Эффективность ITSM на примере организации управления IT сервисом компании ООО "Датум Групп" на основе программного обеспечения "ITILIUM"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(Филиал в г. Людиново)

Кафедра Экономика и менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:

Информационные технологии

Студент группы 3-16 МНТ-2

Сочеев А.В.

Преподаватель

Таранов А.В.

Людиново 2017 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы ITSM

1.1 IT сервис менеджмент

1.2 Введение в ITIL

1.3 Процессы предоставления IT сервисов и соглашение об уровне услуг (SLA)

2. Организация управления IT услугами в компании «Датум Групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Датум Групп»

2.2 Метод управления IT услугами до внедрения ПО «ITILIUM»

2.3 Внедрение ПО «ITILIUM»

2.4 Оценка выгоды внедрения ПО «ITILIUM»

3. Совершенствование IT сервиса в компании «Датум Групп»

3.1 Управление конфигурациями

3.2 Основные принципы непрерывного улучшения услуг

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Цель выпускной квалификационной работы является рассмотрение эффективности ITSM на примере организация управления IT сервисом компании ООО «Датум Групп» на основе программного обеспечения «ITILIUM». service level agreement информационный

Достижением цели будет решение ряда поставленных задача:

· изучение теоретических и практических основ методологии ITSM;

· изучение организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;

· анализ, выявление проблем и недостатков, в организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;

· разработка мероприятий по повышению эффективности в организации IT сервиса в ООО «Датум Групп»;

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Теоретическую основу работы составляет учебно-методическая и научная литература в области ITSM и ITIL, ПО «ITITLIUM», также нормативно-правовая документация.

В процессе выполнения последующих глав использовались статистические данные, исследовательские статьи, знания и опыт, полученные мною за время прохождения преддипломной практики в ОOО «Датум Групп» и другие источники.

Объект исследования ООО «Датум Групп». Предмет исследования ITSM. Актуальность объекта исследования ITSM высока. Многие IT гуру задаются вопросом: «Можно ли обойтись без понятия «сервис»»?

Можно -- обходились же многие годы до начала эпохи сервис-менеджмента. Но при этом IT-руководители постоянно сталкивались со многими проблемами, для решения которых не было системного инструмента. Среди них:

* обоснование постоянного роста расходов на IT;

* обоснование ценности, которую компания получает от инвестиций в IT, проблема несоответствия результатов ожиданиям руководства компании;

* управление требованиями к IT, проблемы согласования ожиданий бизнес подразделений и возможностей IT?департамента;

* хронический недостаток IT-ресурсов, IT-компетенций и проблемы привлечения внешних IT-провайдеров для решения сложных задач.

Современная версия ITIL 2011 (ITIL v3.1) дает системную основу для ответов на эти и многие другие вопросы. ITSM -- это IT сервис-менеджмент, и понятию сервиса в нем должно уделяться особое внимание. В последние десятилетия вопросы менеджмента, в частности процессного управления, пристально изучаются мировым и российским IT?сообществом. Но достаточно ли хорошо мы понимаем, что должно быть результатом менеджмента и всей IT?деятельности в целом? Ведь именно четкое понимание результата, то есть того, что является сервисом (или услугой), дает основу для определения ценности IT?департамента и фундамент для определения параметров качества его деятельности. Ответ на этот вопрос не так прост, как кажется, и библиотека ITIL прошла долгий 20?летний путь осмысления этого понятия.

Что мешает современному пониманию сервиса?

Увы, сервисный подход к определению целей и результатов работы IT?департамента небыстро проникает в широкие массы в отличие от процессного взгляда, который воспринимается IT-руководителями несколько легче. Опыт показывает, что определение того, что является конечными сервисами (услугами) IT?департамента, остается непростой задачей. Можно выделить четыре причины этого:

1. Привычка. Исторически первым возникло «технологическое» понимание целей IT?деятельности, поэтому мышление в терминах систем и параметров их работы (функциональность, производительность, время доступности) привычнее и проще. К тому же, ранее пользователям было в целом понятно, как они могут получить результаты от использования IT?систем (например, автоматизированная система расчета зарплат). И такой подход по?прежнему может работать. Однако системы усложняются с технологической точки зрения, а требования к качеству и эффективности все минах функциональности и производительности IT?систем становится все более сложным. Особенно, когда требования к качеству требуют дополнительных финансовых ресурсов.

2. Небольшие масштабы IT?деятельности.

Относительно небольшой объем задач в области IT и малая значимость IT для бизнеса существенно снижают выгоды, которые предприятие может получить при переходе на сервисный подход, если «сервисы» понимать в трактовке ITIL v2, а в ITIL видеть источник знаний для организации процессного подхода. ITIL 2011 дает качественно новое понимание, особенно в рамках книги «Сервисная стратегия». Но оно продолжает оставаться незамеченным и большими, и малыми компаниями «по инерции» восприятия ITIL «под углом зрения» второй версии. Принципы клиентоориенации и четкой формулировки предоставляемой ценности в виде конкретных (во многих случаях информационных) сервисов, несомненно, полезны при любом размере IT-организации.

3. Баланс IT-потребностей и результатов работы IT?департамента. Во всех компаниях существует определенный баланс между потребностями подразделений и тем, что им предоставляет IT?департамент. Даже если в компании нет никаких документов, использующих понятие «сервис», всегда существует определенный уровень ожиданий относительно того, что должен предоставлять IT?департамент и на что должна быть нацелена его деятельность. Именно это создает понимание той ценности, которую приносит IT?департамент и на создание которой ему выделяется бюджет. Если ожидания от IT и предоставляемые результаты сбалансированы, то становится не так уж важно, какой именно язык общения используется -- сервисный, функциональный или

какой?либо другой. Потребности в использовании понятия «сервис» или «услуга» и формулировании ценности предоставляемых услуг появляются в случае «разбалансировки». Можно выделить по крайней мере три типовые ситуации:

* когда в компании начинают разрабатывать программы развития IT, так как зачастую новые потребности подразделений не могут быть изложены на «технологическом» языке IT?систем;

* когда IT?департамент хочет предложить, что?либо дополнительное, улучшающее работу в компании, особенно если это требует новых бюджетов;

* когда бизнес требует сокращения IT-бюджета.

4. Отсутствие стратегического видения. Формулировка ценности, предоставляемой IT?департаментом, -- это стратегический вопрос. Если нет необходимости определения стратегической перспективы ИТ, зачастую вообще нет необходимости задумываться о формулировании портфеля сервисов IT?департамента. Определение (на бизнесуровне) сервисов IT?департамента позволяет точно понять текущее состояние: какого рода ценность IT?департамент предоставляет сейчас. Одновременно с этим возможно зафиксировать «следующий шаг» -- определить то, что нужно бизнес-потребителям завтра, то есть портфель будущих сервисов, и целенаправленно работать над его реализацией. Принципиальным и без всяких исключений стратегическим является вопрос: что предоставляется внутренним IT?департаментом, а что не является для него приоритетом и можно заказывать у внешних IT-компаний. Другими словами, какова роль IT?департамента в современных цепочках создания продукции и поставок услуг. Добавим, что определение того, что является сервисами IT?департамента в компании, во многом представляется стратегическим не только для IT?департамента, но и лично для IT-руководителя. Для него это момент истины -- оставаться ли на текущем уровне или идти дальше, но в каком направлении? Быть ли IT-подразделению на существующем уровне или решать новые задачи в масштабах компании, чтобы она двигалась вперед? Возможно, что существующий баланс -- это ровно то, что нужно организации. Тогда вопрос переходит в личную плоскость: какой дальнейший путь видит IT-руководитель для себя лично?

В заключение отметим, что язык «сервисов» не является необходимым и единственно возможным. Гениальные руководители находили и находят возможности правильной организации диалога с бизнес-пользователями. Но использование понятия информационных бизнес?сервисов как конечного результата работы IT-подразделений позволяет значительно облегчить, скоординировать и сделать системной всю IT?деятельность в компании, организовывать совместную работу на протяжении всего жизненного цикла IT-активов, заранее планировать IT-компетенции, ресурсы, привлекать финансирование и проводить необходимые преобразования как бизнес-процессов, так и организационных подразделений компании. ITIL 2011 (ITIL v3.1) в целом и книга «Сервисная стратегия» в частности дают великолепный букет идей и набор подходов для анализа потребностей компании в целом и бизнес-пользователей в частности (о которых сами пользователи зачастую еще и не знают, не имея представления о всех возможностях IT), для реализации этих потребностей в виде современных информационных сервисов.

1. Теоретические основы ITSM

1.1 IT сервис менеджмент

Системы управления информационными технологиями учреждений и компаний являются довольно трудными, потому как необходимо учитывать интересы большого количества соучастников, формирующих и эксплуатирующих IT-ресурсы (заказчиков создания информационной системы (далее ИС), разработчиков и конечных пользователей).

Понятие IT (c англ. “Information technology” -информационные технологии) является общеупотребительным), но с другой стороны нет общепризнанного определения данного понятия. Поэтому будем пользоваться определением, данным в википедии: “Информационные технологии - процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов”. Опираясь на данное определение IT менеджмент включает в себя управление компьютерными и коммуникационными ресурсами компании. Его главная цель заключается в построении, поддержании и улучшении IT инфраструктуры. Есть три уровня IT менеджмента: тактический, операционный и стратегический. В стратегическом менеджменте происходит среднесрочное и долгосрочное планирование по развитию IT инфраструктуры, анализ существующих систем для их дальнейшего развития и интеграции с бизнесом, а также формируется информационная политика и потребности бизнеса от IT для будущих проектов. На операционном и тактическом уровнях реализуется бесперебойность и отказоустойчивость IT инфраструктуры.

Создания организации управления IT, равно как и каждой иной организации управления, подразумевает определение управляемых объектов и управляющих воздействий, представлено на рисунке 1.



Рисунок 1 - Объекты IT управления

Объектами IT управления являются:

1. Инфраструктура содержит ПО (Программное обеспечение) и техническое обеспечение. ПО включает в себя операционные системы, специализированные среды разработки, программы по информационной безопасности, IT менеджменту и д.р. В техническое обеспечение входит вся аппаратная часть организации: компьютер, сервера, сканеры, принтеры, факсы и д.р.

2. Приложения предоставляют поддержку бизнес-процессам компании и функционирования отдельных автоматизированных рабочих станций.

3. Организационная структура службы IT устанавливает структуру подразделений, разделение среди них обязанностей и функций. IT отдел обязан гарантировать планирование, внедрение, пуско-наладку и эксплуатационное состояние информационной системы с учётом правил и процедур в течение всего жизненного цикла.

4. IT проекты -это проекты по улучшению существующих информационных систем и разработки новых. Причем улучшения некоторых функций существующих систем как правило не бывает задано изначально, а требуется бизнесу уже в ходе эксплуатации информационных систем.

На сегодняшний день бизнес и IT связаны гораздо сильнее, чем раньше. Если ещё 30 лет назад IT отдел рассматривался исключительно как отдел поддержки для бизнеса, то сейчас это отдел бизнес-партнер, который играет немаловажную роль в дальнейшей судьбе компании. Сейчас бизнес имеет сверхвысокую динамику (изменение целей, открытие новых направлений, модернизация старых), также как и IT системы находятся в условиях постоянного изменения, вызванными потребностями бизнеса.

1. Перемены снаружи и внутри компании

2. Появление новых технологических решений

3. Изменение в обществе

Кроме этого, сегодняшнее положение компаний к IT технологиям характеризуется довольно строгим контролированием денежных вложений, выделяемых на IT, и возросшим требованиям к IT c точки зрения окупаемости инвестиций. С учетом данного, бизнес ставит четкие требования к информационным системам, чтобы IT менеджмент был такого уровня, который бы позволял синхронно изменять информационные системы в случае изменения потребностей бизнеса.

IT сервис - это ИТ-услуга, которую компания предоставляет своим клиентам для поддержки их бизнес-процессов.

Термин ИТ Сервис-менеджмент, с одной стороны, используется как синоним термина "Управление ИТ-услугами, но, с другой стороны, усиливает его, имея в виду централизованный подход к менеджменту всей ИТ-организацией как современным сервисным подразделением, направленным на предоставление услуг бизнес-подразделения и являющихся неотъемлемым звеном в производственном процессе.

Системы хранения данных, электронная почта, серверная инфраструктура, предоставления услуг отказоустойчивости систем 1С, бизнес процессы, которые реализуются благодаря информационным технологиям, все это IT сервис.

Для каждой компании набор IT услуг индивидуален, может зависеть от специфики отрасли бизнеса, стратегии компании, квалификации кадровых ресурсов и др. Но, в общем и целом IT сервисы можно разделить на три части:

1. Услуги, поддерживающие IT инфраструктуру.

2. Услуги, поддерживающие бизнес приложения.

3. Пользовательские услуги.

IT сервис включает в себя ряд параметров:

1. Производительность - это способность информационной системы решать определенную задачу в определенные сроки n раз. Включает в себя ряд параметров, таких как время реакции, время решения, пропускная способность системы.

2. Затраты - это цена ресурсов, которые расходуются на обслуживание IT инфраструктуры, а также сюда включены убытки от простоев. В затраты включены: программное обеспечение, компьютеры, серверы, сканеры, принтеры, МФУ, зарплата сотрудников, коммунальные платежи, привлечение третьих лиц, для предоставления определенных услуг (например, интернет провайдер).

3. Функциональность определяет поставленную задачу и цель её использование в бизнес-процессе.

4. Надежность-это средний период времени между двумя сбоями;

5. Конфиденциальность просчитывает вероятность несанкционированного проникновения к данным. Как правило количественный показатель конфиденциальности не выводят, а классифицируют по степени защищенности IT инфраструктуры;

6. Масштаб определяет размер и трудность работ по поддержке IT инфраструктуры. К его показателям относятся количество аппаратных и программных средств, пользователей, бизнес-процессов и др.;

7. Доступность устанавливает часть скоординированного времени сервиса, измеряется в %, и показывает сколько времени IT сервис доступен;

8. Время обслуживания -это период времени, в который IT отдел поддерживает сервис. Например, 5 дней в неделю, с 9.00 до 18.00 или 24/7 круглогодично;

В наше время основа эффективного бизнеса является правильное использование информационных технологий, которые обеспечивают конкурентоспособность и рентабельность фирмы. Главная цель работы информационных систем - это предоставление улучшений бизнес-процессов, их оптимизация и автоматизация. Задача IT сервиса компании предоставлять качественно услуги с необходимой доступностью и максимальной отказоустойчивостью, согласно требованиям бизнеса, чтобы ИС и вся IT инфраструктуры работали во благо компании.

IT сервис выполняет ряд процессов в своей деятельности:

1. Мониторинг - анализ всех процессов IT сервиса.

2. Организационная деятельность и планирование - этот процесс отвечает за разработку стратегии, планирование необходимых IT ресурсов совместно с бизнесом, риск менеджмент, и разработка методологии для предоставления качественных услуг.

3. Внедрение новый информационных систем - их планирование, разработка и ввод в эксплуатацию, использование.

4. Предоставления услуг IT сервиса - прописываются требования к IT отдела со стороны бизнеса, согласование ресурсов и услуг, которые будут предоставлены конечному пользователю.

Структура IT отдела может выглядеть по разному, в зависимости от разных факторов:

1. В зависимости от масштаба организации и IT инфраструктуры, зависит и масштаб IT отдела.

2. Немаловажную роль играет специфика компании, отрасль.

3. Территориальное распределение офисов предприятия.

Пример, среднего IT отдела представлен на рисунке 2:

Рисунок 2 - Структура среднего IT отдела

Иерархическая структура. Где отдел управления разработками, который разрабатывает и внедряет информационные системы и отдел управления сопровождением, который поддерживает IT инфраструктуру предприятия, подчиняются Директору IT сервиса. Эти два отдела должны работать в синергии, так как от отдела разработок зависит, как будет реализован функционал информационной системы, а отдел поддержки ответственен за то, как конечные пользователи будут работать с ИС и как эта ИС будет эксплуатироваться.

Команда разработчиков информационной системы подчиняется руководителю проекта. Внутри проекта есть распределение ролей и обязанностей, которые закрепляются за каждым сотрудником. Над одним проектом, работает одна команда. В данном примере выделяют отдел распределительных систем и отдел офисных приложений, которые подчиняются управлению разработки. Первый из них занимается внедрением таких систем, как ERP, CRM, Бухгалтерия и др. А затем улучшением данных систем, добавления функционала, настройки отчетов и др. Второй отдел (офисных приложений) предоставляют офисный пакет стандартного программного обеспечения. Директор управления ставит задачи менеджерам проектов, которые транслируют поставленные задачи проектной команде. Если, менеджеров проектов нет, то этот функционал на себя берет директор управления разработками.

В управление сопровождения сотрудники по большей части состоят из системных администраторов, которые имеют схожие навыки и квалификацию. В данном управлении отвечают за работу рабочих станций, серверов, IP-телефонии, взаимодействие с провайдером интернета, за бесперебойность локальной сети и многое другое. Отдел мониторинга (Service Desk) подчиняется директору IT сервиса и ежемесячно предоставляет отчет по выполненным задача, инцидентам, запросам на обслуживание. В этом же отделе всему управлению сопровождения разрабатывается «KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. В данном отдела анализируют статистические данные, на основе которых можно оценить на какой стадии находится IT сервис».

Ранее в большинстве компаний IT отдел применял функциональный подход управления. То есть был не IT сервис, а перечень IT функций, которые были необходимы компании. Но такой подход со временем признали менее эффективным, так как IT отдел не принимал активной роли в бизнесе, а был лишь отделом поддержки. Сервисный подход подразумевает под собой предоставления конечной пользы бизнесу, оставляю за собой право совместно с бизнесом выработать функциональность, с помощью которой будут достигаться поставленные цели.

Для внедрения IT сервиса в компанию необходимо пройти несколько этапов.

1. Планирование. В данном блоке формируем стратегию, четкий план внедрения IT сервиса, описываем какой функционал будет покрыт.

2. Этап внедрения

3. Этап пусконаладки. Услуга предоставляется в тестовом в тестовом режиме

4. Этап эксплуатации. IT сервис внедрен и непрерывно улучшается.

Цена услуги (IT сервиса) оговаривается на стадии планирования. На стадии внедрения контролируется бюджет проекта. На этапе пусконаладки, услуга тестируется, а на этапе эксплуатации проверяется расход денежных средств на данный IT сервис, сверяемый с запланированным ранее бюджетом.

Получается, что между операционной деятельностью IT отдела и параметрами IT сервиса (услугой) нет четкого соответствия. Одна и та же функция IT отдела может присутствовать в нескольких IT сервисах, или даже во всех услугах (IT сервисах) компании. Из-за этого есть ряд проблем.

1. Качество предоставляемой IT услуги (сервиса) зависит от нескольких функций ИС.

2. За качество, доступность, надежность должно быть закреплено ответственное лицо, в функциональном управлении IT службой этим лицом является Директор ИС. Что для маленькой компании вполне приемлемо, но не для большой.

3. При такой системе, когда за сотрудниками закреплены функциональные обязанности, возникает проблема единой точки входа.

Получается, что функциональный подход обеспечивает текущую деятельность IT отдела, а не решение всех стратегических и управленческих задач.

Описанные выше трудности могут быть преодолены процессным подходом. Этот подход изменяет лишь управленческие функции ИС. За определенным процессом ставится менеджер, который описывает цели процессы, его KPI, роли участников и правила выполнения данного процесса. Таким образом появляется единая точка входа, за качество отвечает конкретный человек, который и распределяет внутреннюю функциональность IT сервиса. Регламентирует весь процесс и составляющие работы в нем.

Данный метод не требует дополнительных трудовых ресурсов. Менеджер процесса управляет не подчиненными ему сотрудниками, которые могут находится в разных отделах. Сам менеджер также имеет определенную должность и также выполняет операционные задачи.

Для полного осмысления функционального и процессного подхода привожу отрывок из статья одного авторитетного интернет-издания cnews : “Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» -- сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.”

1.2 Введение в ITIL

В конце 20 столетия произошел переход от индустриальной экономики к информационной. Бурное развитие IT началось в 1970-1980 годах, появился интернет, компьютеры, локально-вычислительные сети, клиент-серверные приложения. Бум информатизации происходил повсеместно. Изначально IT было нацелено на новизну и количество услуг. Появлялись все новые технологические процессы, сервисы, дополнения. Но, после насыщения рынка компании начали понимать, что необходимо поддерживать внедренные IT технологии. Сейчас качественное предоставления IT сервиса это залог эффективности IT для бизнеса.

В 1980 году в Великобритании правительство доверило агенству (CCTA) разработать эффективную методологию качественного использования IT сервисов. Так появилась библиотека ITIL (the IT Infrastructure Library) - библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.

ITIL включает себя комплект публикация, включающих советы по высококачественному предоставлению IT сервисов. Главная Цель ITIL - накопление знаний данной тематики, посредством создание сообщества, которое улучшает методологию основываясь на эффективно примененных методах на практики.

ITSMF - это был международный форум по IT сервис менеджменту, сейчас это организация. В настоящее время существует и в России.

Следующая набор книг появился в 2000х годах - “ITIL v.2”. Главная цель которого интеграция бизнеса и IT. Данный набор содержит 7 основных книг.

1. Поддержка услуг (Service Support ) - свод процессов, кот. описывают каким образом конечным потребитель услуг получает доступ к использованию данных услуг.

2. Бизнес перспектива (The Business Perspective) - рассматривает влияние IT на бизнес.

3. Управление безопасностью (Security Management) - описывается тема безопасности в компании.

4. Планирование внедрения управления услугами (Planning to Implement Service Management) - описываются эффективные практики планирования ITSM.

5. Управление приложениями (Application Management ) - как приложения влияют на бизнес, общая методология разработки, внедрения и эксплуатации приложений.

6. Управление ИТ-инфраструктурой (Information & Computing Technology Infrastructure Management) - методология эффективной работы IT отдела.

7. Предоставление услуг (Service Delivery) - описание типов IT сервисов.

В библиотеке ITIL v2. описывается взаимодействие IT отдел предлагает услуги бизнесу на базе существующей инфраструктуры, стараясь донести понятным языком для бизнеса характеристики и полезность услуги.

На базе ITIL появляется ITSM (Information Technology Service Management) - это управление IT cервисами, используя лучшие процессы, роли, функции для предоставления бизнесу IT сервисов. Это не жесткий набор правил, по которому можно следовать и добиться успеха в управление IT сервисов. Скорее методология, которая описывает общие принципы процессного подхода, опираясь на которые можно выстроить успешный менеджмент в предоставление качественных услуг бизнесу.

Сейчас уже написано третье издание ITIL v3. которая состоит из 6 книг:

1. Введение в ITIL.

2. Service Strategy - планирование услуги.

3. Service Design - проектирование услуги.

4. Service Transition - внедрение услуги.

5. Service Operation - эксплуатация услуги.

6. Continual Service Improvement - непрерывное улучшение услуги.

Библиотека ITIL v3. описывает жизненный цикл услуг, который представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Жизненный цикл услуг

1. Планирование - это построение стратегии. Сюда входит: формирование рынка IT-услуг, виды поставщиков услуг, управление финансами и рисками, развитие и управаление спросом на услугу. Этап планирования должен проводится с учетом анализа портфеля услуг. Портфель услуг - это весь список поставляемых услуг бизнесу. Услуги могут находится на трех этапах: которые находятся в разработке, которые эксплуатируются и которые вывели из эксплуатации.

2.Моделирование услуги. Здесь определяется ценность услуги для бизнеса, полезность, непрерывность услуги, производительность и уровень управления услугами.

3.Внедрение услуги. Переход услуги из стадии “в разработке” к стадии “эксплуатируется”. Это связующее звено между моделированием услуги и её эксплуатации.

4.Эксплуатация услуги. Услуга доступна для бизнеса, несет определенную пользу заказчику данной услуги. В данной книге описывается каким образом можно качественно предоставлять услугу, наряду с возможность. изменить дизайн, границы услуги.

5. Непрерывное улучшение услуги. Заключается в отображении способов увеличения полезности услуги посредством осуществления улучшений во всех стадиях жизненного цикла услуги. Данная книга поможет компании научиться проводить крупномасштабные усовершенствования качества услуг и не прерывать услуги в статусе эксплуатации.

Услуга должна отражать политику, тактику, стратегию бизнеса. На рисунке 4 представлены этапы жизненного цикла услуги и потребности бизнеса.



Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла услуги и требования бизнеса.

Требования к услуге формируется на этапе планирования и хранится в пакете уровней услуг (уровень гарантии и полезности услуги).

На этапе проектирования услуги формируется проектная документация услуги, где хранится вся необходимая информация об услуге.

“Service Knowledge Management System или SKMS” - это система управления знаниями по услугам. В данной системе накапливаются и систематизируются знания и информация по услугам.

Библиотека ITIL v3. Главная цель этого сборника рассмотреть эффективность подхода взаимодействия IT отдела и бизнеса, путем предоставления дополнительной ценности для бизнеса, не опираясь на существующую IT инфраструктуру, а на потребность бизнеса, и исходя из потребностей формируются такие услуги, которые необходимы бизнесу для достижения целей.

1.3 Процессы предоставления IT сервисов и соглашение об уровне услуг (SLA)

Процессы предоставления IT сервисов на основе ITIL:

5. Процесс управления уровнем сервиса - Service Level Management (SLM), устанавливает, координирует и регулирует характеристики ИТ-сервиса, контролируемые и необходимые бизнесу, а не самому IT. Между IT отделом и объектами обслуживания заключается соглашение об уровне услуг (SLA). SLA включает в себя описание: какие услуги, в какие сроки, с каким временем поддержки, срок реакции и сроком выполнения, с какой доступностью и надежностью будет предоставляться та или иная услуга. Данный документ нужно улучшать и дорабатывать, так как изменяется инфраструктура Заказчика. Диаграмма активности процесса SLM (рис. 5). Например, пользователь формирует потребность в услуге (администрирование 1С Документооборот). IT сервис менеджер совместно с менеджером по мощностям обговаривают необходимы ли дополнительные сотрудники на данную услугу или нет. Просчитываются затраты на необходимую услугу. Пользователь анализирует, нужна ли ему услуга за определенные ресурсы. Если он соглашается, то услуга регистрируется в соглашении об уровне услуг. Наглядный процесс взаимодействия бизнес-пользователя и IT сервис менеджера отображается на рисунке 5.



Рисунок 5 - Процесс взаимоотношения бизнес-пользователя и IT сервис менеджера

2. Процесс управления финансами- Financial Management. Рассчитывает цены на IT сервисы путем анализа рыночной цены на конкретную услугу, соглашения уровня услуг и установления скидки для внешнего клиента. Основные функции данного процесса: прогнозирования затрат и выручки, разработка бюджетов, расчёт совокупной стоимости владения и др.;

3. Процесс управления мощностью - Capacity Management (CAP). Данный процесс необходим для эффективного использования трудовых и инфраструктурных ресурсов, с учетом потребностей бизнеса. Включает в себя: анализ проблем, производительности и загрузки, улучшение процессов, инвентаризацию IT инфраструктуры и др. Главная цель CAP -это бесперебойная работа IT сервисов, которая полностью выполняет все договоренности в соглашении об уровне услуг;

4. Процесс управления непрерывностью - IT Service Continuity Management (ITSCM). Описывает требования к устойчивости IT инфраструктуры, особенно самых критических бизнес процессов для бизнеса. Под этим понимается непрерывная поддержка IT инфраструктуры с учетом всевозможных экстренных ситуаций. В случае, если все-таки прерывается предоставление услуги, то необходимо переключиться на аварийный уровень предоставления услуги. ;

5. Процесс управления безопасностью - Security Management. Обеспечивает безопасность инфраструктуры на всех этапах жизненного цикла. Основная задача - планирование и мониторинг безопасности IT сервисов. Функции: разработка документа о корпоративной информационной безопасности. Анализ рисков, проблем, связанных с информационной безопасностью. Улучшение процесса и др.;

6. Процесс управления доступностью - Availability Management (AVM). Регулирует возможность IT отдела гарантировать экономически результативный и стабильный уровень доступности ИТ-сервисов, удовлетворяющий потребностям бизнеса. Включает в себя: выявление и устранение узких мест, с точки зрения доступности, анализ ситуации, улучшение процесса, ведение учета проблем доступности, которые могут критично нарушить соглашение об уровне услуг. На рисунке 6 изображена диаграмма процессов в управлении доступностью



Рисунок 6 - Диаграмма процессов в управлении доступностью

Получается, что 6 процессов поддержки IT сервисов - это база, для разработки новых IT сервисов. IT инфраструктура улучшается согласно пропускной способности и расходам при определенном уровне производительности и устойчивости IT сервисов. IT сервисы передаются на рассмотрение в процесс управления изменениями и в случае положительного результата передаются в блок процессов разработки и внедрения сервисов.

Основным документом, регламентирующим взаимоотношения IT-службы и бизнес-подразделений компании, является соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement - SLA). В данном документе дается качественное и количественное описание ИТ-сервисов, как с точки зрения службы ИС, так и с точки зрения бизнес-подразделений.

Принципы сервисного соглашения SLA:

1. Принцип полезности для Заказчика. Информация в SLA требуется заказчику IT-услуги для понимания аспектов потребления и возможностей выбора. Таким образом, если на вопрос «нужна ли эта информация заказчику и поможет ли она ему определиться с выбором уровня услуги» вы отвечаете положительно, то информация попадает в SLA. Например, заказчику может потребоваться информация о цене (в случае внешней сервисной компании) или о графике работы поддержки.

2. Принцип управляемых рисков. Информация в SLA позволяет управлять рисками. Все, что не учтено и не описано, -- возможный повод для разногласий. Все, что учтено, можно дополнить, изменить и согласовать.

3. Принцип ясности ограничений. В SLA отражаются ограничения поставщика ИТ-услуг. Например, если услуга «электронная почта» не предоставляется на мобильных устройствах, это лучше явно указать в ограничениях.

4. Принцип управления потребностями. SLA -- это инструмент управления ожиданиями и потребностями. Если в SLA изначально не попала какая_то информация, потому что была не нужна или не известна на момент подписания, не факт, что потом ситуация не изменится. Например, позже выяснилось, что необходимо организовать потребление услуги «электронная почта» на мобильных устройствах. Не торопитесь апеллировать к подписанному ранее ограничению о невозможности предоставить данный вариант услуги и отказывать заказчику. Также не следует сразу же удовлетворять любые запросы на изменение SLA. Рекомендуется заранее согласовать, каким образом, в какие

5. Сроки и, возможно, за какое дополнительное вознаграждение поставщик услуг будет реагировать на изменившиеся потребности заказчика.

6. Принцип прозрачности ответственности. SLA -- это база для определения ответственностей. Важно описать, что именно гарантирует поставщик услуг и что обязуется выполнять заказчик, для того чтобы поставщик смог эти гарантии реализовать. Например, чтобы обеспечить своевременное устранение инцидентов, заказчик обязан проинформировать пользователей о необходимости уведомления службы поддержки при возникновении инцидента. Возможно также указать минимальную необходимую квалификацию пользователей.

Сервисный подход к управлению IT-службой требует определенной зрелости как для самой IT-отдела, так и для бизнес-заказчиков. При этом следует учитывать ряд факторов:

1. Требуется определенный уровень развития управления процессами и сервисами IT отдела компании, который предполагает, что процессы и ИТ-сервисы являются измеримы;

2. Бизнес должен быть готов воспринимать некоторые "стандартные услуги" ИТ-службы как набор управляемых сервисов, выдвигать адекватные требования к уровню качества их предоставления, участвовать в повышении их качества;

3. Обеспечение прозрачности ценообразования IT-сервисов, при которой IT-отдел должен обосновывать формирование цены IT-сервиса и возможные пути её снижения;

4. Наличие исключительных ситуаций, которые трудно предусмотреть заранее, процедуры выхода из них;

5. Процессы, люди, взгляды подвержены изменениям. SLA, как и бизнес, должен адекватно изменяться при изменении внутренних и внешних факторов.

Следует отметить, что модель ITSM может применяться для предприятий с ИТ-службами различного размера: от 1 - 5 сотрудников до нескольких десятков сотрудников.

2. Организация управления IT услугами в компании «Датум Групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Датум Групп»

DATUM Group - современная компания, представляющая собой смешанный конгломератный холдинг, осуществляющий свою деятельность на территории России и стран ближнего зарубежья. Холдинг объединяет в себе несколько успешных бизнес-направлений и имеет развитую сеть представительств и филиалов в крупных городах России.

DATUM Group - высокотехнологичное, динамично развивающееся многопрофильное предприятие, осуществляющее свою деятельность в области информационных и геоинформационных технологий, геодезических и землеустроительных работ, полного комплекса инженерных изысканий и картографии, консалтинга в области информационных технологий и управления, розничной и оптовой торговли мобильной электроникой, товаров для активной жизни и картографической продукцией. Свое новое название компания получила в сентябре 2012 года в результате ребрендинга Группы Компаний «ДонГИС». Самое старшее предприятие группы основано в 1994 году и начинало свою деятельность в области землеустройства и инженерных изысканий, и вот уже более 19 лет продолжает работать в данном направлении. Свое активное развитие группа получила в начале 2000 года с приходом новой молодой команды менеджеров и открытием нескольких новых направлений деятельности.

Стратегическая цель компании «Датум Групп» - постоянно подтверждать позицию Лидера и звание Эксперта на профессиональном поприще, быть образцом для подражания.

В состав акционеров УК ООО «ДонГИС» входят: Замиховская Вера Ивановна, Замиховский Владимир Тимофеевич, Замиховский Евгений Владимирович, Замиховский Сергей Владимирович. ООО «Датум Групп» входит в состав УК ООО «ДонГИС».

Территория деятельности вся Россия и страны ближнего зарубежья. Наши клиенты крупнейшие компании России, в том числе крупные естественные монополии (Газпром, РЖД, Роснефть, Лукойл, Яндекс, Ашан и многие другие).

В приложении №1 в табличной форме описана структура всего холдинга. Заострять внимания на ней я не буду. Стоит рассмотреть ту часть компании, для которой IT отдел предоставляет свои услуги, всего 147 человек, сюда входят:

1. Администрация

2. Отдел разработок и системной интеграции

3. Отдел методологии и автоматизации

4. Проектный отдел

5. Отдел развития

6. Издательский отдел

7. Сектор редакторского и технического контроля

8. IT отдел

9. Юридический отдел

10. Отдел персонала

11. Отдел маркетинга

12. Проектное управление

13. Финансово-экономическое управление

14. Коммерческий сектор

Структура IT отдела.



В IT инфраструктуру входило:

1. 147 компьютеров Ростов-на-Дону, ещё 15 компьютеров в Краснодаре и Волгограде в сумме.

2. 15 ноутбуков.

3. 17 мфу

4. 2 плоттера

5. IP телефония (офисы и склады)

6. IP видеонаблюдение (офисы и склады)

7. 11 физических и 30 виртуализированных серверов.

8. Биометрическая система для учета рабочего времени сотрудников

9. Стандартное ПО

10. Специализированное ПО

11. Клиент-серверные приложения

Сложность обслуживания заключалась в том, что в Ростове-на-Дону было 2 офиса, 1 магазин и склады. 1 магазин в Краснодаре и 1 в Волгограде. Территориальное разделение 6 объектов затрудняет процесс IT обслуживания.

Еще одна сложность заключалась в том, что за IT инфраструктуру отвечал не только IT отдел. За администрирование и доработку 1С Документооборот отвечал отдел МИА, а за администрирование 1C Предприятие ERP, УТ, ЗУП, Бухгалтерия отвечал ФЭУ. Например, поступает заявка от руководителя на заведение нового пользователя, это подразумевает под собой регистрацию учетных данных в AD (active directory) и в почте (exchange) (ответственность IT отдела), а учетные записи в 1С системах вне зоны ответственности IT, но контролирует весь процесс IT отдел. В случае долгого срока выполнения заявки, инициатор обращения считает, что виноват IT отдел. Хотя, могут быть виноваты другие отделы. Проблемы была из-за того, что между отделами не было простроено эффективного взаимодействия, процессы не регламентированы.

2.2 Метод управления IT услугами до внедрения ПО «ITILIUM»

С 2012 до октября 2014 года в ООО «Датум Групп» предоставление IT отделом услуг осуществлялось через HelpDesk, под названием glpi. На тот момент в IT отделе было 4 сотрудника: руководитель отдела, два системных администратора и технический специалист. Процесс предоставления IT услуг осуществляется следующим образом:

1. У пользователя происходит какая-либо проблема, потребность в консультации, запрос на обслуживание.

2. Пользователь заходит через веб-интерфейс в программу glpi, где описывает свой вопрос. Закрывает программу.

3. Затем, примерно раз в два часа в программу заходит системный администратор, который просматривает новые заявки, закрывает выполненные. Берет новые обращения в работу, назначает ответственных.

4. Ответственный сотрудник выполняет заявку, заходит снова в glpi и в комментарии описывает результат проделанной работы.

5. Человек замечает самостоятельно, что его инцидент решился или же заходит в glpi и читает комментарий.

Плюсами данного метода взаимодействия с пользователями является процесс регистрирования всех заявок, т.е. пользователь уверен, что его заявкой будут заниматься, так как её зарегистрируют. По количеству заявок руководству можно предоставлять отчетность, сколько было выполнено заявок, сколько ещё в работе. Благодаря фиксации заявок, хоть и вручную, но можно анализировать обращения пользователей, выявлять закономерности и устранять корень проблемы, а не следствие.

Неоспоримые минусы данного метода, что тратится время, между интервалами просмотров glpi сисадмином. Например, заведение нового пользователя, работ на 5 минут. Но системный администратор увидит заявку, только тогда, когда зайдет в glpi, может черз 1 минуту, а может через 2 часа. Регламент просмотра системы glpi не был выработан. Уведомления по электронной почте не были настроены, хотя функционал glpi позволял это делать. Не был составлен каталог услуг и соглашение об уровне услуг. Таким образом, заявка IT отделом могла быть сделана в любой срок, сославшись на причину, что очень много работы. Получается, пользователь не мог получать максимальной полезности от IT инфраструктуры, которой он пользовался, тем самым бизнес терял деньги. Пример, у менеджера по продажам сломался компьютер, он не может работать, так как не работает CRM. Сотрудники IT отдела решают данный инцидент за три дня, сотрудник три дня не звонит клиентам, компания несет расходы. Или сотрудники ставят подменное оборудование в течение трех часов, и менеджер по продажам приступает к работе в этот же день.

Был проведен опрос пользователей по поводу эффективности работы IT отдела, качество предоставления услуг. В опросе приняли участие 142 человека, 76 человек считали работу IT отдела неэффективной (обращения выполнялись очень долго). 25 - сообщили, что у них редко возникают вопросы, касающиеся IT. 41 человек - в целом довольны работой IT отдела.

На рисунке 7 представлена модель зрелости процессов. Процесс предоставления IT услуг в ООО «Датум Групп» соответствовал 1 или 2 пункту, ближе ко второму.



Рисунок 7 - Модель зрелости процессов

IT отдел применял функциональный подход, т.е. сотрудники IT отдела выполняли конкретные работы по обращением, но не руководили всем процессом предоставления услуги от начала поступления заявки и до конца принятие работ ответственного инициатором, поэтому конечный пользователь не был удовлетворен качеством услуг.

Была поставлена задача руководством компании повысить эффективность работы IT отдела, опираясь на библиотеку ITIL и ITSM, выстроить эффективный деятельность отдела, качественно предоставлять услуги пользователем.

2.3 Внедрение ПО «ITILIUM»

Для повышения эффективности деятельности IT отдела было принято решение внедрить ServiceDesk. Это автоматизированное средство реагирования на инциденты и устранения неполадок, позволяющее быстро и эффективно помогать конечным пользователям, решать системные проблемы и устанавливать необходимые исправления. ServiceDesk помогает сократить прерывания работы для обслуживания, ускорить восстановление системы в работоспособное состояние, обеспечить устранение системных проблем и сократить время простоя -- сэкономив ценные ИТ-ресурсы и бюджеты.

Модель ITIL/ITSM поддерживается более чем десятком программных продуктов и пакетов. Лидерами разработки программных инструментов управления IT инфраструктурой являются Hewlett-Packard, Computer Associated, IBM, BMC Software и Microsoft. Среди российских компаний, поставщиков программных систем автоматизации управления IT услугами следует отметить компании СофтИнтегро и Итилиум.

Проанализировав рынок таких решений руководитель IT отдела принял решения внедрить программное обеспечение ITILIUM. Так как оно имело ряд преимуществ перед своими конкурентами. ПО ITILIUM это полностью российская разработка, сделана на платформе 1с (в компании ООО «Датум Групп» уже был ряд систем на 1С), имеет низкую стоимость покупки относительно конкурентов, руководство по внедрению на русском языке и русскоязычный форум, где можно задавать вопросы по технической части, так и по методологической.

ITILIUM специально разработан для поддержки процессов ITIL: Система имеет следующий функционал, в привязке к процессам ITIL.

Управление инцидентами:

· Регистрация инцидентов, контроль сроков решения инцидентов.

· Поддержка схем эскалаций (передача ответственности, уведомления).

· Управления нарядами.

· Поддержка базы знаний по решению инцидентов.

Управление проблемами:

· Выявление и регистрация проблем.

· Ведение перечня «известных ошибок».

· Ведение FAQ по проблемам и известным ошибкам.

Управление IT активами и конфигурациями:

· Ведение классификатора конфигурационной базы данных(CMDB)

· Учет конфигурационных единиц, их атрибутов и связей.

· Связь конфигурационных единиц с инцидентами, проблемами, нарядами, изменениями, релизами.

· Хранение документооборота по IT активам (конфигурационным единицам).

· Учет программного обеспечения и лицензий

Управление изменениями:

· Ведение карточек изменений.

· Согласование изменений с поддержкой различных маршрутов

· Связь с инцидентами, проблемами, нарядами.

Управление релизами:

· Учет релизов

· Консолидация изменений в релизе

Управление уровнем сервиса:

· Поддержка каталога услуг

· Соглашение об уровне сервиса (SLA)

· SLA отчетность

Управление работами:

· Учет работ(нарядов)

· Фиксация расходов для выполнения нарядов

· Учет рабочего времени.

Управление IT финансами:

· Формирование сервисного бюджета

· Возможность включения проектной составляющей бюджета.

Внедрение решили начать с процесса управления уровнем услуг (SLM). Цель процесса - обеспечить понятный заказчику и поставщику механизм обеспечения поддержки и развития IT услуг, мониторинга их качества. Наилучшим образом будет заключение формальной договоренности об IT услугах. Ключевым элементом процесса является каталог услуг. Каталог услуг -- это ваш главный инструмент работы с заказчиком.

Каталог содержит подробное описание действующих услуг на понятном языке заказчику. Каталог услуг это важный, коммуникативный инструмент, который формирует ожидания заказчика, потребителя (пользователя) и тем самым облегчить процесс согласования целей и задач заказчика и поставщика услуг.

В ООО «Датум Групп» ответственный за составления каталога услуг был IT сервис менеджер. Каталог обсуждался с руководством, с сотрудниками IT отдела и с руководителями всех отделов. При составлении каталога услуг были выделены базовые IT услуги: обслуживание АРМ (автоматизированное рабочее место), телефонии, видеонаблюдения и т.д. Далее было сделано описание каждой услуги. Далее по готовому каталогу услуг необходимо было заключить соглашение об уровне услуг (SLA). Данное соглашение описывает услуги в нетехнических терминах, на уровне понимания заказчика, и в течения срока действия соглашения оно является стандартом для оценки и корректировки IT сервисов.

На первом этапе создания SLA составляются требования к Уровню Услуг, представляет собой детальное описание потребностей заказчика. Уровень услуг в компании ООО «Датум Групп» решили использовать одноуровневый.

Соглашение об уровне услуг компании ООО «Датум Групп» находится в приложении №2. На основе этого SLA в ПО «ИТИЛИУМ» были перенесены все данные (услуги, время предоставления, срок договора, каким отделам какие услуги предоставляются). На рисунке 8 представлен SLA, реализованный в ПО «ITILIUM»



Рисунок 8 - SLA, реализованный в ПО «ITILIUM»

Следующим этапом внедрения был процесс управления инцидентами. Задача данного процесса - уменьшение или исключение отрицательного воздействия (потенциальных) нарушений в предоставлении IT услуг, таким образом обеспечивая наиболее быстрое восстановление работы пользователей.

Инцидент - это любое событие, не являющееся частью стандартных операций по предоставлению услуги, которое привело или может привести к нарушению или снижению качества этой услуги.

Служба Service Desk играет важную роль в поддержке пользователей. Целью процесса управления инцидентами является скорейшее восстановление нормального уровня услуг определенного соглашением об уровне услуг (SLA), c минимальными возможными потерями для бизнес-деятельности организации и пользователей. Кроме того, процесс управления инцидентами должен вести точную регистрацию инцидентов для оценки и совершенствования процесса и предоставления необходимой информации для других процессов.

...