Инновационные компьютерные системы управления вузом: проблемы и опыт внедрения

Президент Республики Казахстан Н. Назарбаев определяет инновации как «встречу идеи и бизнеса, которая приводит к осязаемому росту производства товаров, резкому увеличению прибыли и конкурентоспособности».

Инновации в управлении влияют на общую эффективность функционирования организации, а инновационное развитие требует применения новых методов управления.

Проблему внедрения инноваций нередко понимают исключительно как внедрение технических новинок. При этом за пределами внимания остается другая, не менее важная сторона дела - внедрение достижений в области методологии деятельности людей, организации их труда. В наше время появились и стали применяться такие эффективные методы организации труда, приемы умственной (научной, конструкторской, инженерной) работы, которые позволяют во много раз повысить результативность интеллектуальной деятельности.

Инновационную деятельность в образовании принято понимать как процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, используемый в управлении, в виде усовершенствованного образовательного процесса.

Рассматривая поведение членов организации, которая вступает на инновационный путь, ученые, прежде всего, обращают внимание на проблему сопротивления. Еще в прошлом веке исследователи интересовались двумя основными вопросами: почему люди так сильно сопротивляются изменениям и что можно сделать для преодоления этого сопротивления?

Осуществление управленческих нововведений зачастую встречает более сильное сопротивление, чем нововведения технологические. Управленческие инновации при прохождении пути от разработчика к пользователю нередко вырождаются, поскольку инерционная система управления адаптирует их под себя, лишая собственного содержания. В настоящее время образовательный процесс представляет достаточно большую и сложную организацию с разветвленной иерархической структурой. Для эффективного управления такой организацией создаются и внедряются информационно-аналитические системы.

Информационно-аналитические системы в образовательном процессе дают возможность оперативно получать и выдавать любую информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Они отслеживают все относящиеся к делу события внутри организации и за её пределами. Общей целью информационно-аналитической системы является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом [1]. Самой важной ее задачей является предоставление необходимой информации, удовлетворяющей требованиям пользователей.

Стремительное развитие современных информационных технологий приводит к глубинным изменениям структуры и организации учебного процесса в вузах. С переходом вузов Казахстана на кредитную технологию обучения стало необходимым использование новых инновационных подходов в организации образовательного процесса.

СКГУ им. М. Козыбаева не исключение из этого списка вузов. С 2004 года в вузе функционирует инновационный информационно-аналитический комплекс по управлению образовательным процессом «Электронный ректорат», который обеспечивает информационную поддержку и автоматизацию основных функций по оперативному мониторингу образовательных ресурсов и управлению образовательными процессами на уровне ректората, деканатов, заведующих кафедрами, служб и отделов, обеспечивающих обслуживание учебного процесса [2].

В настоящее время информационно-аналитический комплекс по управлению учебным процессом «Электронный ректорат» состоит из 17 проектов, в состав которых входит 229 модулей и подмодулей. Данная интерфейсная надстройка является достаточно востребованной частью информационного пространства университета, о чем может свидетельствовать факт, что ежедневно данный ресурс используют более 2000 раз в день.

Для организации защиты информации и разграничения прав доступа в комплексе «Электронный ректорат» реализован ролевой уровень доступа к системе, в связи с этим были разработаны 62 роли, в состав которых входят 217 сотрудников университета (ректор, проректоры, деканы, зам. деканов по УВР и НР и МК, зав. кафедрами, а также сотрудники подразделений, обеспечивающих учебный процесс).

«Электронный ректорат» предоставляет руководящему составу вуза возможности мониторинга:

- различного рода ресурсов для ведения образовательной деятельности;

- критериев, характеризующих образовательную деятельность, необходимых для оперативного, тактического и стратегического управления образовательными процессами;

- учебного процесса - формирование ведомостей, фиксация результатов контроля рейтингового и промежуточного (аттестации, экзамены, курсовые работы и курсовые проекты), а также итоговый контроль обучающихся (государственный экзамен и защита дипломных проектов);

- выполнения кафедрами и ППС педагогической нагрузки.

«Электронный ректорат» реализует следующие функции управления образовательным процессом:

- формирование учебных планов;

- планирование аудиторной и внеаудиторной педагогической нагрузки образовательного учреждения;

- формирование приказов на выплату стипендий;

- формирование отчетности по учебному процессу в соответствии с принятыми в МОН РК требованиями;

- автоматическое заполнение бланков дипломов выпускников.

Таким образом, проект «Электронный ректорат» является инновационной разработкой в области информатизации образования и реализует в комплексе все основные составляющие управления образовательным процессом в вузе.

На примере внедрения инновационного проекта «Электронный ректорат» авторами проводятся исследования по изучению реальной практики внедрения управленческих инноваций, в том числе:

- исследования по выявлению и изучению факторов, влияющих на восприимчивость вуза к нововведениям;

- определение противоречий инновационной среды и способов преодоления этих противоречий;

- изучение механизмов сопротивления инновациям, препятствующих осуществлению управленческих нововведений;

- разработка мер по ослаблению такого сопротивления;

- разработка практических рекомендаций по этапам внедрения управленческих инноваций в образовательные организации и способам создания благоприятной инновационной среды.

Ученые отмечают, что основные причины неудач проектов по внедрению корпоративных информационных систем являются общими и могут быть устранены при правильной организации и управлении проектом.

Анализ неудач внедрения инноваций (нововведение не дает ожидаемого результата, внедрение осуществляется не полностью и т. д.) позволяет утверждать, что во многих случаях причину надо искать в упущениях психологического плана: не проведена необходимая работа по подготовке сотрудников, которые должны непосредственно заниматься ее внедрением и эксплуатацией.

Роль административно-управленческого персонала вуза, степень его влияния на процесс внедрения и освоения инноваций можно рассматривать с различных точек зрения - технической (инженерной), экономической, организационной, психологической. Если, например, экономическая постановка проблемы нацеливает на поиск эффективных стимулов инноваций, то с психологической точки зрения проблема заключается в формировании у людей ориентации, установок на нововведения.

В СКГУ им. М. Козыбаева инновационные информационные подсистемы управления и мониторинга поэтапно внедряются уже более 7 лет.

Проведенные наблюдения позволяют сделать вывод о том, что успех внедрения и эффективного использования инноваций во многом зависит от системной, поэтапной организации работы с сотрудниками в преддверии инновации и в процессе ее внедрения. Авторами выделено три основных этапа инновационного процесса.

Этап «Презентация» - информирование о необходимости и трудностях внедрения инновации.

Любая инновация может быть воспринята позитивно, если для сотрудников станет ясно, какие задачи (конкретно каждого сотрудника) будут разрешены или упрощены в результате ее внедрения, т.е. каждый сотрудник должен понимать, как инновация может облегчить его конкретный труд. В то же время, каждый сотрудник должен понимать, какие усилия от него потребуются, чтобы внедрение прошло успешно; какие трудности и неудобства его ожидают на стадии внедрения; какие проблемы могут возникнуть в процессе внедрения.

Убеждение в личной полезности инновации должно вызвать у каждого сотрудника понимание необходимости взять на себя долю ответственности за обеспечение успешного ее внедрения.

Основными принципами и методами на данном этапе являются: выявление и демонстрация неудовлетворительного состояния; презентация управленческой инновации; разработка стимулирующей системы; формирование рабочих групп; разработка механизма обратной связи; разработка нормативной документации; выделение ресурсов. «Пропуск» этапа презентации может привести к отождествлению временных трудностей с отрицательными последствиями самой инновации. Этап «Позитивное информирование». Этот этап предусматривает непрерывное информирование вовлеченного в инновации коллектива как о достигнутых успехах во внедренческом процессе, так и о трудностях.

На данном этапе особую роль играет установление самых разнообразных форм обратной связи с адекватной реакцией и стимулированием инициативы сотрудников.

Основными принципами и методами сопровождения инновационных процессов на данном этапе являются: обучение; должностные перемещения; внедрение механизма обратной связи; внедрение стимулирующей системы; внедрение нормативной документации.

Этап «Формирование инновационного климата». Заключительный этап внедрения управленческой инновации содержит в себе процессы, направленные на стабилизацию изменений и превращение их в общепринятые нормы путем оценки результативности внедрения управленческой инновации, обучение и тренинги; стимулирование использования управленческой инновации; действия по нейтрализации оппозиции инновации.

Необходимо организовывать внедрение таким образом, чтобы процесс инновации был не разовой кампанией, а ежедневной работой, т.е. процесс инновации был непрерывным.

Практически это означает, что процесс внедрения одной информационной подсистемы должен совпадать с началом разработки другой информационной системы, результаты которой либо усилят, либо расширят возможности первой.

В таких условиях будет складываться и поддерживаться благоприятный для инноваций психологический климат.

В заключение хотелось бы отметить, что в процессе внедрения в СКГУ им. М. Козыбаева инновационного проекта «Электронный ректорат» «сопротивление» вуза удалось свести к минимуму за счет воплощения некоторых классических рекомендаций, сформированных Г.Уотсоном [3]: все вовлеченные в проект считали его «своим», а не навязываемым извне; инновации получали явную и полную поддержку руководства; участники изменения восприняли инновации как способ уменьшения, а не увеличения проблем; были предусмотрены меры для обратной связи с теми, кого вовлекают в инновацию; инновационные проекты всегда открыты для ревизии и пересмотра в случае необходимости.

инновация защита информация электронный

Список литературы

1.Советов Б.Я. Информационная технология. М.: Высшая школа, 1994.

2.Shpak A., Shevchuk E. Experience practice of introduction innovative technologies into educational and management activities of the university Proceedings // III International Conference «Strategy of Quality in Industry and Education», Varna, Bulgaria, Scientific Journal of the Technical University of Varna. Volume 2. 2007. P. 386-389.

3.Полупанова Е. Инновации в высшем образовании западных стран: организационный уровень. Минск: Технология, 2006.

Размещено на Allbest.ru