Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Исследование маркетинговой деятельности ЗАО «ТАНДЕР"

1.1 Общая характеристика предметной области

1.2 Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР» и объект исследования

1.3 Сценарий бизнес-процесса формирования товарного ассортимента

1.4 Формализация бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента с помощью теории графов

1.5 Математическая модель оценки предпочтений покупателей при формировании ассортимента

1.6 Формулировка проблем на объекте исследования

1.7 Постановка цели и задач дипломной работы

2. Оптимизация и моделирование бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента товаров

2.1 Оптимизация математической модели оценки предпочтений покупателей при формирования ассортимента товаров с помощью правила Парето и точки безубыточности

2.2 Оценка альтернатив и выбор решения для реализации бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента по оптимизированной математической модели

2.3 Функциональное моделирование оптимизированного бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента

2.3.1 Выбор методологии моделирования

2.3.2 Выбор CASE-средств моделирования

2.3.3 Построение функциональной модели бизнес-процессов

2.4 Перечень изменений внутри бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента

3. Разработка проекта информационной системы поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «Тандер»

3.1 Обзор и сравнительный анализ информационных систем-аналогов

3.1.1 Обзор систем-аналогов

3.1.2 Сравнительный анализ систем-аналогов

3.2 Выбор архитектуры информационной системы поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «Тандер»

3.3 Проектирование структуры информационной системы поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «Тандер»

3.4 Проектирование базы данных информационной системы поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «ТАНДЕР»

4. Реализация информационной системы поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «Тандер»

4.1 Выбор средств реализации поддержки формирования товарного ассортимента ЗАО «Тандер»

4.1.1 Операционная система

4.1.2 Система управления базами данных

4.1.3 Выбор языка веб-программирования

4.1.4 Аппаратные компоненты

4.2 Определение функций, выполняемых системой

5. Социальная значимость разработки

6. Технико-экономическое обоснование

6.1 Описание целесообразности проектирования с точки зрения коммерческого использования

6.1.1 Описание предметной области

6.1.2 Обоснование необходимости и экономической целесообразности использования информационных технологий в организации

6.2 Расчет экономической эффективности проекта

6.2.1 Расчет затрат на функционирование предприятия до и после внедрения

6.2.2 Расчет экономии от увеличения производительности труда пользователя

6.2.3 Стоимостная оценка проекта

6.3 Оценка экономического эффекта от внедрения

7. Безопасность и экологичность разработки информационной системы автоматизации столовой ТАВИАК г. Таганрога

7.1 Оценка напряженности трудового процесса пользователя информационной системы автоматизации столовой ТАВИАК

7.2 Разработка мероприятий по улучшению условий труда

7.2.1 Организационные меры

7.2.3 Технические меры

7.2.2 Организационно-технические методы

7.3 Пожарная и электробезопасность

7.3.1 Пожарная безопасность

7.3.2 Электробезопасность

7.4 Экологичность проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации.

Развитие общественного питания дает существенную экономию общественного труда вследствие более рационального использования техники, сырья, материалов. Предоставляет рабочим и служащим в течение рабочего дня горячую пищу, что повышает их работоспособность, сохраняет здоровье. Дает возможность организации сбалансированного рационального питания в детских и учебных заведения.

Успешная деятельность предприятия (фирмы) определяется качеством производимых услуг, которые должны: четко отвечать определенным потребностям, удовлетворять требования потребителя, соответствовать применяемым стандартам и техническим условиям, отвечать действующему законодательству и другим требованиям общества, предоставляться потребителю по конкурентоспособным ценам, обеспечить получение прибыли. Для достижения поставленных целей предприятие должно учитывать все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество продукции и ее безопасность.

Повышение эффективности общественного питания основывается на общих для всего народного хозяйства, принципах интенсификации производства - достижение высоких результатов при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов.

Создание необходимых условий для удовлетворения потребностей людей в полноценном питании по месту работы, учебы, жительства и отдыха, повышение качества обслуживания и предоставление дополнительных услуг предприятиями общественного питания - важнейшие социально-экономические задачи государства.

В рассматриваемой столовой блюда предоставляются на выбор, без формирования комплексных меню. Ввиду такой политики часто возникают ситуации, когда тот или иной вид продуктов пропадает будучи неиспользованным. Это зависит и от сезонности, и от перемен в предпочтениях потребителей.

В связи с этим встает задача сбалансировать меню как по ширине (количество типов блюд), так и по глубине (количество видов отдельных типов блюд). Первый вид оптимизации ориентирован на привлечение потребителей из-за пределов предприятия и сохранение лояльности внутренних потребителей, второй - на рационализацию потребления продуктов, идущих на приготовление блюд. При этом надо исходить из того, какая роль отводится для того или иного пункта меню.

Поскольку изменения в меню должны носить сезонный характер, то предполагается многократный (ежедневный) расчет план-меню.

Анализ соотношений ролей всех категорий блюд в меню, которые представлены в столовой, необходим для оценки сбалансированности ассортимента блюд.

Исходя из такой посылки, цель дипломной работы можно обозначить следующим образом: устранение всех выявленных проблем на объекте исследования, связанных с оценкой предпочтений посетителей и планированием меню, выражающееся в оптимизации ведения основных документов и изменении средств выполнения оценки и планирования. Такая оптимизация должна обеспечить снижение финансовых потерь ввиду падения продаж на отдельные блюда, равно как и сокращение среднего времени, затрачиваемого на оценку и планирование.

1. Исследование маркетинговой деятельности ЗАО «ТАНДЕР"

1.1 Общая характеристика предметной области

Компания ЗАО «Тандер» была основана в 1994 году в Краснодаре. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1996 году в магазинах компании началась реализация продовольственных товаров.

Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 5000 магазинов во всех регионах страны. Целью создания Общества является извлечение прибыли. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Сеть магазинов «Магнит» это:

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 5006 магазинов формата «у дома» и 93 гипермаркета и 210 магазинов косметики в более чем 1389 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

Более 140000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

Около 640 наименований товаров под частной маркой.

В настоящее время в компанию ЗАО «Тандер» входят следующие общества: ООО «Сельта», оказывающее транспортные услуги компании; ООО «Бест-Торг», ООО «Тандер-Магнит» и ООО «Тандер-Петербург», которые оперируют на рынках Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга, а также ООО «Алкотрейдинг».

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

- оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

- оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

- оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

- осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

- иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьезный и надежный партнер, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Сеть супермаркетов «МАГНИТ» занимает сегодня третье место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью. Также необходимо отметить, что данная организация является одним из крупнейших налогоплательщиков в Российской Федерации.

2. Планирование. Миссия организации, стратегические цели, основные конкурентные преимущества, описание внешней среды организации

Миссией компании ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегические цели компании:

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

Стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Принцип работы «Магнита» - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные и ценоприемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

ЗАО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

Квалифицированный и доброжелательный персонал.

Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

Дополнительные услуги.

Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

Реализация программ по стимулированию спроса.

Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов - Магазин Магнит-косметиков - консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе.

На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта продовольственных товаров как X5 Ретейл Групп. Также большое влияние на деятельность компании оказывает и законодательство РФ, например, закон «О защите прав потребителей», антимонопольные законы и многие другие

1.2 Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР» и объект исследования

товарный ассортимент бизнес информационный

Перейдем от общей характеристики исследуемого объекта к ключевым его частям, важным с точки зрения написания дипломной работы. Для этого рассмотрим организационную структуру отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР».

Схема организационной структуры представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР»

В состав отдела маркетинга входит пять групп, обеспечивающие службы, руководство и заместители.

Объектом исследования в моей работе будет деятельность категорийного менеджера, связанная с планированием и формированием товарного ассортимента магазинов сети «Магнит-косметик» ЗАО «ТАНДЕР».

Основная задача категорийного менеджера заключается в формировании заказа и закупке товаров, входящих в состав категории, за которую он несет ответственность, и реализация товаров конечным потребителям. Для этого он должен организовывать и координировать деятельность таких специалистов, как торговые агенты, мерчандайзеры, бренд-менеджеры, снабженцы и др., в рамках своей товарной категории. Наряду с оперативной работой менеджер категории должен разрабатывать стратегию развития своей категории, планы снабжения и реализации товаров. Кроме того, в ведении менеджера категории находятся контроль и оптимизация товарных запасов.

Для того чтобы выполнять свои обязанности на высоком профессиональном уровне, категорийный менеджер должен обладать глубокими знаниями и практическим навыками в области коммерции, маркетинга, логистики, товароведения, мерчандайзинга, торгового дела. Кроме практических навыков, желательно, чтобы такой специалист имел базовое экономическое или маркетинговое образование. Кроме того, категорийный менеджер должен обладать такими личными качествами, как целеустремленность, умение стратегически мыслить, трудоспособность, умение ориентироваться в непростых ситуациях, внутренняя организованность и др. В связи с тем, что категорийный менеджер работает с определенной товарной категорией, от него требуется глубокое знание профильной группы товаров.

Чаще всего должность категорийного менеджера занимают высококвалифицированные специалисты, которые добились профессиональных успехов, работая менеджерами по продажам, менеджерами по снабжению, бренд-менеджерами, маркетологами и др. Причем для указанных специалистов получение такой должности, несомненно, является карьерным ростом.

В своей профессиональной деятельности категорийный менеджер должен знать:

· ценовую и ассортиментную политику магазина;

· законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность магазина;

· основы маркетинга розничного предприятия; принципы формирования ценовой и ассортиментной политики розничного торгового предприятия;

· правила мерчандайзинга розничного предприятия;

· товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики;

· методы определения качества товаров;

· условия хранения и транспортировки товаров;

· общую организацию погрузочно-разгрузочных работ;

· производителей, поставщиков, ассортимент и номенклатуру поставляемой ими продукции.

В своей деятельности категорийный менеджер должен руководствоваться:

· нормативными материалами по вопросам организации торговли;

· стандартом работы с поставщиком;

· стандартом мерчандайзинга магазина;

· стандартами и техническими условиями на хранение и перевозку товарно-материальных ценностей;

· положением об отчетности магазина;

· методами анализа покупательского спроса и деятельности конкурентов;

· правилами трудового распорядка;

· приказами, распоряжениями директора магазина;

· настоящей должностной инструкцией.

В своей деятельности категорийный менеджер должен решать следующие задачи:

1. Организация бесперебойного процесса поставок и реализации товаров в ответственных категориях.

2. Формирование товарного ассортимента.

3. Достижение плановых показателей по продажам подотчетных категорий (оборот, прибыль).

Функциональные обязанности категорийного менеджера включают:

1. Формирование и управление ассортиментом.

1.1. Сформирует и согласовывает с коммерческим директором ассортимент в подотчетных категориях товаров (ассортиментную матрицу).

1.2. Формирует и согласовывает с коммерческим директором предложения об изменениях в ассортиментной матрице в подотчетных категориях товаров.

1.3. Формирует и утверждает у коммерческого директора предложения о вводе и выводе товаров из подотчетных категорий товаров.

1.4. Осуществляет поиск поставщиков товаров в подотчетных категориях товаров согласно утвержденным требованиям к поставщикам магазина

1.5. Организует работу с поставщиками подотчетных категорий согласно утвержденным правилам и стандартам работы с поставщиками.

1.6. Организует своевременное заключение договоров с поставщиками подотчетных категорий, товаров и контролирует договорные обязательства поставщиков.

1.7. Формирует и согласовывает с коммерческим директором предложения о смене поставщика и прекращении работы с поставщиком.

1.8. Формирует заказы товаров подотчетных категорий на основе отчетов продаж.

1.9. Распределяет, размещает заказы у поставщиков.

1.10. Контролирует своевременное поступление заказанных товаров в магазины.

1.11. Контролирует выполнение утвержденных условий поставок товаров подотчетных категорий.

1.12. Контролирует наличие полного ассортимента товаров подотчетных категорий в торговых залах.

1.13. Определяет минимальные и максимальные остатки товаров подотчетных категорий в магазинах.

1.14. Контролирует товарные остатки в подотчетных категориях в магазинах.

1.15. Контролирует правильную выкладку товаров подотчетных категорий в местах продаж согласно стандартам мерчандайзинга, принятым в магазине.

1.16. Знакомится с результатами ревизий, проведенных в подотчетных категориях, и участвует в разработке мероприятий по устранению негативных результатов инвентаризации (недостача, излишки, пересортица).

1.17. Контролирует соответствие товаров действующим ГОСТ и ТУ.

1.18. Информирует при необходимости работников склада и экспедицию о правилах хранения и транспортировки товаров подотчетных категорий.

2. Ценообразование.

2.1. Формирует и согласовывает с коммерческим директором предложения о величине наценки на подотчетные категории и отдельные виды товаров.

2.2. Формирует и утверждает с коммерческим директором предложения об изменении розничных цен товаров подотчетных категорий.

3. Взаимодействие с подчиненными.

3.1. Контролирует выполнение функциональных обязанностей подотчетных ему специалистов.

3.2. Организует и контролирует текущую работу экспедиторов в соответствии с требованиями организации товародвижения и особенностями текущей обстановки в отделе и магазинах.

4. Аналитика, планирование и отчетность.

4.1. Принимает участие совместно с коммерческим директором в планировании показателей по продажам подотчетных категорий (оборот и прибыль).

4.2. Анализирует покупательский спрос и запросы потенциальных и реальных покупателей.

4.3. Анализирует деятельность конкурентов.

4.4. Анализирует продажи товаров подотчетных категорий.

4.5. Анализирует работу имеющихся и потенциальных поставщиков.

4.6. Предоставляет отчеты по результатам анализа продажи товаров подотчетных категорий в установленные сроки по установленным формам.

4.7. На основании результатов планирует дальнейшую работу с подотчетными категориями.

1.3 Сценарий бизнес-процесса формирования товарного ассортимента

товарный ассортимент бизнес информационный

В предыдущем разделе нами определена организационная структура, объект и предмет исследования в рамках отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР». Теперь стоит задача определения логики процесса оценки предпочтений покупателей и использования этих данных при формировании товарного ассортимента. Для этого обратимся к сценарию бизнес-процессов.

Сценарий бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента будем представлять с помощью диаграммы потоков работ.

WFD (Work Flow Diagram - Диаграммы потоков работ, Диаграммы алгоритмов) [6] используются при описании бизнес-процессов нижнего уровня. Этот стандарт описывает не только статическую картину бизнес-процесса, но и логику взаимодействия. Он включает логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки, а также использует графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов. С его помощью можно описывать любые сценарии действий, последовательности выполнения работ. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования каждой функции. Отличительной особенностью WFD - диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают потоки или временную последовательность выполнения работ.

WFD-диаграмма сценария бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента в отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР» показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Сценарий бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента в отделе маркетинга ЗАО «ТАНДЕР»

Введем пояснения к приведенной диаграмме (см. таблицу 1.1)

Таблица 1.1 - Детализация сценария бизнес-процессов

Код	Действие	Исполнитель	Требования к срокам/ период	Документация	Следующее действие/условие
					Условие перехода	Действие
1	Определение списка товаров	Руководитель группы планирования	-/1 раз в полугодие	-	-	Ознакомление с опытом других магазинов, изучение доступных товаров, отбор
2	Формирование общего ассортимента	Категорийный менеджер	1 неделя /1 раз в полугодие	Общий ассортимент	Получен список рекомендуемых товаров от Руководителя группы планирования / Получены замечания по составленному ассортименту	Отбор товаров, выгодных с точки зрения реализации, категоризация, составление ассортимента/ корректировка ассортимента в соответствии с замечаниями
3	Проверка на недочеты	Руководитель группы планирования	1 день/ 1 раз в полугодие	Общий ассортимент	Получен общий ассортимент	Проверка ошибок, недочетов, выделение замечаний по составлению ассортимента
4	Утверждение общего ассортимента	Руководитель группы планирования	1 день/ 1 раз в полугодие	Общий ассортимент	В полученном ассортименте недочетов не выявлено	Принятие ассортимент
5	Создание сезонного ассортимента	Категорийный менеджер	30 минут/ ежедневно	Сезонный ассортимент	Утвержден общий ассортимент/ закончен рабочий день и проведен анализ предпочтений/найдены недочеты	Выбор товаров для следующей закупки / выбор с учетом предпочтений/ корректировка
6	Проверка на недочеты	Заведующий	10 минут/ 1 раз в день	Сезонный ассортимент	Получен сезонный ассортимент	Проверка ошибок, недочетов, выделение замечаний по составлению
7	Утверждение ассортимента	Заведующий	10 минут/ 1 раз в день	Сезонный ассортимент	В полученном сезонном ассортименте недочетов не выявлено	Принятие сезонного ассортимента
8	Организация закупок	Категорийный менеджер	-/ ежедневно	-	Утвержден сезонный ассортимент, начался новый рабочий день	Технологический процесс организации закупок
9	Продажа товаров	Магазин Магнит-косметик	-/ежедневно	-	Начался рабочий день	Реализация товаров, заказанных Категорийным менеджером
10	Учет продаж	Магазин Магнит-косметик	5 минут/ежечасно	Кассовая книга	Продан товар, начался новый рабочий час	Внесение сведений о проданных товарах в кассовую книгу
11	Анализ продаж	Категорийный менеджер	15 минут/ ежедневно	Отчет по объемам реализации	Закончились продажи товаров	Выборка из кассовой книги сведений по объему реализации каждого вида товаров из ассортимента
12	Планирование следующего дня	Категорийный менеджер	15 минут/ежедневно	Отчет по объемам реализации	Проведен анализ продаж, выделены объемы реализации каждого товара	Выборка из текущего сезонного ассортимента товаров, реализованных в достаточных объемах

Из таблицы 1.1 следует следующая картина относительно сценария бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента в отделе маркетинга ЗАО «ТАНДЕР».

Раз в полугодие Руководитель группы планирования изучает тематические статьи, знакомится с литературой, обменивается опытом с коллегами из других магазинов и выбирает перечень товаров, из которых в течение всего полугодия будет составляться ежедневный ассортимент в магазинах «Магнит-Косметик».

После определения перечня товаров, Категорийный менеджер в течение одной недели представляет Руководителю группы планирования общий ассортимент, содержащий только те продукты из предложенного перечня, продажа которых будет экономически целесообразной, а сами товары востребованы и безопасны для клиентов.

Сформированный общий ассортимент в течение дня проверяется на предмет ошибок, несоответствий с целью выделения замечаний и улучшения.

Если есть недочеты, то ассортимент отправляется на корректировку Категорийному менеджеру, который опять в течение максимум 1 недели должен устранить замечания и представить новую версию.

Если замечаний в полученной версии ассортимента не обнаружено, то Руководитель в течение одного дня утверждает его, печатая на бланке и заверяя подписью и печатью.

Имея на руках общий ассортимент, Категорийный менеджер приступает к составлению сезонного ассортимента - перечня товаров, входящих в общий ассортимент, которые будут реализованы в новый рабочий день. На это отводится порядка получаса, а сам процесс повторяется ежедневно в конце рабочего дня.

Затем идет процедура утверждения сезонного ассортимента, аналогичная утверждению общего ассортимента, однако занимающая меньше времени. 10 минут против 1 дня.

С началом нового дня Категорийный менеджер начинает заказ товаров согласно сезонного ассортимента, процесс повторяется ежедневно и длится весь рабочий день.

Товары реализуются Магазином Магнит-косметик, который в конце каждого рабочего часа предоставляет кассовую книгу, внося данные о выполненных за час продажах.

По окончании продаж (закрытии зала) Категорийный менеджер приступает к анализу продаж. Взяв кассовую книгу он в течение 15 минут занимается составлением отчета по объемам реализации - неформального документа, содержащего объемы реализации каждого товара из сезонного ассортимента.

Имея на руках отчет по объемам реализации, Категорийный менеджер планирует следующий день, исключая товары, проданные в минимальных количествах из сезонного ассортимента, заменив их соответственно аналогами из общего. На это отводится 15 минут. После чего возвращаемся к пункту 5 - создание сезонного ассортимента.

Выводы по рассмотрению сценария. Детальное изучение процессов объекта исследования в моей работе показывает, что есть ошибки в плане распределения обязанностей. В частности, анализом продаж занимается Категорийный менеджер, тратя 30 минут на обработку кассовой книги вместо более тщательного составления товарного ассортимента. Далее применим математическое моделирование, чтобы оценить количественные характеристики предметной области и выявить узкие места исследуемого бизнес-процесса.

1.4 Формализация бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента с помощью теории графов

Проведем глубинное исследование, чтобы понять, насколько эффективно выполняется процесс оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента. Средством глубинного исследования будет формализация с помощью теории графов.

В математической теории графов и информатике граф -- это совокупность непустого множества вершин и множества пар вершин (связей между вершинами).

Объекты представляются как вершины, или узлы графа, а связи -- как дуги, или рёбра. Для разных областей применения виды графов могут различаться направленностью, ограничениями на количество связей и дополнительными данными о вершинах или рёбрах.

В нашем случае документы являются вершинами графа, а ребра указывают на последовательность выполнения операций (переходов между вершинами). Поскольку документы создаются определенными процессами с временной оценкой, а их связь устанавливается в определенной последовательности, средством формализации будет взвешенный ориентированный граф.

Пусть G:=(V,А) - взвешенный ориентированный граф, представляющий бизнес-процесс оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента с помощью теории графов, в котором:

V - множество вершин графа, определяющих документы и данные, v ? V - имя документа.

A - множество ориентированных ребер графа, символизирующих последовательность выполнения процессов, A={v,v',w}, v -начальная вершина, v' - конечная вершина, w - вес ребра, выраженный временем.

Тогда процесс может быть описан следующим образом:

V={список товаров; проект общего ассортимента; общий ассортимент; черновой сезонный ассортимент; сезонный ассортимент; кассовая книга; отчет по объемам реализации; изменения в сезонном ассортименте}

A={(создание общего ассортимента, 40 часов); (проверка общего ассортимента, 8 часов); (утверждение общего ассортимента, 8 часов); (создание сезонного ассортимента, 0,5 часа); (проверка сезонного ассортимента, 0,2 часа); (утверждение сезонного ассортимента, 0,2 часа); (реализация товаров, 8 часов); (анализ продаж, 0,5 часа); (кооректировка сезонного ассортимента, 0,5 часа); (создание сезонного ассортимента, 0,5 часа)}

Таким образом, мы формально задали процесс оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента. Представим теперь данный процесс графически (см. рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Граф формальной модели бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента в отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР»

Представленный граф отражает временные характеристики бизнес- процесса, и с его помощью мы можем оценить в процентном соотношении распределение времени между процессами наблюдения и формирования ассортимента. Чтобы выполнить данную задачу требуется разделить процессы (ребра) в соответствии с выбранными категориями (см. таблицу 1.2)

Таблица 1.2 - Классификация и оценка процессов

Тип задач	Относящиеся процессы (ребра)	Общие временные затраты
Оценка предпочтений	a8, a9	1 час
Составление ассортимента	a4 (или а10), a5	0,7 часа
Организационные и вспомогательные процессы	a6,a7	8,2 часа
Подготовительные процессы	a1,a2,a3	56 часов

Если предположить, что подготовительные процессы идут равномерно в течение всего полугодия, то есть 22*6 - 132 дня, то в день на них тратится 56/132=0,42 часа. Приняв во внимание это допущение, мы можем оценить долю каждого процесса в общих временных затратах (см. рисунок 1.4)

Рисунок 1.4 - Распределение времени между группами процессов

Таким образом, организационные и вспомогательные процессы занимают наибольшую долю времени - 79,45%, затем идет оценка предпочтений - 9,7%, составление плана - 6,8% и на последнем месте - подготовительные процессы с 4,05% времени.

Целесообразно искать способы оказания влияния на процессы с более высокой временной оценкой, оставляя нетронутыми процессы, не отнимающие много времени.

С этой точки зрения выгодным было бы уменьшить время на организационные и вспомогательные процессы, но известно, что 97,5% от затрат на данный вид процессов тратится на продажу товаров. То есть по факту следовало бы сократить время работы магазина «МАГНИТ-Косметик», что в принципе невозможно.

Следующей по порядку группой временных затрат является оценка предпочтений. При моделировании сценариев было отмечено, что вопреки здравому смыслу, данный процесс выполняется Категорийный менеджером. В то время как последний должен лишь использовать эти данные при создании ассортимента. Данный параметр подвержен сокращению различными методами: организационными, методическими и техническими.

Процесс создания сезонного ассортимента также может быть упрощен или улучшен перечисленными выше методами, тем более что он происходит по окончании работы магазина, когда сотрудники достаточно утомлены и могут допускать ошибки.

Последняя группа процессов может быть лишь условно отнесена к ежедневно повторяющимся и связана с поиском тематических материалов, взаимодействием с другими специалистами. Ввиду этого она плохо поддается описанию и оптимизации. Ее трогать нецелесообразно.

1.5 Математическая модель оценки предпочтений покупателей при формировании ассортимента

Рассмотрим подробнее процесс оценки предпочтений посетителей при составлении ассортимента. Он состоит из ряда подзадач:

1. Оценка количества покупателей

2. Определение количества товаров в ассортименте

3. Распределение общего количества товаров по ассортименту

Вместимость помещения и графиком загрузки торгового зала определяет количество покупателей в каждый час работы. Расчеты ведутся по формуле:

Nчас = P· C· Y/ 100 (1)

Где

P - вместимость;

С - средний процент загрузки зала, %;

Y - оборачиваемость в час;

N08-09= 40* 1,5* 30/ 100=36

N09-10= 40* 1,5* 60/ 100=36

N10-11= 40* 1,5* 50/ 100= 30

N11-12= 40* 1,5* 40/ 100= 24

N12-13= 40* 1,5* 40/ 100= 24

N13-14= 40* 0,4* 50/100= 26 итого: 210 человек/день.

N14-15= 40* 0,4* 60/ 100= 10

N15-16= 40* 0,4* 70/ 100= 12

N16-17= 40* 0,4* 70/ 100= 12

N17-18= 40* 0,4* 70/ 100= 12

Общее количество товаров, продаваемых в магазине в день определяется по формуле:

n= N · m (2)

N- количество покупателей, обслуживаемых за день

m- коэффициент потребления товаров одним посетителем.

n= 210 · 3.5= 735 (товаров).

Разбивка товаров по ассортименту.

Разбивка товаров по ассортименту осуществляется в соответствии с коэффициентом потребления отдельных их видов, и рассчитывается по формуле:

ni= N ·mi (3)

N- общее количество товаров, продаваемых за день.

mi - коэффициент потребления отдельных их видов.

Как видно из приведенной математической модели, на практике потребление учитывается лишь по группам товаров. Это связано и с желанием Категорийного менеджера поскорее закончить рабочий день, и с трудностью и объемом расчетов по каждому товару индивидуально. Важно следствие данной методики - в каждой категории товаров могут быть экземпляры, практически не потребляемые, или потребляемые только в определенные сезоны. Ввиду чего даже применив анализ, магазин теряет доход на зря занимаемых торговых площадях.

1.6 Формулировка проблем на объекте исследования

Объектом исследования в работе является деятельность отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР», а предметом - процессы, связанные с проведением оценки предпочтений покупателей и формированием товарного ассортимента на ее основе.

После изучения сценария бизнес-процессов и построения математической модели мною выяснено, что узкое место лежит в области деятельности Категорийного менеджера. Дадим характеристику проблемам, которые выделяются по результатам исследования предметной области.

Проблемы, вытекающие из сценария бизнес-процессов:

? Категорийный менеджер отдела маркетинга ЗАО «ТАНДЕР» выполняет функции, не связанные напрямую с должностными обязанностями (в частности, проводит анализ продаж по данным кассовой книги);

? Руководитель группы планирования не имеет доступа (постоянного) к результатам анализа продаж;

? Процессы оценки выполняются в конце рабочего дня, занимая дополнительное время у сотрудников.

Проблемы, выявленные по результатам математического моделирования:

? Процессы оценки предпочтений пользователя составляют 1 час, что в 1,42 раза больше, чем процессы формирования ассортимента. Принимая во внимание характер проведения оценивания можно однозначно говорить о влиянии этого фактора на качество планирования ежедневного ассортимента.

1.7 Постановка цели и задач дипломной работы

В работе стоит задача сбалансировать ассортимент как по ширине (количество типов товаров), так и по глубине (количество видов отдельных типов товаров). Первый вид оптимизации ориентирован на привлечение покупателей, второй - на рационализацию занимаемых торговых площадей.

Поскольку изменения в ассортименте должны носить сезонный характер, то предполагается многократный (ежедневный) расчет.

Анализ соотношений ролей всех категорий товаров в ассортименте, которые представлены в магазинах «МАГНИТ-Космети», необходим для оценки сбалансированности ассортимента.

Исходя из такой посылки, цель дипломной работы можно обозначить следующим образом: устранение всех выявленных проблем на объекте исследования, связанных с оценкой предпочтений покупателей и формированием ассортимента, выражающееся в оптимизации ведения основных документов и изменении средств выполнения оценки и планирования. Такая оптимизация должна обеспечить снижение финансовых потерь ввиду падения продаж на отдельные товары, равно как и сокращение среднего времени, затрачиваемого на оценку и планирование.

2. Оптимизация и моделирование бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента товаров

2.1 Оптимизация математической модели оценки предпочтений покупателей при формирования ассортимента товаров с помощью правила Парето и точки безубыточности

«Правило 80:20" (или правило Парето) - инструмент для анализа ассортиментной политики, который позволяет разделить все запасы на три широких категории:

- класс A - узкий ассортимент (обычно 10% от полного списка) на который идет основная часть затрат (70%),

- класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной суммы,

- класс C - основная часть списка (70%), но с малыми суммарными затратами (например, 10% от полной суммы).

Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими объектами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C. Касательно решаемой задачи это означает возможность классификации всех товаров с учетом затрат на их продажу и введении дополнительного ограничивающего критерия, который позволит исключать товар категории А из ассортимента, если его потребление падает ниже точки безубыточности.

Первый этап в такой задаче - ABC анализ, с помощью которого будет классифицирован весь список товаров.

ABC-анализ[7] -- метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето -- 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ -- анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А -- наиболее ценные,

В -- промежуточные,

С -- наименее ценные.

По сути, ABC-анализ -- это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж -- всё, что имеет достаточное количество статистических данных.

Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой.

Методика проведения ABC анализа для моей задачи следующая

· Первый шаг: Определить объекты анализа, в нашем случае - товарные группы.

· Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта, в нашем случае - количество продаж.

· Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

· Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

1. Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов

2. Рассчитать эту долю с накопительным итогом.

3. Присвоить значения групп выбранным объектам.

Второй шаг - определение точки безубыточности для реализации каждого товара.

Точка безубыточности -- минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль [8]. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.

Для решения стоящей в дипломной работе задачи необходима точка безубыточности, выраженная в единицах продукции.

Точка безубыточности в единицах продукции -- такое минимальное количество продукции, при котором доход от реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на её производство:

где

BEP (англ. break-even point) -- точка безубыточности,

TFC (англ. total fixed costs) -- величина постоянных издержек,

VC (англ. unit variable cost) -- величина переменных издержек на единицу продукции,

P (англ. unit sale price) -- стоимость единицы продукции (реализация),

C (англ. unit contribution margin) -- прибыль с единицы продукции без учета доли переменных издержек (разница между стоимостью продукции (P) и переменными издержками на единицу продукции (VC)).

Для окончательной записи математической модели следует учесть категорию товара по ABC-классификации и точку безубыточности для его реализации. В результате формула (3) для определения наличия и количества товаров в ассортименте примет вид:

где:

N - общее количество товаров, рассчитанное по формуле (1)

mi - коэффициент потребления товара i-го типа

nij - количество товаров типа j в категории i;

- среднее количество проданных товаров за последние семь дней, d - текущий день;

BEP - точка безубыточности, выраженная количестве товаров

- принадлежность товара к категории по ABC-классификации.

Иными словами, если среднее количество проданных за последние 7 дней товаров определенного вида меньше или равно точке безубыточности их изготовления, то товар исключается из ассортимента. Исключенный элемент заменяется ранее выбывшим товаром, чье отклонение от точки безубыточности было минимальным.

Если среднее количество проданных за последние 7 дней товаров определенного вида больше точки безубыточности их производства, то окончательное количество товаров считается с учетом своей категории (A, B или C).

2.2 Оценка альтернатив и выбор решения для реализации бизнес-процессов оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента по оптимизированной математической модели

Чтобы выяснить, какие механизмы требуются для осуществления оптимизированной математической модели, обратимся к алгоритму расчета показателей точки безубыточности и проведения ABC-анализа (рис. 2.1)

Рисунок 2.1 - Алгоритм нахождения параметров математической модели

Алгоритм на рисунке 2.1 показывает, что для составления сезонного ассортимента второй этап («Определение количества товаров для закупки») должен выполняться в цикле. А число повторений этого цикла будет равно числу наименований товаров в предыдущей версии сезонного ассортимента. В таблице 2.1 приведены средние оценки параметров формулы для человека и информационной системы.

Таблица 2.1 - Временные оценки для расчета параметров математической модели.

Процесс	Время расчета
	Человек	ИС
Подготовка данных для расчета	5 минут	1 мс.
Определение количества товаров для закупки (для одного вида)	3 мин.	5 мс.
Время расчета показателей для 20 товаров	65 мин.	101 мс.

Время, требуемое сотруднику на расчет показателей по 20 наименованиям товара в сотни раз превышает то время, за которое может выполнить расчет информационная система. Отчасти, это являлось фактором, по которому Категорийный менеджер отказался от расчета нормы по каждому товару, а стал выбирать категории.

Поэтому следует сделать выбор в пользу информационной системы при реализации оптимизированной математической модели, это не только сократит время на подготовку данных для создания сезонного ассортимента, но решит еще одну проблему - снимет обязанность анализа продаж с Категорийного менеджера.

2.3 Функциональное моделирование оптимизированного бизнес-процесса оценки предпочтений покупателей и формирования ассортимента

По результатам работы, проделанной в предыдущих главах, мы имеем алгоритм реализации и краткую характеристику механизма осуществления этого алгоритма. Перейдем к разработке функциональной модели оптимизированного бизнес-процесса. Для этого:

1. Выберем методологию моделирования;

2. Выберем CASE-средство для построения модели

3. Построим модель оптимизированного бизнес-процесса с использованием выбранной методологии и CASE-средства.

2.3.1 Выбор методологии моделирования

Методология моделирования должна отвечать следующим требованиям:

1. Графический способ представления модели;

2. Возможность отображения последовательности действий с условиями переходов;

3. Отображение механизмов на диаграммах;

4. Выразительная мощность диаграмм;

5. Простота использования в небольших проектах.

Под такие требования могут быть отнесены следующие методологии:

? Структурный анализ и проектирование (IDEF0, DFD, IDEF3)

? eEPC от ARIS

? BPMN (Business Process Modeling Notation).

Дадим характеристику каждой методологии.

Структурный анализ и проектирование. Методы структурного анализа стремятся преодолеть сложность больших систем путем расчленения их на части ("черные ящики") и иерархической организации этих черных ящиков. Выгода в использовании черных ящиков заключается в том, что их пользователю не требуется знать, как они работают, необходимо знать лишь его входы и выходы, а также его назначение (т.е. функцию, которую он выполняет) [9].

Первым шагом упрощения сложной системы является ее разбиение на черные ящики, при этом такое разбиение должно удовлетворять следующим критериям:

- каждый черный ящик должен реализовывать единственную функцию системы;

- функция каждого черного ящика должна быть легко понимаема независимо от сложности ее реализации (например, в системе управления ракетой может быть черный ящик для расчета места ее приземления: несмотря на сложность алгоритма, функция черного ящика очевидна - "расчет точки приземления");

- связь между черными ящиками должна вводиться только при наличии связи между соответствующими функциями системы (например, в бухгалтерии один черный ящик необходим для расчета общей заработной платы служащего, а другой для расчета налогов - необходима связь между этими черными ящиками: размер заработанной платы требуется для расчета налогов);

- связи между черными ящиками должны быть простыми, насколько это возможно, для обеспечения независимости между ними.

Второй важной идеей, лежащей в основе структурных методов, является идея иерархии. Для понятности сложной системы недостаточно разбиения ее на части, необходимо эти части организовать определенным образом, а именно в виде иерархических структур.

Наконец, третий момент: структурные методы широко используют графические нотации, также служащие для облегчения понимания сложных систем. Известно, что “одна картинка стоит тысячи слов”.

В структурном анализе используются в основном две группы средств, иллюстрирующих функции, выполняемые системой и отношения между данными. Каждой группе средств соответствуют определенные виды моделей (диаграмм), наиболее распространенными среди которых являются следующие:

- IDEF0 применяется для определения требований для разработки системы, реализующей выделенные функции;

- DFD (Data Flow Diagrams) диаграммы потоков данных;

- IDEF3. Методология моделирования IDEF3 позволяет описать процессы, фокусируя внимание на течении этих процессов, позволяет рассмотреть конкретный процесс с учетом последовательности выполняемых операций.

На стадии моделирования ИС модели расширяются, уточняются и дополняются диаграммами, отражающими структуру программного обеспечения: архитектуру ПО, структурные схемы программ и диаграммы экранных форм.

Перечисленные модели в совокупности дают полное описание ИС независимо от того, является ли она существующей или вновь разрабатываемой. Состав диаграмм в каждом конкретном случае зависит от необходимой полноты описания системы.

Применение универсальных графических языков моделирования IDEF0, IDEF3 и DFD обеспечивает логическую целостность и полноту описания, необходимую для достижения точных и непротиворечивых результатов на этапе анализа.

eEPC от ARIS. Нотация ARIS eEPC [10] расшифровывается следующим образом - Extended Event Driven Process Chain - расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером.

Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей значительно увеличивает размер модели и делает ее плохо читаемой. Для понимания смысла нотации eEPC достаточно рассмотреть основные используемые типы объектов и связей. Связи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

...