DFD моделирование инновационных процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

DFD моделирование инновационных процессов хозяйствующего субъекта

Машегов П.Н.

Яровова В.Я.

Платонов А.Н.

Моногаров О.М.

Фиманов А.А.

Проблема управления инновационными процессами имеет как теоретические, так и сугубо практические аспекты.

Если же рассмотреть подходы к моделирования организации с сугубо практической точки зрения, то можно выделить два основных: процессный и проектный. В рамках первого организация рассматривается в качестве совокупности «процессов», т. е. последовательных целенаправленных человеческих действий, которые могут быть формально описаны и усовершенствованы. Суть совершенствования организации выполнения процессов и есть суть реинжиниринга. Проектный подход рассматривает организацию как совокупность хотя и взаимозависимых, но относительно самостоятельных систем мероприятий, направленных на достижение определенных целей и называемых проектами, по каждому из которых могут быть вычислены стандартные показатели эффективности.

На наш взгляд, противопоставление проектного и процессного подходов является несколько надуманным и содержит противоречия скорее в области терминологии нежели сущности описываемых явлений.

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности», в организациях не существует. Поэтому предположение наличия в организациях иных процессов деятельности кроме «деятельностных процессов» (имеем в виду БП) по правилам лингвистики является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее [4].

Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса (БП) различными авторами называется «поставка продукта внешнему потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы: моделирование инновационный бизнес

1. Какие процессы включает в себя БП, то есть (1) всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта, или (2) только какую-то их часть?

2. Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес-процессом?

3. Если выбран вариант ответа (2), то как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации, которые согласно системному подходу прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?

4. Если не замечать первые три вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и\или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы?

5. Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации?

6. Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями друг другу, когда понятие «внешний потребитель» размывается? Здесь речь может идти не только о персонале или «внутреннем рынке», но и об организации как производственной кооперации предприятий, направленной на выпуск общей продукции. Другими словами, имеет ли смысл этот признак только для простейшей модели организации с понятным внешним потребителем?

Из вышеприведенных рассуждений можно сделать вывод, что всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. А так у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Поэтому любой процесс - это процесс деятельности или бизнес-процесс (БП).

Обобщая подходы разных авторов, предлагается следующее определение бизнес-процесса, основывающееся на мультипликативном подходе.

Бизнес-процесс - это система видов деятельности, классификационным признаком которых является базовый качественный параметр модели организации.

Мультипликативный подход снимает подавляющее большинство противоречий, обозначенных в ходе анализа определений понятия БП, не относя к разряду ошибочных при этом практически ни одного из них:

- Введение в определение понятия системы означает рассмотрение некоей взаимоувязанной, взаимодействующей, целостной, иерархической совокупности процессов.

- Прямое указание на то, что бизнес-процесс является компонентом некоей модели организации, однозначно указывает на виртуальность бизнес-процесса, то есть реальность присутствия его в организации только с точки зрения рассмотрения некоей организационной концепции, проекции предприятия в определенной системе координат.

- Базовый качественный параметр модели - стержень мультипликативного подхода к определению понятия бизнес-процесса. В качестве «базового качественного параметра модели» могут выступать как классификационные признаки, присущие традиционным определениям (вход - выход; сырье - продукция; товары - стоимость и т.д.), так и любые другие характеристики выбранные в качестве базиса в зависимости от целей и задач анализа. Так, например, рассматривая в качестве основы построения модели систему получения и использования знаний в организации мы получим популярный в настоящее время подход, известный как менеджмент знаний (knowledge management).

Очевидно, что моделей может быть построено так же много, как много будет принято базовых параметров. Выбор того или иного подхода, по сути, зависит от того, какого рода ограничения в большей мере обуславливают деятельность организации:

- технологические (структура технологического процесса подчиняется физическим законам и не может быть произвольно изменена);

- географические (ограничения, накладываемые степенью развития коммуникаций и стоимостью транспортировки материальных объектов либо информации);

- законодательные (например, антимонопольное законодательство накладывает определенные ограничения на масштабы предприятия, в некоторых странах запрещены предприятия со стопроцентным иностранным капиталом);

- социальные;

- товарные;

- физиологические и др.

В простейшем случае выбирается одно наиболее жесткое ограничение. Оно становится базовым параметром при построении модели предприятия, формализации ее и поиска путей совершенствования. В более сложном случае, специфика функционирования предприятия не сводима до стандартного типа и для различных групп подразделений (функциональных процессов) структурные диаграммы строятся на основании различных «базовых параметров». Это приводит к созданию многомерных производственных структур. Задача топ менеджмента в данном случае состоит не в «управлении» в классическом понимании данного термина, а в «координации», создании системы стимулов и индикаторов, «сшивающих» разные по целям, функциям и организации подразделения в единый производственный организм.

Проект [2] от лат. Projectus - «брошенный вперед» - а) ограниченное во времени предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги;

- б) предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности: цель; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничение от других намерений; проектная организация осуществления;

в) некоторая задача с определенными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.

Рассмотрим основные отличительные признаки управления проектами (УП) и определим их применимость для моделирования и оптимизации деятельности фирмы:

- Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов.

- Координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий.

- Ограниченная протяженность по времени, с определенным началом и концом. Хотя сам процесс экономического развития организации может продолжаться бесконечно, но конкретные организационные изменения должны планироваться, реализовываться и контролироваться согласно календарным графикам с четким началом и концом.

Методы и средства Управления проектами (УП) благодаря системному подходу к процессу организационного изменения позволяют решить следующие вопросы:

- Разработать и обосновать концепцию проекта/программы организационного изменения.

- Оценить эффективность организационного изменения с учетом факторов риска и неопределенности.

- Выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнес-план организационного изменения.

- Осуществить системное планирование организационного изменения на всех фазах его реализации.

- Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них для проведения организационного изменения.

- Разработать смету и бюджет организационного изменения согласно заданным ограничениям.

- Подобрать исполнителей организационного изменения через процедуру конкурсов (торгов).

- Организовать оптимальную процедуру закупок и поставок.

- Организовать реализацию организационного изменения, в том числе подобрать «команду» проекта организационного изменения.

- Обеспечить эффективный проактивный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации организационного изменения, на основе современных информационных технологий.

- Организовать эффективное завершение организационного изменения.

- Организовать системное управление качеством продукции после организационного изменения.

- В полной мере учесть так называемый человеческий фактор, оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность организационного изменения в целом.

В работах зарубежных и отечественных авторов можно найти подтверждения тому, что управление проектами реально применяется при внедрении организационных изменений [3].

Таким образом, становится очевидно, что принципиальные различия между процессным и проектным моделированием предприятия отсутствуют, единственное более или менее объективное различие заключается в степени автономии проекта и процесса, так как у первого она априори максимальна. Впрочем, с развитием аутсорсинга и данная грань становится весьма условной.

Для формального описания модели фирмы с учетом институциональных факторов воспользуемся методами структурного анализа.

Структурным анализом принято называть метод исследования системы, который начинается с общего обзора ее и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Для таких методов характерно [5]:

* разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 7, при этом верхняя граница соответствует возможностям человеческого мозга воспринимать определенное количество взаимоувязанных объектов, а нижняя выбрана из соображений здравого смысла);

* ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали;

* использование строгих формальных правил записи;

* последовательное приближение к конечному результату. Методы структурного анализа позволяют преодолеть сложность больших систем путем расчленения их на части («черные ящики») и иерархической организации этих черных ящиков [6]. Преимущество использования черных ящиков заключается в том, что их пользователю не требуется знать, как они работают, необходимо знать лишь его входы и выходы, а также его назначение (т. е. функцию, которую он выполняет). В окружающем нас мире черные ящики встречаются в большом количестве: магнитофон и телевизор на бытовом уровне, предприятие с позиций клиента и т. п.

Таким образом, первым шагом упрощения сложной системы является ее разбиение на черные ящики, то есть первый принцип -- принцип решения трудных проблем путем разбиения их на множество независимых задач, легких для понимания и решения, при этом такое разбиение должно удовлетворять следующим критериям:

* каждый черный ящик должен реализовывать единственную функцию системы;

* функция каждого черного ящика должна быть легко понимаема независимо от сложности ее реализации (например, в системе управления ракетой может быть черный ящик для расчета места ее приземления: несмотря на сложность алгоритма, функция черного ящика очевидна -- расчет точки приземления);

* связь между черными ящиками должна вводиться только при наличии связи между соответствующими функциями системы (например, в бухгалтерии один черный ящик необходим для расчета общей заработной платы служащего, а другой -- для расчета налогов. Необходимая связь между этими черными ящиками то, что размер заработанной платы требуется для расчета налогов);

* связи между черными ящиками должны быть простыми, насколько это возможно, для обеспечения независимости между ними.

Второй важной идеей, лежащей в основе структурных методов, является идея иерархии. Для понимания сложной системы недостаточно разбиения ее на части, необходимо эти части организовать определенным образом, а именно в виде иерархических структур. Все сложные системы Вселенной организованы в иерархии. Да и сама она включает галактики, звездные системы, планеты, молекулы, атомы, элементарные частицы. Человек при создании сложных систем также подражает природе. Любая организация имеет директора, заместителей по направлениям, иерархию руководителей подразделений, рядовых служащих. Таким образом, в дополнение к тому, что легче понимать проблему, если она разбита на части, второй принцип структурного анализа - принцип иерархического упорядочения - декларирует, что устройство этих частей также существенно для понимания. Понимаемость проблемы резко повышается при организации ее частей в древовидные иерархические структуры, т. е. система может быть понята и построена по уровням, каждый из которых добавляет новые детали.

Наконец, третий принцип - структурные методы широко используют графические нотации, так же служащие для облегчения понимания сложных систем. Известно, что «одна картинка стоит тысячи слов».

Для целей структурного анализа традиционно используются три группы средств, иллюстрирующих:

* функции, которые система должна выполнять;

* отношения между данными;

* зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).

Среди многообразия графических нотаций, используемых для решения перечисленных задач, в методологиях структурного анализа наиболее часто и эффективно применяются следующие [4]:

DFD (Data Flow Diagrams) -- диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (мини-спецификациями);

ERD (Entity-Relationship Diagrams) --- диаграммы «сущность-связь»;

STD (State Transition Diagrams) -- диаграммы переходов состояний.

Все они содержат графические и текстовые средства моделирования: первые -- для удобства отображения основных компонент модели, вторые -- для обеспечения точного определения ее компонент и связей.

Классическая DFD показывает внешние по отношению к системе источники и стоки (адресаты) данных, идентифицирует логические функции (процессы) и группы элементов данных, связывающие одну функцию с другой (потоки), а также идентифицирует хранилища (накопители) данных, к которым осуществляется доступ. Структуры потоков данных и определения их компонент хранятся и анализируются в словаре данных. Каждая логическая функция (процесс) может быть детализирована с помощью DFD нижнего уровня. Когда дальнейшая детализация перестает быть полезной, переходят к выражению логики функции при помощи спецификации процесса (мини-спецификации). Содержимое каждого хранилища также сохраняют в словаре данных, модель данных хранилища раскрывается с помощью ERD. В случае наличия реального времени DFD дополняется средствами описания зависящего от времени поведения системы, раскрывающимися с помощью STD.

Перечисленные выше графические нотации используются (в том или ином наборе) практически во всех современных методологиях структурного системного анализа. Роль этих методологий заключается в регламентации основ разработки сложных систем. Они описывают последовательность шагов, модели и подходы.

В настоящее время успешно используются практически все известные методологии структурного анализа, однако наибольшее распространение получили:

методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique);

методологии структурного системного анализа Гейна --Сарсона (Gane--Sarson) [7];

методологии структурного анализа и проектирования Йордона--Де Марко (Yourdon--De Marko) [8];

развития систем Джексона (Jackson);

развития структурных систем Варнье--Орра (Warnier-- Orr);

анализа и проектирования систем реального времени Уорда-- Меллора (Ward--Mellor) и Хатли (Hatley);

информационного моделирования Мартина (Martin) [9].

Перечисленные структурные методологии жестко регламентируют фазы анализа требований и проектирования спецификаций и отражают подход к системной разработке с позиций рецептов «кулинарной книги». Следует оговориться, что итогом применения данных методологий структурного анализа становятся обычно программные продукты, точнее их спецификации (с указанием маршрутов связи межу модулями, форматов входных и выходных данных, алгоритмов ключевых процессов и т.д.). В нашем случае стоит несколько иная задача, а именно: формализация процессов управления предприятия (и в частности, процесса стратегического планирования), создание рекурентных модельных масштабируемых схем (в формате DFD диаграмм), отвечающих учету институциональных факторов в соответствии с тенденциями устойчивого развития.

Потоки данных являются механизмами [4], использующимися для моделирования передачи информации (или даже физических компонент) из одной части системы в другую. Важность этого объекта очевидна: он дает название целому инструменту. Потоки на диаграммах обычно изображаются именованными стрелками, ориентация которых указывает направление движения информации. Иногда информация может двигаться в одном направлении, обрабатываться и возвращаться назад в ее источник. Такая ситуация может моделироваться либо двумя различными потоками, либо одним - двунаправленным.

Назначение процесса состоит в продуцировании выходных потоков из входных в соответствии с действием, задаваемым именем процесса. Это имя должно содержать глагол в неопределенной форме с последующим дополнением. Кроме того, каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы. Этот номер может использоваться совместно с номером диаграммы для получения уникального индекса процесса во всей модели.

Хранилище (накопитель) данных позволяет на определенных участках определять данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Фактически хранилище представляет "срезы" потоков данных во времени. Информация, которую оно содержит, может использоваться в любое время после ее определения, при этом данные могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно идентифицировать его содержимое и быть существительным. В случае, когда поток данных входит или выходит в/из хранилища и его структура соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, которое нет необходимости отражать на диаграмме.

Внешняя сущность (или терминатор) представляет сущность вне контекста системы, являющуюся источником или приемником системных данных. Ее имя должно содержать существительное, например, склад товаров. Предполагается, что объекты, представленные такими узлами, не должны участвовать ни в какой обработке.

Декомпозиция DFD осуществляется на основе декомпозиции процессов - каждый процесс может раскрываться с помощью DFD нижнего уровня.

Важную специфическую роль в модели играет специальный вид DFD - контекстная диаграмма, моделирующая систему наиболее общим образом. Контекстная диаграмма отражает интерфейс системы с внешним миром, а именно, - информационные потоки между системой и внешними сущностями, с которыми она должна быть связана. Она идентифицирует эти внешние сущности, а также , как правило, единственный процесс, отражающий главную цель или природу системы насколько это возможно. И хотя контекстная диаграмма выглядит тривиальной, несомненная ее полезность заключается в том, что она устанавливает границы анализируемой системы. Каждый проект должен иметь ровно одну контекстную диаграмму, при этом нет необходимости в нумерации единственного ее процесса.

DFD первого уровня строится как декомпозиция процесса, который присутствует на контекстной диаграмме.

Построенная диаграмма первого уровня также имеет множество процессов, которые в свою очередь могут быть декомпозированы в DFD нижнего уровня. Таким образом, строится иерархия DFD с контекстной диаграммой в корне дерева. Этот процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока процессы могут быть эффективно описаны с помощью коротких (до одной страницы) миниспецификаций обработки (спецификаций процессов).

При таком построении иерархии DFD каждый процесс более низкого уровня необходимо соотнести с процессом верхнего уровня.

Индивидуальные данные в системе часто являются независимыми. Однако иногда необходимо иметь дело с несколькими независимыми данными одновременно. Например, в системе имеются потоки: яблоки, апельсины и груши. Эти потоки могут быть сгруппированы с помощью введения нового потока фрукты. Для этого необходимо определить формально поток фрукты как состоящий из нескольких элементов-потомков. Такое определение задается с помощью формы Бэкуса-Наура (БНФ) в словаре данных. В свою очередь, поток фрукты сам может содержаться в потоке-предке - еда вместе с потоками овощи, мясо и др. Такие потоки, объединяющие несколько потоков, получили название групповых. Обратная операция, расщепление потоков на подпотоки, осуществляется с использованием группового узла, позволяющего расщепить поток на любое число подпотоков.

Аналогичным образом осуществляется и декомпозиция потоков через границы диаграмм, позволяющая упростить детализирующую DFD. Пусть имеется поток ФРУКТЫ, входящий в детализируемый процесс. На детализирующей этот процесс диаграмме потока фрукты может не быть вовсе, но вместо него могут быть потоки яблоки и апельсины (как будто бы они переданы из детализируемого процесса). В этом случае должно существовать БНФ-определение потока ФРУКТЫ, состоящего из подпотоков яблоки и апельсины, для целей балансирования.

Применение этих операций над данными позволяет обеспечить структуризацию данных, увеличивает наглядность и читабельность диаграмм.

Расширения реального времени используются для дополнения модели функционирования данных (иерархии DFD) средствами описания управляющих аспектов в системах реального времени:

1. Управляющий процесс. Представляет собой интерфейс между DFD и спецификациями управления, собственно моделирующими и документирующими аспекты реального времени. Его имя указывает на тип управляющей деятельности, вырабатываемой спецификацией. Фактически управляющий процесс представляет собой преобразователь входных управляющих потоков в выходные управляющие потоки; при этом точное описание этого преобразования должно задаваться в спецификации управления.

2. Управляющее хранилище. Представляет «срез» управляющего потока во времени. Содержащаяся в нем управляющая информация может использоваться в любое время после ее занесения в хранилище, при этом соответствующие данные могут быть использованы в произвольном порядке. Имя управляющего хранилища должно идентифицировать его содержимое и быть существительным. Управляющее хранилище отличается от традиционного тем, что может содержать только управляющие потоки; все другие их характеристики идентичны.

3. Управляющий поток представляет собой "трубопровод", через который проходит управляющая информация. Его имя не должно содержать глаголов, а только существительные и прилагательные. Обычно управляющий поток имеет дискретное, а не непрерывное значение. Это может быть, например, сигнал, представляющий состояние или вид операции.

Логически управляющий процесс есть некий командный пункт, реагирующий на изменения внешних условий, передаваемые ему с помощью управляющих потоков, и продуцирующий в соответствии со своей внутренней логикой выполняемые процессами команды.

При этом режим выполнения процесса зависит от типа управляющего потока. Имеются следующие типы управляющих потоков:

а) Т-поток (trigger flow) является потоком управления процессом, который может вызывать выполнение процесса. При этом процесс как бы включается одной короткой операцией. Это аналог выключателя света, единственным нажатием которого "запускается" процесс горения лампы;

б) А-поток (activator flow) является потоком управления процессом, который может изменять выполнение отдельного процесса. Используется для обеспечения непрерывности выполнения процесса до тех пор, пока поток «включен» (т.е. течет непрерывно), с «выключением» потока выполнение процесса завершается. Это аналог переключателя лампы, которая может быть как включена, так и выключена;

в) Е/О-поток (enable/disable now) является потоком управления процессом, который может переключать выполнение отдельного процесса. Течение по Е-линии вызывает выполнение процесса, которое продолжается до тех пор, пока не возбуждается течение по D-линии. Это аналог выключателя с двумя кнопками: одной - для включения света, другой - для его выключения. Отметим, что можно использовать 3 типа таких потоков: Е-поток, D-поток, E/D-поток.

Иногда возникает необходимость в представлении одного и того же фрагмента данных потоками различных типов. Например, поток данных скорость машины в отдельных случаях может использоваться как управляющий для контроля критического значения. Для обеспечения этого используется УЗЕЛ изменения типа поток данных.

Далее в соответствии с поставленными задачами нами представлен ряд диаграмм DFD, формализующих процесс управления предприятием (и в частности, процесса стратегического планирования), в виде рекурентных модельных схем, отвечающих учету институциональных факторов в соответствии с тенденциями устойчивого развития.

Как и следовало ожидать, с одной стороны, контекстная диаграмма «Управление предприятием», представленная на рисунке 6, достаточно тривиальна. С другой стороны, принципиальные моменты, которые затем и показывают, что по сути дела фирма поставляет обществу не блага как таковые (материальные потоки реализуются через договорные отношения с юридическими и физическими лицами: даже если сделка не подтверждается письменно - это договор), а представления о благах, которые реализуются через имидж фирмы. Отдельные потоки и процессы, представленные на диаграммах, достаточно давно и подробно формализованы, например, механизм функционирования договорных отношений достаточно подробно разработан.

В то же время такие важнейшие аспекты, как влияние моральных норм, принятых в определенных стратах общества, на правила ведения бизнеса и в особенности на мотивацию принятия стратегически важных решений, практически не поддается формализации, а исследования в этой области весьма не многочисленны. При это следует учитывать, что психологами с большой долей точности доказано, что лидерству, предпринимательству можно научиться лишь до определенной степени. По большому счету - это склад характера и результат воспитания в определенной социокультурной среде.

В общем виде процесс управления предприятием, процесс поддержания его жизнеспособности сводим (точнее это является необходимым и достаточным условием) к соблюдению баланса притоков и оттоков ресурсов. Прослеживается момент разделения ресурсных потоков во времени (текущие вложения и инвестиции), а равно и вытекающие отсюда два процесса «Стратегия» и «Тактика», обеспечивающие принятие решений на различную временную глубину. Управляющий процесс «Управление издержками» формирует соответствующие управляющие потоки, функционирующие по принципу триггера (переключателя), запускающего перетоки средств в зависимости от наличия свободных излишков. При этом следует отметить первостепенную роль входящего (через точку смены типа) управляющего потока «Решения», который формируется под мощным воздействием социокультурных факторов, например степени готовности «на время затянуть пояса», как это широко практикуется в японских фирмах.

Дальнейшая детализация процесса «Стратегия» показывает, что процесс принятия стратегических решений (вырабатываемых наборов правил) сводим к методике анализа разрывов между желаемым и ожидаемым состоянием системы по параметрам, выбранным в качестве ключевых и разработки методов по преодолению данного разрыва.

Процесс «Стратегия» имеет контур обратной связи, обеспечивающий верификацию адекватности применяемых стратегий через сравнение ожидавшихся и фактических результатов, а также слабо формализуемый управляющий процесс «Мотивация принимаемых решений», через который реализуется оценка предлагаемых методов не только с точки зрения их эффективности, но и морально-этической приемлемости. Следует отметить, что на этой ступени декомпозиции целый ряд потоков выполняют параллельно роль управляющих. Например, «Отчет о текущем состоянии и реальности ожиданий», с одной стороны, выступает в качестве потока для осознания текущего состояния, с другой, - служит сигналом для запуска мотивирующих механизмов.

Попытаемся выделить и формализовать инновационные процессы рамках рассмотренной ранее DFD-модели фирмы с учетом институциональных компонент. Представлена декомпозиция процесса балансировки ресурсов с учетом компоненты «Инновационная деятельность». При этом становится очевидным, что компонента «инновационная деятельность» является своеобразной надстройкой, которая, с одной стороны, может быть формально исключена из системы функционирования предприятия без нарушения логических связей процессов, а с другой, - охватывает абсолютно все компоненты, формируя одновременно и материально-информационные, и управляющие (сигнальные) потоки.

Процессы, представленные на диаграммах, могли бы быть детализированы и далее, однако дальнейшая декомпозиция может привести к появлению в модели частных компонентов и, следовательно, утрате универсальности описываемых процессов, к тому же понятийный аппарат и современный уровень исследованности ряда процессов не позволяют их формализовать в достаточной степени, с чем регулярно сталкиваются разработчики программных продуктов, пытающиеся в той или иной мере автоматизировать систему принятия стратегических решений на предприятии.

Литература

1. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. - М.: Макс-Пресс, 2001. - 340 с.

2. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М: «Алане», 1995.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: «Экономика», 2001.

4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятия (подходы, методы, средства) - М.: Синтег. - 1997. - 316 с.

5. Справочник по теории автоматического управления / Ред. А. А. Красовский. М.: Наука, 1987. - 711 с.

6. Баронов С.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием -М.: ИНФРА-М, 2000 - 239 с.

7. Gane C. Computer Aided Software Engineering: the Methodologies. N.J.: Prentice Hall, 1990.

8. Yourdon E., Modern Structured Analysis. N.J.: Yourdon Press / Prentice Hall, 1989.

9. Martin J. Informatin Engineering. N.J.: Prentice Hall, 1990.

Размещено на Allbest.ru