Информационный вычислительный центр предприятия ООО "Офис-Центр"

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

КГБПОУ «ХАБАРОВСКИЙ ТЕХНИКУМ ТЕХНОСФЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

ОТЧЁТ

О ПРОХОЖДЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ



ВВЕДЕНИЕ

Основные цели прохождения практики: целью прохождения производственной практики были расширение и закрепление профессиональных знаний, формирование навыков решения задач, исследования и экспериментирования.

Задачи практики: Для себя я поставил следующие задачи, которые я выполнил в ходе производственной практики в учебном заведении:

1) Провёл анализы, систематизации и обобщения научно-технической информации по теме выпускной квалификационной работы.

2) Получил навыки, по рабочей специальности «Лаборант», «Помощник инженера информационного отдела».

3) Освоил основы работы по системе «Клиент - Инженер».

4) Изучил новые способы решения задач технического плана

инженер информационный технология проект



ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Характеристика предприятия

Название: Общество с ограниченной ответственностью «ООО Офис-Центр»

Адрес организации: 680000, г Хабаровск ул. Калинина, дом № 28

Рабочее место: Выделен кабинет (лаборантская), где есть возможность переодеться, имеются предметы мебели и персональный компьютер с выходом в интернет. Преимущественно, во время практики, мы постоянно находились в каком-либо из кабинетов, в которых мы проводили различного рода работы.

Должностные обязанности

I. Общие положения

1. Лаборант относится к категории технических исполнителей.

2. На должность лаборанта назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.

3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом директора предприятия

4. Лаборант должен знать:

4.1. Руководящие, нормативные и справочные материалы, касающиеся тематики работы.

4.2. Методы проведения анализов, испытаний и других видов исследований.

4.3. Действующие стандарты и технические условия на разрабатываемую техническую документацию, порядок их оформления.

4.4. Лабораторное оборудование, контрольно-измерительную аппаратуру и правила ее эксплуатации.

4.5. Методы и средства выполнения технических расчетов, вычислительных и графических работ.

4.6. Правила эксплуатации вычислительной техники.

4.7. Основы организации труда и производства.

4.8. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.9. Основы трудового законодательства.

4.10. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Лаборант подчиняется непосредственно (заведующему лабораторией иному должностному лицу)

6. На время отсутствия лаборанта (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Лаборант:

1. Выполняет лабораторные анализы, испытания, измерения и другие виды работ при проведении исследований и разработок.

2. Принимает участие в сборе и обработке материалов в процессе исследований в соответствии с утвержденной программой работы.

3. Следит за исправным состоянием лабораторного оборудования, осуществляет его наладку.

4. Подготавливает оборудование (приборы, аппаратуру) к проведению экспериментов, осуществляет его проверку и простую регулировку согласно разработанным инструкциям и другой документации.

6. Участвует в выполнении экспериментов, осуществляет необходимые подготовительные и вспомогательные операции, проводит наблюдения, снимает показания приборов, ведет рабочие журналы.

7. Обеспечивает сотрудников подразделения необходимыми для работы оборудованием, материалами, реактивами и др.

8. Обрабатывает, систематизирует и оформляет в соответствии с методическими документами результаты анализов, испытаний, измерений, ведет их учет.

9. Производит выборку данных из литературных источников, реферативных и информационных изданий, нормативно-технической документации в соответствии с установленным заданием.

10. Выполняет различные вычислительные и графические работы, связанные с проводимыми исследованиями и экспериментами.

11. Принимает участие в составлении и оформлении технической документации по выполненным подразделениям организации работам.

12. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

Лаборант вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.

3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Лаборант несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Краткое описание работ, выполняемых на практике

Основной целью производственной практики стали сбор и аналитическая обработка материала, систематизация и закрепление знаний полученных в период обучения.

Для воплощения цели производственной практики были поставлены следующие задачи:

1. Приобретение практических навыков по разработке и использованию информационных технологий

2. Ознакомление с информационными системами, информационными технологиями и средствами их обеспечения

3. Изучение действующих информационных систем

5. Выработка навыков самостоятельного анализа результатов работы

6. Обретение практических навыков подготовки оценки служебной документации, навыков работы с входящими и исходящими документами

8. Научиться планировать организационные мероприятия

При прохождении производственной практики были изучены и проанализированы:

1. состав входной и выходной документации;

2. процесс обработки информации;

3. состав и структура технических средств автоматизации;

4. состав и структура используемого программного обеспечения;

5. организация эксплуатации технических и программных средств автоматизации

6. технологии разработки и внедрения нового программного обеспечения.

Программное обеспечение

Информационный вычислительный центр обеспечивает внедрение и сопровождение следующего программного обеспечения:

1. Операционные системы: Windows Server 2000, 2003; Windows 2000, XP, Vista; Linux.

2. Офисный пакет приложений Microsoft Office 2003, включающий в себя MS Word, MS Excel, MS Access, MS PowerPoint, MS Outlook, MS VISIO.

3. Графические редакторы Photoshop, CorelDraw.

4. Антивирусное ПО Trend Micro, Panda Security.

5. Корпоративная информационная система "Галактика".

6. ПО для картопостроения земельных участков MapInfo.

7. Система автоматизированного проектирования AutoCAD.

8. Информационно-справочная система Консультант+.

9. Программный комплекс для составления и проверки сметных расчётов ГРАНД-Смета.

10. Система управления базами данных компании Oracle.



ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

Человеческие аспекты в управлении проектами

Человек - главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, осуществляющих его, мертв.

Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта.

Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, так как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды общения являются неотъемлемыми процедурами осуществления проекта.

Понимание психологии людей позволит ему занять правильную позицию на переговорах, совещаниях, в конфликте. Даст ему возможность задействовать окружающих людей на пользу проекта с максимальным эффектом.

Прежде всего проект-менеджер должен выполнить завет: "Чтобы лучше знать других, познай самого себя!".

Для определения психологической характеристики личности имеется большое количество тестов из практической психологии.

Наиболее распространенным является тест, разделяющий людей на две группы по проявлению эмоций: экстраверты и интроверты.

У экстравертов все "написано на лице", их чувства выражаются так ясно (словами, жестами, мимикой), что собеседнику не стоит никакого труда определить ответную реакцию на свои слова и действия. Интроверты же, наоборот, очень скупо выражают свои эмоции, они как бы обращены внутрь себя, их реакцию, как правило, нельзя распознать сразу. Только хороший психолог по определенным признакам может установить, как воспринята его информация, и что можно ожидать в ответ.

Следующим можно назвать известный тест по определению четырех эмоциональных типов человека по темпераменту: меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики.

Существует тест, определяющий людей по их роли в команде: лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушный.

Эффективный проект-менеджер.

Можно предложить три возможных критерия для эффективного руководителя:

1. черты лидерства: эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты;

2. стили лидерства: эффективные менеджеры применяют различные стили;

3. ситуационный подход: эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам.

Черты эффективных проект-менеджеров

1. способность к решению проблем и ориентация на результат;

2. энергия, инициатива, ответственность;

3. уверенность в себе;

4. перспективность, стратегическое мышление;

5. коммуникабельность;

6. умение вести переговоры.

Управление заинтересованными сторонами

Все заинтересованные стороны делят на внутренние и внешние.

Внутренние:

1. Владельцы компании;

2. Высшее руководство;

3. Линейные службы (маркетинг, производство, поддержание и др.);

4. Обеспечение качества;

5. Группы внутреннего персонала;

6. Рабочие;

7. Представители профсоюзов;

8. Группы консультантов;

9. Другие проекты.

Внешние:

1. Руководители различных специализированных организаций, таких как строительные, по экспорту-импорту, страховые, по технике безопасности, трудоустройству, внешней среде и др.;

2. Финансовые источники типа банков, акционеров общественных фондов и др.;

3. Пресса;

4. политика;

5. профсоюзы;

6. церковь;

7. конкуренты;

8. поставщики;

9. смежники;

10. семьи персонала.

Далее необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон.

Информация о целях и ценностях является основной для успешного управления заинтересованными сторонами. Она дает возможность предсказывать, как заинтересованные стороны будут реагировать на проект и его результаты.

Для выбора правильной стратегии управления полезно выполнить ССОВ-анализ (сила, слабости, возможности, опасности). Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а возможностей и опасностей от проекта для заинтересованных сторон. Чаше всего для каждой стороны есть и возможности, и опасности. После определения следует оценить их влияние на проект и затем сконцентрировать на них внимание.

Разработка стратегии облегчается после того, как выявлены возможности и опасности. Можно решить, какие возможности следует использовать, а какие опасности предотвратить. Это и будет стратегия.

Наиболее сложным является разработка плана действии, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Необходимо ответить на вопросы для каждой заинтересованной стороны:

1. как использовать возможности заинтересованной стороны?

2. как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?

3. как учтены возможности проекта для заинтересованной стороны?

4. как учтены опасности проекта для заинтересованной стороны?

Каждая встреча, где сообщается информация, должна быть тщательно спланирована, начиная от определения целей группы. Затем описываются общие цели, ценности, прогнозы и цели некоторых частей проекта.

Управление заинтересованными сторонами означает, в основном, что необходимо поддерживать связи с ними, информировать и выслушивать их мнение. План управления заинтересованными сторонами содержит, в основном, информационные мероприятия. В добавления к ним могут быть сделаны необходимые предложения, одобрения. Мероприятия следует планировать отдельно для каждой заинтересованной стороны и, особенно, для способов их выполнения. Все виды подготовительной работы должны планироваться и иметь ответственных за выполнение плана.

Управление заинтересованными сторонами-это возможность регулирования и контролирования взаимодействия между проектом и заинтересованными сторонами, чтобы содействовать достижению целей проекта.

Заинтересованные стороны могут принести проекту больше пользы, чем вреда.

Создание проектной команды.

В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды

Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества:

1. гибкость в организации и развитии команды;

2. полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;

3. наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне".

Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.

В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.

После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.

Недостатки:

1. отсутствие принципа единоначалия;

2. временность коллектива;

3. проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;

4. сложность взаимоотношений внутри фирмы.

Основной недостаток матричной структуры команды -- это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.

Проектная форма структуры команды

Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.

Преимущества:

1. принцип единоначалия;

2. определенность положения внутри фирмы;

3. концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.

Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.

Недостатки:

1. дублирование функций внутри фирмы;

2. отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;

3. неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.

Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.

Этапы создания команды.

Проектная команда обычно переживает пять стадий:

1. Формирование.

Главные трудности и первые "подводные камни" на этапе формирования команды можно сформулировать в следующем виде:

1. Личные ощущения:

2. Взаимоотношения в команде:

3. Определение места временной команды внутри фирмы:

4. Пользуется ли проект поддержкой руководства?

На этом этапе проект-менеджер должен прилагать интенсивные усилия по преодолению "подводных камней" и сплачиванию команды на основе главной цели проекта.

Рекомендуется проводить общие совещания для обсуждения следующих вопросов:

1. работаем ли мы как единая команда?

2. в чем наша сила и какие у нас недостатки?

3. как складываются наши взаимоотношения?

4. что мы можем улучшить и как?

5. какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?

Период врабатываемости участников.

Общие проблемы на этапе врабатываемости команды выглядят следующим образом.

Трудности в работе команды:

Проявление характеров:

Обсуждение проблем:

Ошибочные методы отчета:

Ошибки руководства:

Взаимоотношения:

3. Период нормального функционирования.

4. Реорганизация.

Проект-менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды.

Характеристика эффективной команды и рекомендации проект-менеджеру.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только проектной команде:

1. Прежде всего это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

2. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективной команды.

3. Подбор профессионально подготовленных специалистов определяет технически грамотное решение возникающих вопросов.

4. В процессе работы в эффективной команде ясно прослеживается взаимосвязь и взаимодействие ее участников в атмосфере доверия и участия.

5. Энтузиазм и творческий подход в развитии команды также имеют место.

6. Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные -- поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения.

7. Все члены команды чувствуют ответственность за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями. В этом особенно ясно проявляется высокое командное чувство.

Рекомендации, классифицированные по направлениям, помогут проект-менеджеру выполнить эту важнейшую функцию.

1. Основные трудности и барьеры.

Проект-менеджер должен понимать, что его ожидают различные препятствия на пути становления команды, и постараться создать соответствующую ее потребностям окружающую среду. В первую очередь проект-менеджеру надо избегать следующих ошибок:

1. неясные цели, либо частая смена целей и приоритетов;

2. недостаточные ресурсы и финансирование;

3. борьба за власть и конфликты в команде;

4. недостаточное техническое оснащение;

5. отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства.

Распределение обязанностей и полномочий.

1. Прежде всего должны быть определены руководящие должности по направлениям деятельности, назначены соответствующие специалисты, распределены между ними функции и обязанности и делегированы необходимые полномочия. Все назначения должны быть оговорены индивидуально с каждым кандидатом.

Планирование деятельности команды.

Планирование деятельности команды должно начинаться с самой ранней стадии проекта.

2. Развитие команды.

Проект-менеджер должен постоянно следить за изменениями в работе команды. Часто возникающие конфликты, снижение интенсивности, повторяющиеся ошибки -- это сигнал неблагополучия в команде.

3. Создание благоприятного имиджа команды.

Чрезвычайно важно для проект-менеджера обеспечивать необходимое окружение для эффективной работы команды проекта.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За четыре недели практики в учебном заведении, я смог приобрести навыки работы лаборантом. Реализована полноценная система управления базой данных с удобным информативным интерфейсом. Благодаря понятной архитектуре и несложному управлению работать с базой данных может и неподготовленный пользователь.

В программе были реализованы следующие возможности:

- Добавление записей в таблицы, информация о владельцах и их автомобилях, журнал техосмотра, сумма оплаты.

- Удаление записей из таблиц. Возможность удаления записей и базы данных.

- Поиск данных о различных объектах. Осуществляется поиск информации по номеру автомобиля, фамилии клиента.

- Формирование квитанции о прохождении техосмотра индивидуально для каждого клиента.

Для реализации отчётов были применены Crystal Reports - набор компонентов для построения отчетов, представляющий собой сочетание дизайнера, генератора и средств для просмотра отчётов.

Программа также может быть дополнена некоторыми функциями. Например программу можно усовершенствовать изменив поиск, для получения более полных сведений об объекте. Так как система управления базой данных написана в среде Visual Studio, то её легко модифицировать под нужды каждого отдельного заказчика.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1) http://pmwebinars.ru/wp-content/uploads/2013/07/Bogdanov_V._Upravlenie_proektami.pdf

2) http://iqacademy.ru/idxfldr/knigi-i-uchebniki/knigi-po-upravleniyu-proektami.html#1-1

Размещено на Allbest.ru

...