как моделирование экономики показало, что она сходится, команда начинает разрабатывать MVP (minimum viable product - минимальный жизнеспособный продукт). При разработке прототипа важнее как можно скорее показать потенциальному клиенту прототип решения, чем ставить перед командой задачу создать готовый и законченный продукт. Целью данного шага является создания примера продукта для проверки ценности решения для клиента. За счет такого подхода, если при демонстрации обнаруживается, что решение по каким-то причинам клиенту не подходит, то потери времени (и бюджета проекта) на обнаружение этого факта оказываются существенно меньше.

Предпоследним шагом на первой стадии является подтверждение решения. Необходимо провести пробные продажи клиентам созданного на предыдущем шаге прототипа. Как правило, в случае правильного определения проблемы и создания прототипа, который может ее успешно решать, достаточно быстро происходит первая продажа, которая подтверждает гипотезу.

После этого необходимо провести еще ряд продаж чтобы удостовериться, что первая продажа была не случайной. Во время первых продаж необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны выделяет у продукта клиент.

После этого шага начинается вторая стадия, целью которой является тестирование каналов продаж. Канал продаж делится на три составляющие:

· Канал привлечения - канал, откуда клиент приходит в компанию. Таковым может быть контекстная реклама, холодные звонки, рассылка.

· Инструмент продаж - инструмент, который преобразует лидов в клиентов. Примеры: посадочные страницы на сайте, презентации, скрипты звонков.

· Продукт - то, что продается компанией по определенной цене.

В итоге получается, что канал привлечения отвечает за первоначальный трафик, инструмент продаж занимается конверсией трафика, а продукт влияет на доход с платящего пользователя.

При изменении любого из трех параметров получается новый канал продаж, который нужно рассматривать отдельно. Задача на этом этапе - найти каналы продаж, в которых экономика сходится при масштабировании.

Следующей задачей является формирование ценностного предложения для каждого канала продаж, поскольку требуемые услуги для, например, частных клиентов и компаний могут различаться.

Следующим пунктом является проверка возможности привлечения клиентов из канала продаж, то есть оценка объема рынка. На этом этапе нет смысла заниматься оптимизацией привлечения клиентов, важно оценить, возможно ли их получать. Например, возможно создать рекламную кампанию на малую сумму денег и проанализировать, насколько много трафика она приносит.

После этого создается инструмент продаж. Инструментом продаж может являться посадочная страница, сценарий общения с клиентом для менеджера по продажам и прочие. На данной стадии развития канала продаж важнее быстро сделать работающий инструмент, через который возможно провести первую продажу, чем заниматься его оптимизацией, которую можно провести после выполнения всех задач для канала продаж.

Первая продажа через канал продаж является следующей задачей в трекшн карте. Первая продажа через канал продаж докажет, что рынок все еще заинтересован в продукте и канал продаж является работающим. Данный шаг не всегда проходится быстро, поскольку обладает большой неопределенностью. Объем неопределенности зависит от недоработок при работе на первой стадии (customer development and customer discovery). Очень важно при долгом выполнении этого шага начать рассматривать данную задачу более широко, то есть анализировать воронку продаж и в зависимости от нее изменять инструмент продаж. Также возможен вариант с полной переработкой левой части трекшн карты для данного сегмента или уход в другие каналы продаж, если в сегменте другие каналы продаж являются работающими. Стоит заметить, что первая продажа в сегменте не эквивалентна первой продаже на канале. Если один из каналов продаж в сегменте работает, это не означает, что заработают и оставшиеся, поскольку у них вся правая часть трекшн карты отличается.

Далее, согласно методологии трекшн карты команда должна заняться увеличением потока продаж до статистически значимого. Данный шаг необходим, так как на его основе будет рассчитываться сходимость экономики. Для различных экспериментов статистически значимый объем продаж различается. К примеру, если целью эксперимента стоит увеличение конверсии покупателей с 1% до 10%, то достаточно 100 продаж для получения результатов эксперимента. В случае с увеличением конверсии на десятые доли процента потребуются намного большие выборки.

После того, как команда обладает статистически значимым объемом продаж необходимо проверить сходимость экономики. Главное неравенство, которое должно выполняться на данном этапе, следующее:

То есть стоимость привлечения клиента ниже дохода с одного клиента. Остальные расчеты ведутся согласно общим представлениям о юнит экономике, которые будут изложены ниже.

Последний этап в трекшн карте является проверкой сходимости экономики. Для этого необходимо проверить ряд требований, такие как возможность масштабировать канал, оценка объема пользователей, оценка динамики стоимости привлечения клиента и конверсии клиента при масштабировании канала.

После того, как в трекшн карте заполнены 2-3 канала продаж можно начинать стадию инвестиций с целью масштабирования бизнеса. Трекшн карта позволяет отслеживать ход работы над каждым каналом и соблюдать принцип выполнения главной задачи, которая приводит к созданию рабочего канала продаж. Помимо этого, трекшн карта позволяет выявлять узкие места в бизнесе.

Согласно теории ограничений узким местом является процесс, ограничение пропускной способности которого приводит к ограничению пропускного процесса всей системы. В контексте трекшн карты цепочкой процессов являются все процессы из стадии поиска клиентов и развития каналов продаж.

На этапе разработки канала продаж узким местом является правая ячейка в строчке, так как она находится ближе всего к продажам. Однако переходить к правым ячейкам можно только после выполнения предыдущих задач, потому что в случае непоследовательного выполнения задач может возникнуть ситуация, где пропущенная задача не может быть выполнена, из чего следует, что все последующие задачи не принесут прибыли.

Далее, на этапе оптимизации канала, когда уже доказана его работоспособность, приоритет для оптимизации отдается тому каналу, где за наименьшие ресурсы возможно добиться наибольшего результата. Результат в данном случае высчитывается в увеличении прибыли. Каждый канал продаж, в свою очередь, характеризуется четырьмя основными метриками: количество трафика, стоимость привлечения клиента, конверсия, ARPPU. Для увеличения эффективности канала необходимо сначала заниматься задачами, которые за минимальное количество ресурсов приносят максимальный результат.

Для достижения выбранной цели существует ряд необходимых условий, которые должна соблюдать команда при работе над задачами: фокус, задача и прогресс.

Данные условия характеризуют, насколько успешно стартап стартап двигается к поставленной цели. Фокус означает выбор задачи, которая в данный момент является наиболее важной с точки зрения продвижения к поставленной цели и выполнение этой задачи в кратчайшие сроки. При отсутствии фокуса на одной определенной задаче ресурсы проекта могут быть задействованы на других задачах, которые могут быть либо не настолько важными в данный момент. Постановка определенной задачи, выполнением которой должна заниматься команда, является вторым условием для успешной работы проекта. Без четкого понимания наиболее важной задачи стартап может существовать, производить и развивать свои продукты и сервисы, однако может остаться на стадии стартапа пролонгированное время, тогда как главной целью стартапа является проверка гипотезы о прибыльности определенной бизнес модели и ее достижение является важнейшим аспектом проекта. Команда также должна делать постоянный прогресс, то есть выполнять задачи, а не делать их. Данное условие необходимо соблюдать потому, что в условиях ограниченных ресурсов стартап не имеет возможности долго заниматься задачами, которые не выполняются или не могут быть выполнены до конца. Для стартапа одним из важнейших аспектов является сбор информации о предоставляемом продукте (сервисе) и рынке. В случае, когда поступающая информация является негативной и сигнализирует о проблемах, связанных со стартапом, необходимо иметь возможность быстро перестроиться на измененную бизнес модель. Для успешного изменения стартапа необходимо иметь возможность выполнять поставленные задачи и снова тестировать гипотезу, в противном случае операционные временные и денежные издержки команды могут возрасти из-за незавершенных задач.

"Тщеславные" и ААА метрики

Для оценки эффективности стартапа необходимо подобрать правильный набор метрик, который будет отражать актуальное состояние проекта и предоставлять информацию, помогающую принимать решения. Главным преимуществом действенных метрик перед "тщеславными" является то, что информацию из первых можно легко увязать с конкретными действиями внутри компании, что впоследствии позволяет произвести оценку этих действий.

К "тщеславным" метрикам как правило относятся такие показатели, как количество просмотренных страниц на сайте, глубина просмотра, время проведенное на сайте. Проблема при использовании данных метрик при принятии решений заключается в том, что данные показатели достаточно сильно зависят от внешних воздействий, ввиду чего отсутствует возможность оценить при их помощи эффективность работы команды.

Эрик Рис выделяет три основных рекомендации при работе с метриками. http: //fourhourworkweek.com/2009/05/19/vanity-metrics-vs-actionable-metrics/ - Eric Ries, Vanity Metrics vs. Actionable Metrics

I. Оценка наиболее важных показателей

При развитии стартапа важно выделить несколько наиболее важных метрик для данного стартапа и во время работы следить только за ними. Данный подход позволяет снизить операционные издержки на настройку систем слежения за показателями, также снижает количество времени, которое тратится командой на анализ данных показателей. Такая стратегия позволяет выявить проблемы в стартапе при их возникновении и указать на их возможные причины. После этого, на этапе анализа проблем, анализ большего количества метрик позволяет найти наиболее правильное решение.

Связь между метриками и клиентами

Данная рекомендация указывает на то, что помимо числовых показателей, необходимо всегда иметь возможность проверки данных и обращению к первоисточнику, то есть к клиентам. В некоторых ситуациях анализ одних только метрик не дает очевидных результатов, поэтому необходимо оставлять возможность проведения дополнительного интервью с клиентами, для получения более качественных результатов исследования.

II. Оценка макроситуации

При выборе метрик и их анализе всегда важно помнить о макропоказателях, которые стоят за данными метриками. К примеру, при проведении A/B тестирования, которое дает информацию о конверсии определенного элемента страницы (к примеру, кнопки), важно понимать, что данная метрика, в данном случае конверсия, не важна сама по себе. Данное исследование показывает насколько рассматриваемый элемент помогает проекту выполнять определенную полезную задачу, например, повышать продажи. Итого, метрики необходимо связывать с полезными задачами, которые развивают проект и двигают его к поставленной цели.

AARRR метрики

AARRR (acquisition, activation, retention, revenue, referral) метрики являются еще одним инструментом для оценки и контроля эффективности деятельности стартапа. http: //www.slideshare.net/njvitto/lean-startup-metrics-analytics/37-Optimize_for_learning_Optimize_for - Nicola Junior Vitto, Lean Startup Metrics and Analytics, слайды Этот фреймворк удовлетворяет условиям действенности, проверяемости и доступности метрик. Будучи не "тщеславными" метриками, AARRR фокусируются на данных, отражающих реальную ситуацию в компании. Аббревиатура AARRR расшифровывается как получение, активация, возвращение, выручка, ссылаемость. Идеей для данного фреймворка послужила предпосылка, что каждый клиент проходит через пять стадий взаимодействия с компанией при использовании продукта или сервиса. Для каждой стадии существует конверсия, которая показывает, сколько клиентов перешли на следующую стадию.

Данные метрики могут быть сгруппированы следующим образом: активация и возвращение измеряют, насколько высока степень удовлетворенности пользователей продуктом. Обычно, если данные метрики показывают негативною информацию, то это означает что продукт не подходит под рынок и требует доработки или полной переработки. Метрика выручки сообщает информацию о финансовом положении стартапа, тогда как получение и ссылаемость дают оценку виральности компании.

Метрика получения показывает, насколько эффективно созданная вокруг компании виральность привлекает новых потенциальных клиентов (лидов). Данная метрика основывается на данных, собранных с каналов привлечения клиентов, таких как Google Adwords, Яндекс. Дикрект, привлечение через поиск, социальные сети, партнерские каналы привлечения клиентов, PR, блоги и прочих каналов (в том числе и офлайн). Информацию по каждому каналу необходимо рассматривать отдельно от других, иначе информация будет нерелевантной. Только при таком подходе возможно высчитать, какой из каналов привлечения является наиболее выгодным. Эффективными для стартапа каналами можно считать те, у которых цена привлечения клиента ниже CLP (customer lifetime profit), то есть прибыли с клиента за все время сотрудничества. Эффективность канала привлечения клиентов зависит от многих факторов, поэтому лучшей практикой является разделение информации о каждом канале продаж, далее проведение A/B тестирования для выявления лучших каналов для привлечения клиентов. Количество лидов в рамках интернет-проекта может быть очень быстро увеличено, поскольку платформы для размещения рекламы позволяют начать показывать рекламные объявления своим пользователям уже на следующий день после начала рекламной кампании. При корректной настройке ключевых слов и прочих параметров кампании рекламные объявления будут показываться наиболее заинтересованным пользователям, что объясняет быстрый рост траффика на сайт.

Метрика активация показывает, какое количество людей перешло из категории лидов в пользователей. Как уже говорилось ранее, для каждого бизнеса существует свое определение клиента, но для каждой успешной бизнес модели необходимо иметь высокий коэффициент конверсии лидов в клиентов. Данная метрика является главным драйвером оставшихся метрик, поскольку репрезентативно представляет активную пользовательскую базу. Как правило, плохие показатели активации являются следствием проблем с интернет-сайтом, если активация происходит на нем.

Метрика возвращения является второй, которая характеризует степень удовлетворенности клиентов продуктом. Рассмотрение этой метрики позволяет понять, насколько успешно продукт занимает выбранную нишу. На стадии стартапа, данную метрику можно использовать в качестве ориентира для понимания, насколько успешен продукт на рынке https: //leanstack.com/3-rules-to-actionable-metrics/ - Ash Maurya, 3 Rules to Actionable Metrics in a Lean Startup. Поскольку стартапу необходимо собрать как можно больше информации о рынке и возможности продвижения продукта, разумнее проведение pivot экспериментов, чем полноценной оптимизации product/market fit. https: //leanstack.com/pivot-before-productmarket-fit-optimize-after/ - Ash Maurya, Pivot Before Product/Market Fit, Optimize After

Последняя метрика, ссылаемость, позволяет проанализировать, насколько эффективен механизм ссылаемости пользователей на продукт или сервис для повышения виральности продукта компании. Наиболее популярный метод улучшений данного показателя - использование социальных сетей, механизм поощрения за приглашение друзей, обзоры на продукт или сервис и молва. Viral Coefficient (коэффициент виральности) показывает среднее число клиентов, которых привлекает один действующий клиент.

Обычно, если коэффициент виральности больше 1, это означает что каждый клиент приводит больше, чем одного пользователя и продукт станет виральным.

Метрика доходности показывает насколько успешна компания в финансовой сфере. В конечном итоге, максимизация прибыли является целью компании, однако на этапе стартапа по данной метрике нельзя судить об эффективности компании, так как главная цель стартапа - проверка гипотезы о продукте, а не извлечение прибыли.

Юнит экономика

Принцип бережливого стартапа основывается на нескольких методологиях, одной из них является юнит экономика. Юнит экономика подходит в качестве инструмента для оценки эффективности стартапа, так как предоставляет информацию, основываясь на количестве проданных товаров или количестве клиентов. Данная модель анализа позволяет измерить, насколько успешен определенный эксперимент в рамках стартапа и принять верное решение, возможно ли оцениваемую бизнес модель развить из стартапа в полноценный бизнес.

Данный метод основывается на принципе оценки роста стартапа через количество клиентов компании и объему выручки с каждого клиента. Для каждого типа бизнеса существует свое определение клиента. Для клиентов сферы ecommerce клиентом является человек, который заказал, получил и оплатил товар, в сфере корпоративного программного обеспечения B2B клиентом называют компанию, которая провела переговоры, подписала контракт, получила инвойс и оплатила его.

Интернет компании обычно определяют клиента как пользователя или клиента, который регулярно использует интернет сервис. Для бизнес модели, основанной на подписках, клиент это частное лицо, либо компания, которая подписалась на данный сервис и в данный момент обладает активной подпиской.

Следующим шагом в измерении эффективности стартапа при помощи юнит экономики будет расчет выручки и прибыли основываясь на количестве клиентов и выручки с каждого пользователя. Лекция ФРИИ Интернет-предпринимательство, лекция 7 «Метрики и экономика проекта», Илья Красинский, Москва, 2015

Где User Acquisition - количество пользователей в заданном промежутке времени, ARPPU (average revenue per paying user) - средняя выручка с одного платящего клиента в заданный промежуток времени, Revenue - выручка за заданный период.

Далее, для расчета прибыли необходимо учесть затраты на получение пользователей через маркетинговые каналы. Для этого вводим переменную CPA (cost per acquisition), которая показывает, сколько стоит привести одного клиента через маркетинговые каналы. В результате получим Profit - прибыль компании за заданный промежуток времени.

Где - это коэффициент конверсии, а ARPU (average revenue per user) - это конверсия пользователей (или так называемых лидов) в платящих пользователей (клиентов).

Эффективность каждой бизнес модели может быть измерена при помощи подхода юнит экономики, так как юнит экономика затрагивает все процессы работы с продуктом. Показатель CPA дает оценку, насколько затратные маркетинговые стратегии для получения новых клиентов. Об эффективности маркетинговых стратегий можно судить по коэффициенту , который позволяет судить, сколько людей из разряда лидов или пользователей перешли в разряд платящих клиентов. Средняя выручка показывает выручку с каждого клиента, она позволяет судить, насколько бизнес модель эффективна и насколько выгодно привлекать новых клиентов, если в данный момент их средний чек составляет определенную сумму.

Каждый из этих показателей необходимо рассматривать учитывая деление на каналы продаж внутри проекта. Без этого информация о клиентах и пользователях не будет отражать изменений внутри проекта и во многом будет нерелевантной. Для более детального анализа необходимо также пользоваться разбиением пользователей на когорты. Когорты - это группа пользователей, которые объединены одним общим признаком, по которому их можно сравнивать с аналогичными когортами. Примером разбиения на когорты может послужить когорты пользователей, которые начинали пользоваться продуктом на определенной неделе. Таким образом можно выявить разницу в успешности работы канала продаж с пользователями и проследить динамику изменения поведения пользователей в данном канале продаж с точностью до недели.

Анализ с точки зрения юнит экономики необходим для стартапа, потому что он позволяет понять, будет ли проект эффективным в будущем после масштабирования. При этом операционные расходы и расходы на производство товара или сервиса не учитываются при расчетах юнит экономики, поскольку главной задачей является проверить работоспособность бизнес модели в расчете на одного клиента. Предполагается, что оставшиеся расходы есть смысл учитывать только после проверки прибыльности бизнес модели в рамках юнит экономики, однако как правило эффект масштаба позволяет бизнесу оставаться прибыльным после сходимости экономики в юнит модели.

Глава 2. Формирование требований к решению

Для формирования корректных и полных требований к решению необходимо привести описание и анализ проблемной ситуации, далее описать всех заинтересованных в решении проблемной ситуации лиц - стейкхолдеров, после этого привести описание интересов стейкхолдеров. После данных шагов станет возможным сформировать концепцию решения, из которого будут вытекать требования к решению, функциональные и нефункциональные.

Проблемная ситуация

Проблемную ситуацию, для которой создается решение, можно описать следующим образом. Бизнес, находясь на стадии стартапа, получает инвестиции от венчурного фонда или проходит акселерационную программу в бизнес-акселераторе. Подобные внешние инвестиции заставляют стартап сталкиваться с интересами новых стейкхолдеров, которые находятся за пределами команды стартапа.

Проблема на данном этапе заключается в том, что у всех стейкхолдеров есть необходимость обладать доступом к актуальной информации о стартапе, при этом для разных стейкхолдеров требуемая информация схожа по интересующих их показателям, однако для разных стейкхолдеров требуется различная степень детализации и агрегации данной информации.

Сбор и передача информации вручную приводит к дополнительным временным издержкам, которые негативно отражаются на проекте с точки зрения траты ресурсов. В том случае, если управление проектом происходит без сбора этой информации, успех бизнеса также находится под вопросом, потому что возрастает вероятность заниматься задачами, которые не продвигают бизнес к цели получения прибыли.

Далее, собранная вручную информация должна быть преобразована в вид, который может помочь стейкхолдерам принимать управленческие решения. Данная задача также отнимает достаточное количество ресурсов, поскольку, как правило, требует участия нескольких участников проекта, с учетом того, что для каждого стейкхолдера информация должна быть предоставлена в разном виде.

Наконец, стейкхолдеры не обладают единой платформой для взаимодействия, которая позволяла бы взаимодействовать друг с другом, руководствуясь данными, собранными в результате тестирования гипотез о некой бизнес-модели.

Описание стейкхолдеров и их интересов

Инвестор

Инвестором в рамках данного проекта является человек, интересы которого сводятся к получению наибольшей прибыли от стартапа в кратчайшие сроки. Следует заметить, что инвестор в данном случае может являться сотрудником венчурного фонда или акселератора, который представляет интересы инвесторов данного фонда или акселератора. Исходя из этого, инвестора интересуют ключевые показатели проектов, такие как остатки на счетах проектов, выделенные инвестиции, прибыль в месяц и количество месяцев до истощения ресурсов. Данные показатели можно обозначить "показателями здоровья проекта", так как они дают самое общее представление о ходе работ над проектом. Данная информация необходима для инвестора для проведения высокоуровневого мониторинга проектов с целью выделения наиболее успешных.

Инвестора интересует стратегический уровень управления проектами, как правило после начала работы с проектом инвестор не занимается тактическим управлением проекта, а делегирует данные задачи трекеру.

Трекер http: //rusbase.com/news/kto-takie-trekery/ - Элина Кириллова, Кто такие трекеры и что они забыли во ФРИИ?

Трекер (или ментор) - это "научный руководитель", консультант или "тренер" стартапа, основной задачей которого является сопровождение проекта от стадии прототипа до стадии масштабирования проекта, то есть на стадиях seed, startup и growth. Через трекеров со стартапами как правило, взаимодействуют венчурные фонды, бизнес-инкубаторы и бизнес-акселераторы. Его роль можно сравнить с членом совета директоров небольшой компании. В обязанности трекера входит участие в собраниях основателей, помощь в принятии ключевых решений для компании, а также помощь в планировании работы стартапа на 1-2 недели вперед. Помимо этого, трекер может заниматься поиском клиентов для стартапа, особенно на стадиях первой продажи в сегменте и канале продаж, помогает при проведении экспертизы, используя свои контакты и ресурсы фонда, который финансирует акселерацию стартапа. Роль трекера важна для стартапа, поскольку его опыт и положение в проекте позволяют разложить бизнес на части, определить узкие места бизнеса и указать CEO, на чем необходимо сфокусироваться в первую очередь.

В рамках работы с венчурным фондом, финансирующим стартап, трекеры помогают проекту придерживаться главной цели и поддерживать темп развития проекта, планируя задачи на несколько недель вперед. Поскольку трекер является сотрудником венчурного фонда (или иной поддерживающей организации - инкубатора или акселератора), ему необходимы наиболее актуальные и приближенные к реальности данные о ситуации в стартапе. Подобные требования позволяют более точно оценивать перспективы развития проекта. Трекеры также помогают проекту вычленять в командах сильное звено, точки многократного роста, а также вырабатывают методологию работы с узкими местами старапа. Таким образом, трекер повышает качество реализации проекта, взаимодействуя со стартапом на тактическом уровне.

CEO https: //www.quora.com/What-does-a-CEO-of-a-start-up-do - Auren Hoffman, What does a CEO of a start-up do?

Исполнительный директор стартапа (или CEO) - это сотрудник стартапа, который занимается непосредственно развитием стартапа. Ориентируясь на тактический уровень управления - задачи, поставленные ему трекером - CEO при помощи команды развивает стартап в направлении бизнес-модели, которая является прибыльной и масштабируемой. Данные задачи не являются стандартными для CEO корпораций, для которых первостепенными задачами являются оптимизация и отладка бизнес-процессов. Стартап является в первую очередь инструментом, который формулирует и проверяет гипотезы о прибыльности бизнес-моделей, поэтому для CEO в стартапе нет смысла заниматься только оптимизацией этих моделей и процессов внутри этих моделей, так как на этапе стартапа еще нет подтверждения, что данный способ работы является правильным и прибыльным. Задача CEO в стартапе - максимально быстрый поиск устойчивой и прибыльной бизнес-модели, прохождение по стадиям customer discovery, customer development и масштабирования канала продаж. В рамках предлагаемой методологии это означает максимально быстрое прохождение всех стадий на трекшн карте как в поиске клиентского сегмента, так и в развитии канала продаж.

Помимо этого, в спектр задач CEO входит также управление другими аспектами компании. Описанные ниже аспекты более приближены к классическому пониманию задач CEO в корпорации, однако для исполнительного директора стартапа не являются задачами первостепенной важности.

Создание единой культуры в компании в первую очередь зависит от CEO, поскольку данная роль является главной в компании и сама личность CEO зачастую во многом формирует корпоративную культуру. Единое видение цели компании также во многом упрощает создание слаженно работающей команды, которая способна быстро добиваться поставленных задач. Многие стартапы испытывают проблемы на этапе активного роста из-за того, что новые сотрудники компании попадают в среду, где только малая часть компании обладает приобретенной корпоративной культурой, что делает видение цели компании для всех сотрудников менее прозрачным. Именно поэтому крайне важно развиваться постепенно и подбирать сотрудников в том числе исходя из того, насколько хорошо они соответствуют сложившейся корпоративной культуре.

С финансовой точки зрения задачей CEO является привлечение достаточного количества инвестиций для долгосрочного планирования. Поскольку для максимизации прибыли компании необходимо как можно быстрее пройти стадию стартапа и масштабирования, наиболее оптимальным вариантом будет привлечение внешних инвестиций для ускорения развития проекта. В противном случае, при недостаточном финансировании проекту придется жертвовать долгосрочными преимуществами для выживания в данный момент.

Последней задачей исполнительного директора является поиск и рекрутирование талантливых кадров. Проблема качественных кадров является крайне острой для быстрорастущих стартапов, поскольку человеческие ресурсы являются наиболее важными для успешного проекта. Большинство высокотехнологичных стартапов не обладают большими активами, что является особенностью IT-отрасли, поэтому талантливые сотрудники являются одним из основных ресурсов компании.

Сотрудник стартапа

Роль участника стартапа заключается в том, чтобы выполнять задачи, поставленные CEO или другими руководящими сотрудниками. Постановку и ход выполнения задач сотрудник фиксирует через автоматизированную систему для повышения прозрачности показателей эффективности работы проекта. Для выполнения этих задач сотруднику необходимо иметь возможность сверяться с некоторыми метриками, которые будут отражены в системе.

Системный администратор

Роль системного администратора в стартапе заключается в установке и настройке программного обеспечения для различных задач. Также в сферу его ответственности входит предоставление доступов новых сотрудников к системе и предоставление доступа через API разработчикам.

Системный администратор, помимо вышеперечисленного, занимается задачами настройки связи данных из сторонних сервисов - Яндекс Метрика и Google Analytics - и настройкой их отображения в системе.

Концепция решения

Данный проект направлен на создание онлайн сервиса для стартапов, который позволит оценивать эффективность работы команды и общее положение дел в проекте. Помимо этого, сервис должен позволять трекерам стартапов быстро узнавать продвижение и прогресс команды по поставленным задачам.

Получение данной информации каждым стейкхолдером не должно быть сопряжено с повышением операционных издержек компании, поэтому процесс извлечения, преобразования и передачи информации стейкхолдерам должен быть автоматизирован. В стартапе получение информации как правило связано с интервьюированием потенциальных клиентов и сбором информации с интернет сайтов через аналитические сервисы (Яндекс Метрика и Google Analytics).

После этого полученная информация должна быть преобразована в вид, который может быть легко понят и при помощи которого возможно принимать управленческие решения. По результатам исследований способов анализа инвестиционного проекта AARRR метрики были выбраны в качестве инструмента для решения этой задачи. Для повышения качества информации данные метрики должны быть снабжены специальным набором фильтров, которые позволят разбивать все показатели на когорты, тем самым упрощая принятие управленческих решений.

Помимо этого, полученные данные необходимо использовать при расчетах в модели юнит экономики. Для этого, в системе должен присутствовать раздел юнит экономики для каждого канала, который позволял бы рассчитывать юнит экономические показатели каждого канала, при этом так же с возможностью разбиения на когорты.

Все полученная информация, помимо понятного и полезного для принятия решений представления должна также быть представлена с нужной степенью детализации. Для этого необходимо предусмотреть создание ролей пользователей в системе. Роли будут определять список стандартных представлений показателей, которые будут выводиться пользователям, а так же разграничивать права доступа к показателям, информацией о проекте и задачах сотрудников.

На основании полученной информации стейкхолдеры принимают различные решения, которые далее обретают вид задач для сотрудников стартапа. Необходима система, которая позволяет создавать задачи тактического уровня (формировать трекшн карту) и оперативного уровня (задачи, для выполнения которых сотрудник совершает конкретные действия).

Функциональные требования к решению

В данном разделе будут рассмотрены функциональные требования к решению. Функциональные требования - это то, какой функционал должен присутствовать в системе для того, чтобы решать определенный круг задач пользователей. Ниже описаны требования к функционалу для каждого стейкхолдера.

Инвестор

Функция	Обоснование функции	Данные на входе	Данные на выходе
Просмотр ключевых показателей здоровья проектов	Данная функция позволяет быстро оценить степень успешности развития определенного проекта и оценить количество оставшихся ресурсов	Все проекты, курируемые инвестиционным фондом Объем инвестиций в проект Прибыль за временной период Данные об успешности выполнения задач из трекшн карты	Объем инвестиций в проект Прибыль за временной период Оценка прогресса проекта (количество клиентских сегментов и каналов продаж, планируемый срок запуска ближайшего нового клиентского сегмента и канала продаж)

Трекер

Функция	Обоснование функции	Данные на входе	Данные на выходе
Просмотр ключевых показателей здоровья проектов	Данная функция позволяет быстро оценить степень успешности развития определенного проекта и оценить количество оставшихся ресурсов. Экран просмотра ключевых показателей для трекера также предоставляет информацию о доле выполненных задач и стадии трекшн карты, на которой находится данный проект	Данная функция позволяет быстро оценить степень успешности развития определенного проекта и оценить количество оставшихся ресурсов. Экран просмотра ключевых показателей для трекера также предоставляет информацию о доле выполненных задач и стадии трекшн карты, на которой находится данный проект	Количество выполненных задач, из поставленных на неделю Стадия развития проекта (стадия разработки клиентского сегмента и канала продаж) Объем оставшихся ресурсов Прибыль проекта за месяц Прогнозируемое время до истощения ресурсов проекта
Просмотр бизнес-модели проекта	Бизнес модель проекта позволяет быстро понять суть проекта. Также данная функция позволяет зафиксировать ключевые проблемы, которые решает данный проект и методы решения данных проблем.	Выбранный проект	Бизнес-модель проекта
Редактирование бизнес-модели проекта	Данная функция позволяет корректировать все зафиксированные аспекты бизнес-модели проекта	Выбранный проект Правки к бизнес-модели	Отредактированная бизнес-модель проекта
Редактирование стадий трекшн карты	В зависимости от внутренней методологии работы с проектами может возникнуть необходимость изменять сами стадии трекшн карты	Трекшн карта для выбранных проектов	Отредактированная трекшн карта для выбранных проектов
Создание задачи через трекшн карту	Данный способ является основным методом взаимодействия трекера и CEO. Поставленные задачи задают направление развития проекта. После постановки задачи трекер получает уведомление о начале работы над задачей, либо получает правки от CEO по конкретной задаче. Данный механизм позволяет согласовывать план развития проекта.	Трекшн карта проекта Задачи проекта	Добавленная задача
Редактирование задачи через трекшн карту	В виду различных обстоятельств может возникнуть необходимость изменить формулировку задачи.	Трекшн карта проекта Задачи проекта	Отредактированная задача
Оценка выполненной задачи	Каждая выполненная задача оценивается трекером положительно или отрицательно. Данная функция позволяет усилить обратную связь между трекером и CEO, а так же повысить прозрачность проекта и упростить отчетность по каждому проекту ...

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Разработка системы управленческого учета для предпринимательских проектов" скачать

Подобные документы

• Разработка системы поддержки принятия решений

  Обслуживание двух встречных потоков информации. Структура информационных систем. Разработка структуры базы данных. Режимы работы с базами данных. Четыре основных компонента системы поддержки принятия решений. Выбор системы управления баз данных.
  
  курсовая работа [772,0 K], добавлен 21.04.2016
  

• Автоматизация бухгалтерского учета и учета товарооборота на предприятии (на материалах фирмы, реализующей ювелирные изделия)

  Проектирование программного продукта. Разработка базы данных средствами Microsoft Access. Разработка прикладных решений для информационной системы 1С: Предприятие 8.2. Изучение первичной, вторичной документации. Автоматизация учета и управление компанией.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 14.12.2017
  

• Разработка системы внедрения параллельного учета по Международным стандартам финансовой отчетности для агропромышленного холдинга в части основных средств

  Организация бухгалтерского и управленческого учета в ГК "Продимекс". Разработка и включение в типовую конфигурацию "1С: Управление производственным предприятием 8" блока параллельного учета. Особенности учета основных средств и амортизационных отчислений.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 20.12.2013
  

• Разработка программного обеспечения поддержки процессов учета хранения товаров на складе

  Описание и схема информационного взаимодействия элементов системы, выходная и входная информация. Технологические процесс функционирования системы в автоматизированном режиме. Разработка информационного обеспечения системы, алгоритмы программного модуля.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 30.08.2010
  

• Разработка системы учета успеваемости студентов на основе рейтинговой системы - подсистема "Преподаватель"

  Формирование требований к системе учета успеваемости студентов на основе рейтинговой системы. Концептуальное и логическое проектирование структуры информационного обеспечения. Реализация информационного обеспечения и тестирование программного средства.
  
  курсовая работа [3,1 M], добавлен 28.08.2012
  

• Разработка системы учета компьютерного и офисного оборудования и расходных материалов

  Автоматизация работы отдела информационных технологий ООО "Бентек Дриллинг энд Ойлфилд Системс". Создание информационной системы для учета и анализа оборудования. Создание базы данных сотрудников, номенклатуры IT оборудования и программного обеспечения.
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 21.06.2011
  

• Разработка системы поддержки принятия решений в сфере банковского кредитования

  Классификация систем поддержки принятия решений. Сравнительный анализ методик для оценки рисков розничного кредитования. Структура системы поддержки принятия решений, формирование начальной базы знаний. Проектирование базы данных информационной системы.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 10.07.2017
  

• Учет основного оборудования на предприятии

  Информация как фактор, определяющий эффективность любой сферы деятельности; использование баз данных в процессе принятия управленческого решения. Проект реляционной БД учета основного оборудования на предприятии, разработка программного обеспечения.
  
  курсовая работа [2,6 M], добавлен 09.01.2011
  

• Разработка программного обеспечения для складского учета

  Разработка программного продукта для обеспечения стабильной работы заведующего складом Барановичского хлебозавода, обеспечивающего хранение и обработку информации складского учета, поиск объекта технических ресурсов, анализ и мониторинг его движения.
  
  дипломная работа [2,5 M], добавлен 06.06.2012
  

• Разработка обеспечения для поддержки принятия решений и выпуска новой продукции

  Разработка алгоритмического и программного обеспечения для решения задачи поддержки принятия решений о выпуске новой продукции. Математическое обеспечение задачи поддержки принятия решений о выпуске новой продукции, основные входные и выходные данные.
  
  дипломная работа [943,0 K], добавлен 08.03.2011
  

• Разработка системы сбора информации для формирования базы кадастровых данных

  Создание системы сбора пространственных и атрибутивных данных как один из важнейших этапов ведения кадастрового учета. Требования к информационной системе, исходная информация по кадастровому учету объектов недвижимости. Необходимые программные средства.
  
  курсовая работа [4,5 M], добавлен 17.07.2013
  

• Разработка программного комплекса с целью оптимизации способа хранения данных об измерениях счетчиков

  Общая характеристика автоматизированной системы мониторинга и учета электроэнергии на фидерах контактной сети. Сравнение с современными автоматизированными системами коммерческого учета электроэнергии. Разработка модели и алгоритма программного комплекса.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 28.06.2015
  

• Разработка автоматизированной информационной системы учета деятельности руководящего аппарата

  Требования к программному обеспечению, выбор методологии проектирования информационной системы учета и анализа деятельности руководящего аппарата. Проектирование пользовательского программного интерфейса, взаимодействие приложения с источниками данных.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 12.01.2011
  

• Разработка программного обеспечения для складского учета

  Предпроектное обследование ООО "ЮГАГРОМАШ". Технические и программные средства ЭИВТ предприятия. Создание логической и физической модели базы данных информационной подсистемы складского учета. Себестоимость автоматизированной информационной системы.
  
  дипломная работа [4,8 M], добавлен 24.06.2011
  

• Проект информационной системы учета, обработки и хранения личных дел учащихся МОУ "Гимназии № 3 им. М.Ф. Панькова"

  Разработка прикладного программного обеспечения деятельности гимназии, предназначенного для решения задачи автоматизации учета учащихся. Проектирование процессов, структуры информационной системы и структуры базы данных. Расчет экономических показателей.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 06.04.2013
  

• Разработка системы поддержки принятия решений для корпоративной сети

  Анализ существующих решений системы поддержки принятия решений для корпоративной сети. Многоагентная система. Разработка концептуальной модели. Структура базы знаний. Разработка модели многоагентной системы на базе сетей Петри. Методика тестирования.
  
  дипломная работа [5,1 M], добавлен 19.01.2017
  

• Разработка автоматизированной системы учета договоров для отеля

  Этапы создания автоматизированной системы учета договоров на предприятии: определение входной и выходной информации, проектирование базы данных методом "сущность-связь" и CASE-средствами, разработка интерфейса, составление руководства пользователя.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 15.01.2011
  

• Разработка информационной системы учета использования оргтехники

  Анализ сред разработки для веб-проектов. Система учета работы элементов информационной инфраструктуры. Создание базы данных и каркаса системы на языке HTML и CSS. Технологии использования и демонстрация работы системы. Экономическое обоснование проекта.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 25.06.2014
  

• Проектирование базы знаний

  Основные модели представления знаний. Системы поддержки принятия решений. Диаграмма UseCase. Разработка базы данных на основе трех моделей: продукционные правила, семантическая сеть, фреймовая модель. Программная реализация системы принятия решений.
  
  курсовая работа [715,1 K], добавлен 14.05.2014
  

• Автоматизация системы учета заказов на предприятии

  Разработка программного обеспечения для автоматизации процесса учета поступления и формирования заказов. Построение реляционной базы данных средствами Microsoft Access. Методы повышения эффективности организации информационных потоков на предприятии.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 02.12.2012
  

Другие документы, подобные "Разработка системы управленческого учета для предпринимательских проектов"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам