Сучасна команда менеджменту ІТ-проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Кафедра інформаційного менеджменту

Реферат

на тему: «Сучасна команда менеджменту ІТ-проекту»

з дисципліни: «Управління проектами інформатизації»

Підготувала:

Студентка ІЕК-402

Чернишова Вікторія Вадимівна

Перевірила:

Лазарєва Світлана Федорівна

Київ - 2016

Зміст

команда менеджмент проект

Вступ

1. Суть командної роботи проекту

2. Основні аспекти формування сучасної команди менеджменту IT-проекту

Вступ

Важливим завданням управління IT - проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, які беруть участь у створенні IT- проекту, на цій стадії доводиться розв'язувати ряд специфічних задач, пов'язаних із мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством та іншими аспектами. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні та якості проекту.

Багато дослідників підтверджують, що близько 80% опитаних висувають фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів. Створення професіональної команди для нового IT - проекту -- один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряду навиків управління у визначенні, відборі й об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій. Командна робота є критично важливим фактором успіху проекту, а створення ефективних команд проектів є однією з найважливіших обов'язків менеджера проекту.

Менеджери проектів повинні створювати умови, що сприяють командній роботі. Також вони повинні постійно мотивувати свою команду, ставлячи перед нею завдання і надаючи можливості, забезпечуючи своєчасним зворотним зв'язком і підт- римкою, а також заохочуючи і винагороджуючи за гарне виконання робіт. Висока ефективність роботи команди може бути досягнута за допомогою відкритої та ефективної комунікації, підвищення довіри між членами команди, конструктивного управління конфліктами, а також за рахунок сприяння вирішенню проблем та прийняттю рішень на основі співробітництва. Для отримання ресурсів, необхідних для розвитку ефективних команд проектів, менеджер проекту повинен отримувати підтримку керівництва або впливати на зацікавлені сторони проекту.

1. Суть командної роботи проекту

Можна стверджувати, що проблематика дослідження команд у спільній діяльності надзвичайно широка: кількісний і якісний склад, генезис команди, її структура, інструментальні (кооперація, диференціація, самоорганізація, узгодження функцій) та експресивні (наслідування, придушення, симпатія, антипатія, емпатія) процеси, норми й цінності, управління, міжгрупові взаємодії тощо.

Поза увагою науковців залишається комплексний підхід саме до етапу формування проектної команди з точки зору управління. Оскільки цей етап розглядається лише з точки зору ризиків та проблем підбору учасників та їх мотивації. У той же час, оминаються увагою складові етапи цього процесу та вимоги до менеджерів проектів. Саме тому, однією з цілей цього реферату є визначення етапів та вимог саме до процесу формування проектної команди.

Будь -який проект доцільно розглядати як обмежений часовими рамками процес, що має визначений початок та кінець, як правило, обмежений датою (але також може обмежуватися фінансуванням або досягненням результатів), який здійснюється для реалізації унікальних цілей та завдань, зазвичай, щоб призвести до вигідних змін або створення доданої вартості. Тимчасова природа проектів контрастує з бізнесовими процесами, які є повторюваною, постійною або частково постійною діяльністю з виробництва продуктів або послуг. На практиці управління вищезазначеними двома системами часто різниться і таким чином вимагає розвитку окремих технічних навичок та використання розподіленого управління ними [9].

Таким чином, управління проектами передбачає виконання проекту якнайефективніше з огляду на обсяг, якість, часові, ресурсні та фінансові обмеження. Нині управління проектами виокремлюється в специфічну галузь знань з планування, організації та управління ресурсами з метою успішного досягнення цілей та завершення завдань проекту, що поєднує інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові аспекти діяльності [9].

Доцільно визначити відмінність між поняттями «команди», «групи» та «колективу». Так, команда - це група індивідів, людей-однодумців, що для досягнення певної мети координують свої взаємодії, трудові й інтелектуальні зусилля. Поняття «команда» і «группа» не є взаємозамінними. Можна зібрати групу людей, але при цьому не створити команду.

Таким чином, основа концепції «команда» полягає в тому, що всі її члени схильні до єдиної стратегічної мети і разом з тим несуть колективну відповідальність за її досягнення. Більш детально відмінності між групами і командами перераховані в таблиці 1 [4, с. 229-230].

Таблиця 1. Основні відмінності між групами і командами

Можна зробити узагальнення, що як і у спорті, командна робота надзвичайно важлива для конкурування на сучасних світових ринках, де індивідуальна майстерність не настільки важлива, як високий рівень колективної роботи. У радикальних інноваційних проектах робота команди це скоріше правило, чим виключення. Характерною рисою цих команд є широке коло повноважень або прав прийняття рішення.

Щодо різниці між колективом і командою, то за визначенням, колективом уважають більшість груп працівників, об'єднаних певними правилами, традиціями, постійним складом. Зазвичай члени колективу мають спільні інтереси, особисті стосунки. Проте вони не мають спільної мети, якої в них бути й не може, адже кожний член колективу працює над своїм завданням [8].

Колективом можна назвати, наприклад, групу менеджерів із реклами. Вони працюють в одному офісі, мають певні традиції, стиль спілкування, разом святкують Новий рік і день фірми. Проте командою їх назвати неможливо, оскільки як професіонали вони не взаємодіють під час роботи.

Отже, головною відмінністю команди є існування певної спільної мети. Учасники робочого процесу розподіляють завдання для досягнення цієї мети між собою, і кожний член команди є відповідальним за її досягнення. Важливим є так званий «зламний період», коли інтереси особистості поступаються місцем успіху команди. Після нього відбувається зміщення пріоритетів від особистого до спільного. Таким чином, колектив є групою. Проте не кожна група є командою.

У свою чергу, слід зазначити, що проектна команда - це певна чисельність людей, які працюють разом для досягнення спільної мети. Вони безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підпорядковані керівникові (менеджеру) проекту. Команда проекту створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається [1, с. 198].

Для того щоб зрозуміти доцільність створення проектної команди, перш за все, необхідно визначитися з тим - для чого вона має існувати, тобто її мета. Так, наприклад, цілями створення проектної команди можуть бути:

- удосконалення розподілу робіт. Поєднати навички, уміння, здібності і відповідно до часу розподілити між членами їхні завдання;

- управління і контроль за роботою. Робота кожного з групи організується і контролюється іншими членами;

- вирішення проблем і прийняття рішень. Це завжди легше зробити, поєднуючи вміння, здібності, обізнаність групи людей;

- перевірка і затвердження рішень. Перевірити реальність рішення, яке сприймалось ззовні, або затвердити таке рішення;

- зв'язок та інформування з метою передачі рішень або необхідної інформації тим, хто має це знати;

- накопичення ідей, інформації, порад;

- координація і зв'язок між функціональними підрозділами;

- підвищення відповідальності й залученості членів команди, створення середовища, яке сприяє участі у плануванні й діяльності компанії;

- переговори і розв'язання конфліктів на різних рівнях управління;

- аналіз результатів виконання проектів з метою поліпшення інформаційної бази для їх оцінки [1, с. 199].

2. Основні аспекти формування сучасної команди менеджменту IT-проекту

Сучасні команди сприймаються як партнери вищого керівництва, що виконують разом із ним важливе завдання із взаємоузгодження нових стратегічних директив з останніми інноваційними продуктами й рішеннями. Вирішення даного завдання вимагає високого рівня взаємодії всіх структурних одиниць компанії як по вертикалі, так і по горизонталі [6, с. 140].

Для того, щоб визначити специфіку саме формування проектної команди з управлінської точки зору необхідно розглянути етапи її створення та вимоги до менеджерів IT - проектів.

Почнемо з того, що існує п'ять стадій створення команди. Перший етап - це формування. На цьому етапі команди основні труднощі виникають через: власні відчуття членів команди (чи почуваються вони як повноправні члени команди, як до них ставляться); взаємовідносини в команді (хто з ким взаємодіє і хто який має вплив); визначення місця команди всередині фірми.

Спочатку члени команди збираються з почуттям вимушеності й взаємного нерозуміння. Їхня мотивація висока, адже вони були обрані для виконання IT - проекту, але ефективність роботи на першій стадії є невисокою, оскільки члени команди не впевнені один в одному.

Другий етап - це період спрацьовуваності учасників. Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, тобто це: труднощі в роботі команди (немає просування, перекладання відповідальності); вияв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильні бульбашки», ледарі); обговорення проблем (сперечання або абсолютна згода); хибні методи звіту (заниження результату, приписування, неякісна інформація); помилки керівництва (різкі коливання, зміна настрою, недосить чітке планування, слабкий контроль); взаємовідносини (ворожнеча, відсутність підтримки й довіри, конфлікти).

Коли члени команди розпочинають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення про найкращі шляхи досягнення цілей IT - проекту. Вони також з'ясовують, що мають різні підходи до роботи за IT - проектом. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти, що стає причиною зниження ефективності роботи команди.

Третій етап - це період нормального функціонування (у кожного своя роль і своє місце). Члени команди починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і компромісів. Як результат цих пристосувань, у них починає вироблятися почуття команди і певні спільні норми і цінності. Це формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати. Ефективність і мотивація починають зростати до певного рівня.

Четвертий етап - це реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів). Менеджер IT - проекту повинен підтримувати досягнутий високий рівень продуктивності праці, навіть якщо в команді IT - проекту відбуваються вимушені зміни.

П'ятий етап - це розформування (після завершення робіт). Із наближенням до завершення роботи ефективність роботи або зростає, якщо члени команди сконцентрували зусилля на виконанні завдання, або зменшується, якщо члени команди шкодують про закінчення робіт і розрив взаємовідносин, які сформувалися. Останнє має місце тоді, коли майбутнє команди не визначене [1, с. 198-202].

З зазначеного вище, можна зробити висновок, що процес формування в узагальненому управлінському циклі роботи над IT - проектом є визначальним. Тому потребує більш детального розгляду з точки зору складових елементів та етапів. Так, наприклад, його можна представити у вигляді наступних трьох підетапів:діагностичний, тренінговий та етап супроводу. Питання про проходження всіх етапів та їх специфіки вирішується в кожному конкретному випадку.

Метою діагностичного підетапу етапу формування є або відбір претендентів у члени команди й визначення потенціалу до спільної діяльності, або аналіз ситуації в існуючій групі, виявлення рольової структури й зон розвитку команди.

В обох випадках вивчаються цілі й мотиви членів команди. На цьому етапі використовуються певні психодіагностичні процедури й групові форми роботи (ділові ігри). В результаті складається прогноз щодо подальшої роботи команди, виявляються її ресурси й визначаються напрями подальшої праці з нею.

Тренінговий етап виявляє досвід спільного вирішення завдань, у процесі якого формується команда. Це й спільне вирішення проблем, і навчання, і формування групових норм і способів взаємодії в групі.

Відпрацьовуються рольові позиції членів команди, підвищується їх згуртованість. Утворюється настановлення на досягнення спільної мети, підвищення ефективності ділової взаємодії усередині команди тощо.

Залежно від початкової ситуації або проробляється процедура командоутворення (адаптація, групування, кооперація, нормування діяльності, функціонування), або вирішуються проблеми, виявлені в команді на етапі діагностики. Внаслідок цього відбувається мобілізація команди, активізація її потенціалу та підвищення ефективності роботи.

На етапі супроводу команди здійснюються тренінги. Їх призначення - виробити конкретні комунікативні уміння, сформувати й підтримати в команді відповідний організаційний клімат [7].

Таким чином, процес створення проектної команди є ширшим ніж процес формування команди. У той же час, етап формування складається з трьох підетапів, які ми розглянули вище.

Тепер доцільно вернути увагу на чотири основні підходи до формування команди: ціле покладання; міжособистісний; рольовий; проблемно-орієнтований [2,c. 337].

Ціле покладання (заснований на цілях) дозволяє членам команди краще орієнтуватися в процесах вибору та реалізації спільних групових цілей реалізації IT -проекту.

Міжособистісний підхід сфокусований на поліпшенні міжособистісних відносин у команді і заснований на тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність діяльності команди. Його мета - збільшення групового довіри, заохочення спільної підтримки, а також збільшення внутрішніх командних комунікацій [2, c. 338].

Рольовий підхід - це проведення дискусії і переговорів серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перетинаються.

Проблемно-орієнтований підхід (через рішення проблем) припускає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей з групою фахівців в рамках команди, що мають загальні організаційні відносини і цілі. Підхід включає в себе послідовний розвиток процедур рішення командних проблем і потім досягнення головного командного завдання.

Доцільно наголосити на тому, що особливо велике значення серед зацікавлених у IT - проекті осіб має керівник (менеджер) проекту. Керівник проекту повинен завжди знати цілі компанії, її стратегію і політику. Тим самим керівник зможе вирішити проблему, яка часто виникає.

Завдання керівника IT - проекту - пошук компромісів, проте вирішальне слово все одно залишається за топ-менеджментом материнської організації. Також важливо знаходити точки зіткнення між цілями окремих учасників проекту, оскільки часто вони можуть перебувати у протиріччі. Наприклад, ціль постачальника - отримання максимального прибутку, а ціль компанії, що реалізовує IT- проект, - мінімізація витрат.

Особливо важливо узгоджувати цілі різних учасників на початкових етапах проекту. Менеджерові проекту слід виявити всі зацікавлені сторони, визначити критерії зацікавленості в проекті і розташувати їх в порядку важливості для проекту. Такі заходи поліпшать шанси на успішне завершення проекту. Оточення накладає обмеження на проект, який може бути скоригований, щоб задовольнити потреби зацікавлених сторін. Очікування зацікавлених сторін теж потребують управління зі сторони проектного менеджера. Керівником проекту ведеться розвиток внутрішньої і зовнішньої мереж, як формальної, так і неформальної, які взаємодіють з проектом (компанії, агентства, менеджери, експерти, співробітники, неформальні лідери і авторитетні особи). Специфіку діяльності менеджера проекту у порівнянні із звичайним менеджером організації наведено в таблиці 2 [5, c. 53-54].

Таблиця 2. Порівняльна характеристика менеджера проекту та менеджера організації

Отже, на основі зазначеної специфіки діяльності менеджера IT - проекту, для його ефективної діяльності необхідним є визначити організаційну структуру команди; розподілити функціональні обов'язки; призначити керівників і відповідальних за окремими напрямами; забезпечити своєчасне планування і розподіл роботи; чітко пояснити цілі та завдання; долати перешкоди, уникати конфліктів; зацікавлювати, допомагати; створювати команді привабливий імідж, підтримку керівництва [1, c. 201].

Також, слід пам'ятати, що на ефективність проектної команди впливають - злагодженість, загальні цілі, привабливість. Злагодженість - це єдність її учасників і їх націленість на загальні цілі. Лідер може використовувати деякі фактори для досягнення злагодженості проектної команди, наприклад, фактор взаємодії. Зрозуміло, що цей фактор пропорційно впливає на злагодженість проектної команди. Наступний фактор - загальні цілі, тобто цілі об'єднують членів команди, сприяють створенню однодумців. Привабливість - третій фактор, який працює завдяки однаковим установкам, які всім подобаються. В цих умовах проектна команда працює разом, з симпатіями і повагою відносяться один до одного. І нарешті, успіх і позитивна оцінка результатів проекту закріплює єдність проектної команди [3].

Висновок

Можна зробити наступні висновки:

- По-перше, процес формування команди IT - проекту слід розглядати як створення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати цілей проекту.

- По-друге, специфіка управління процесом формування проектної команди визначається тим, що вона створюється керівником проекту - замовником. Керівник проекту призначає менеджера проекту, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. А вже менеджер проекту визначає необхідну кількість членів команди, а також вимоги до них.

- По-третє, щоб сформувати ефективну проектну команду необхідно поставити ціль, яка буде однаково важливою для всіх учасників; спрямувати всі зусилля на початковому етапі для створення сприятливого соціально-психологічного клімату; допомогти менеджеру проекту перетворитися на справжнього лідера; не боятися заміняти одних учасників іншими; позиціонувати учасників таким чином, щоб у кожного було своє власне особливе місця й роль.

Перспективи подальших досліджень у даному напрямі можна визначити необхідністю вивчення сучасних вимог до управління проектною командою, учасники якої знаходяться в різних країнах чи містах. Також потребує детального вивчення специфіка комунікацій між учасниками команди з метою підвищення її ефективності та зниження рівня ризиків розвитку міжособистісних конфліктів.

Список використаної літератури

1. Батенко Л. П. Управління проектами: Навч. посібник. / Л. П. Батенко, О. А. Загородніх, В. В. Ліщинська. - К.: КНЕУ, 2003. - 231 с.

2. Мазур И.И., Управление проектами: Учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.

3. Маковій О. П. Особливості формування проектної команди [Електронний ресурс] / О. П. Маковій - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/8_NMIV_2013/Economics/6_131678.doc.htm.

4. Мищенко А. П. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2003. - 261 с.

5. Ноздріна Л. В. Управління проектами: Підручник / Л. В. Ноздріна, В. І. Ящук, О. І. Полотай. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 432 с.

6. Оленіч А. В. Формування і розвиток проектної команди в сучасних умовах / А. В. Оленіч, З. Я. Шацька. // Економіка та управління підприємствами. - 2012. - №10. - С. 136-142.

7. Томчук М. І. Психологічні особливості формування команд в організаціях Міністерства внутрішніх справ [Електронний ресурс] / М. І. Томчук - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/Vnadps_2012_5_50.pdf.

8. Філатов А. С. Особливості формування крос-функціональних команд для управління інноваційними проектами [Електронний ресурс] / А. С. Філатов. -Режим доступу: http://www.pmdp.org.ua/images/Journal /35/10fasuip.pdf.

9. Шафранська Т. Ю. Проектний менеджмент як специфічна галузь управління [Електронний ресурс] / Т. Ю. Шафранська - Режим доступу до ресурсу: http://www.rusnauka.com/10_DN_2014/Economics/10_ 165298. doc.htm.

Размещено на Allbest.ru