Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине «Управление развитием ИС»

ИНМВ.401100.000 ПЗ

Управление развитием ИС компании "HWdTech"

Студент группы 25 э

К.В. Шпан

Руководитель

к.т.н., доцент кафедры АиСУ

А.В. Красулин

Омск 2016



Реферат

Курсовая работа содержит 30 страниц, 10 рисунков, 13 формул, 6 использованных источников. инвестиция управление информационный

Архитектура предприятия, инвестиционный проект, портфель инвестиций, нотации IDEF0, IDEF3, ЕРС-диаграмма, портфель инвестиций, портфель проектов, матрица согласия, срок окупаемости проекта.

Цель курсовой работы - разработка инвестиционного проекта для развития ИС выбранной компании. Для управления развитием ИС была выбрана компания «HWdTech».



Введение

Без эффективного управления компанией невозможен не только рост, но и устойчивое существование компании. И в данный момент эффективное управление выступает ключевым требованием для развития организации.

Настоящее время характеризуется постоянными изменениями во внешней среде, что заставляет компании непрерывно совершенствовать стратегию и тактику ведения бизнеса.

Но нельзя упускать тот факт, что в связи с огромным ростом количества информации, невозможно эффективно управлять компанией без использования информационных технологий, которые в свою очередь тоже постоянно улучшаются и модифицируются для достижения максимальной эффективности их использования.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что управление развитием информационных систем нацелено именно на удовлетворение текущих и стратегических потребностей бизнеса. Грамотное использование информационных систем способно обеспечить конкурентные преимущества для компании на рынке, а также максимально оптимизировать ее деятельность а том числе и за счет автоматизации многих бизнес-процессов.

Цель курсовой работы - разработка плана развития информационной системы для компании, а также оценка эффективности предложенного плана.

Для разработки и анализа была выбрана компания «HWdTech», основной деятельностью которой выступает разработка ПО и веб-приложений.

Для достижения поставленной цели необходимо выбрать и проанализировать предприятие, рассмотреть экономические показатели компании, подготовить план внедрения ИС, и на основании экономических показателей компании оценить его эффективность.



1. Построение архитектуры компании «HWdTech»

1.1 Процесс выстраивания архитектуры

В общем виде под архитектурой предприятия понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех его ключевых элементов и межэлементных отношений. Согласно стандарту ISO, архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия.

Архитектура является стратегической информационной основой, определяющей:

- структуру бизнеса;

- информацию, необходимую для ведения бизнеса;

- технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций;

- процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес потребностей.

Для анализа была выбрана архитектура компании «HWdTech», ее структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура компании «HWdTech»



Штат компании составляет 25 человек.

Основной деятельностью компании является разработка программного обеспечения и веб-приложений.

Компетентность, надежность, полезность - три слова, наиболее точно характеризующие компанию и подтверждающие ее главную цель - разработку поистине качественных продуктов с максимальной эффективностью.

Миссия компании: «Мы помогаем повышать эффективность ключевых бизнес-процессов. Каждое технологически сложное решение делаем максимально простым и удобным в использовании».

На рисунке 2 представлена контекстная диаграмма деятельности компании с точки зрения руководителя. Диаграммы были разработаны в программе «Business studio».

Рисунок 2 - Контекстная диаграмма в нотации IDEF0.

На рисунке 3 отображена ее декомпозиция.



Рисунок 3 - Деятельность компании по разработке ПО

На рисунке 4 представлена декомпозиция блока «Разработка стратегии».

Рисунок 4 - Разработка стратегии

На рисунке 5 отображена декомпозиция блока «Продажа услуг компании».



Рисунок 5 - Продажа услуг компании

На следующем рисунке показана декомпозиция блока «Формирование требований к разработке».

Рисунок 6 - Формирование требований к разработке



На рисунке 7 представлена декомпозиция блока «Разработка и тестирование ПО».

Рисунок 7 - Разработка и тестирование ПО

Далее на рисунке 8 в нотации IDEF3 представлена декомпозиция блока «Тестирование и отладка», диаграммы «Разработка и тестирование ПО».

Рисунок 8 - Написание ТЗ в нотации IDEF3



1.2 Событийная цепочка процессов

EPC - нотация отображения хода выполнения процесса, ключевыми элементами которой являются События и Функции [3].

Диаграмма бизнес-процесса в EPC должна начинаться и заканчиваться Событием. За Функцией всегда должно следовать Событие, т.е. выполнение Функции создает некоторое событие (состояние).

Рассмотрим EPC-диаграмму для планирования потоков работ бизнес-процесса «Написание ТЗ».

Рисунок 9 - Модель EPC для процесса «Написание ТЗ»



1.3 Анализ современных сред моделирования архитектуры организации

Ранее мы уже определили понятие архитектуры предприятия, следует добавить, что архитектуру предприятия принято представлять в виде следующих слоев:

- корпоративные миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;

- бизнес-архитектура;

- системная архитектура (ИТ-архитектура).

Корпоративные миссия и стратегия определяют основные направления развития предприятия и ставят долгосрочные цели и задачи.

Бизнес-архитектура на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.

Системная архитектура определяет совокупность методологических, технологических и технических решений для обеспечения информационной поддержки деятельности предприятия, определяемой его бизнес-архитектурой.

Среда моделирования архитектуры предприятия должна включать следующие четыре компонента.

Блок элементарных объектов предприятия:

- описания (представления) элементарных объектов (например, конкретного продукта/услуги, производимого на предприятии в настоящее время);

- средства, используемые для порождения таких представлений (т. е. данных по объектам) согласно определенным правилам (например, ERP, SCM, CRM, СУБД).

Существующие среды моделирования можно классифицировать следующим образом:

- языки моделирования предприятий (например, IDEF, ARIS, BPML); программные среды моделирования (например, ARIS 6 Collaborative Suite, Popkin System Archi tect, METIS);

- универсальные интегрирующие среды (например, Zachman Framework, GERAM);

- мета-модели и языки мета-моделирования (например, UML Profile for Business Process Definition, UEML).

Универсальные интегрирующие среды. Эти среды являются наиболее продвинутыми в части покрытия обозначенных требований. Например, Zachman Framework отличается гармоничным и комплексным учетом всех архитектурно-существенных факторов, позволяя концентрироваться на отдельных аспектах архитектуры, но не теряя при этом взгляда на предприятие как на единое целое. Эта среда легка для понимания, логически полна и согласована, нейтральна по отношению к инструментарию, является, пожалуй, самой распространенной. С другой стороны, Zachman Framework не поддерживает представление динамики развития предприятия и его информационных систем (отсутствие оси времени), является достаточно поверхностной референсной моделью (в смысле степени детализации), относительно бедна с технических позиций.

Языки моделирования предприятий. К наиболее распространенным в настоящее время относятся языки IDEF, ARIS и BPML. Основными недостатками IDEF являются:

- наличие всего трех типов моделей - функциональной, информационной и процессной, остальные аспекты архитектуры если и могут быть отображены, то на недостаточном уровне;

- отсутствие интеграции даже для перечисленных трех типов моделей (при этом отсутствует как концепция интеграции, так и какая-либо реализация даже на уровне инструментов одного и того же производителя) [4].

ARIS в целом преодолевает перечисленные недостатки IDEF, однако его методология по сути является методологией-оболочкой: нет четко описанных регламентов действий, не предлагается уникального подхода к проблеме моделирования архитектуры предприятия. Сам язык включает более 100 типов моделей, 90% из которых практически никогда не используются, инструментальная поддержка осуществляется продуктом той же компании - разработчика методологии. Этот продукт имеет цену на порядок превышающую стоимость инструментов аналогичного класса для аналогичных платформ, и огромные трудозатраты на его разработку, что вряд ли позволит создать когда-либо конкурирующий инструментарий, поддерживающий данный язык.

BPML (Business Process Modeling Language) - специальный язык, ориентированный на моделирование бизнес-процессов, - является одной из последних разработок в данной области. Этот язык обеспечивает построение абстрактной исполняемой модели взаимодействующих процессов на основе концепции конечного автомата (машины конечных состояний). BPML представляет бизнес-процессы посредством объединения описания взаимодействий управляющих потоков, потоков данных и потоков событий с дополнительными ортогональными средствами моделирования бизнес-правил, ролей, контекста взаимодействия. Он поддерживает синхронные и асинхронные распределенные транзакции, поэтому может быть использован как исполняемая модель для встраивания существующих приложений в качестве процессных компонент внутри бизнес-процессов.



2. Разработка стратегии развития ИС для компании

2.1 Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

В процессе разработки ИТ-стратегии используются три основных метода сбора необходимых данных:

- проведение круглого стола с руководителями организации;

- анкетирование руководящего состава;

- интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но главным образом - на идентификацию приоритетных направлений их развития. Методы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от специфики организации. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками, но в любом случае выбор метода сбора информации определяется созданной на предприятии «рабочей группой».

В задачи рабочей группы входит заполнение так называемой «матрицы согласия». По существу, эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям. В каждой строке в каждом сегменте должна быть выбрана желательно одна и только одна позиция, соответствующая мнению членов рабочей группы. Основная сложность заполнения матрицы состоит в достижении консенсуса, что не всегда является разрешимой задачей.

Компания «HWtTech» использует рабочую группу. Рабочая группа решает вопросы вместе с руководителем. Результат матрицы согласия относительно компании представлен в приложении.

После составления матрицы согласия необходимо произвести расчет меры автоматизации - показатель, характеризующий степень зрелости организации в области применения ИТ. Расчет меры автоматизации осуществляется следующим образом:

Ниже приведены условные обозначения для формул 1 и 2.

- уровень согласия в i-ом разделе, j-ой строке;

- количество разделов в матрице;

- количество строк в i-ом разделе;

- оценка согласия по i-му разделу;

- вес i-го раздела;

- мера автоматизации.

Для того чтобы найти , необходимо было произвести расчет для каждого раздела, по матрице согласия их получилось 6. В результате подсчетов значений для формулы 1, получились следующие значения: =0,9; = 0,8; = 0,89; = 0,83; = 0,87; = 0,8.

После того как были рассчитаны оценки согласия для каждого из раздело, можно приступить к нахождению меры автоматизации. В формулу 2 вместо - подставляем количество строк в каждом разделе, затем суммируем их, результат вышел равным 32. Соответственно первая часть выражения будет равна 1/32. Во второй части уравнения необходимо для начала найти произведение * , т.е. количество строк в разделе умножить на оценку согласия раздела, затем результаты сложить. В итоге результат получили 27, 22. Теперь можно подставить значения в формулу 2. Получаем, что = 0,85.

Если > 0,7, это означает, что организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается в разработке полномас-штабной ИТ-стратегии, а скорее в планировании их развития, функциональности и расширения контуров внедрения, что обуславливает актуальность дальнейшей деятельности.

2.2 Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

Рассмотрев за основу диаграмму нотаций EPC, изображенную на рисунке 9, была определена область построения корпоративной информационной системы - CRM.

Основными принципами CRM являются:

- наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами - клиентской базы;

- использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети;

- анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений - например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промо акции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании [1].

Система CRM позволяет: повысить уровень взаимопонимания с клиентами; увеличить прибыли в расчете на одного заказчика; повысить эффективность усилий по сбыту традиционных для компании товаров и услуг; снизить накладные расходы, а также затраты на маркетинг и администрирование; расширить перечень предлагаемых товаров и услуг; поднять свой имидж в глазах клиентов. Система CRM способствует формированию единого информационного пространства для синхронизации бизнес-процессов «поставщик - потребитель». В таблице 1 приведена матрица основных направлений развития ИТ.

Таблица 1 - Матрица основных направлений развития ИТ

Направление развития ИТ	Приоритет
1. Развертывание интегрированной системы управления контрактами	1
2. Обучение персонала по категориям и направлениям	1
3. Внедрение системы управленческого документооборота	3
4. Разработка и внедрение системы информационно-аналитического обслуживания руководства	2
5. Развертывание информационной системы финансово-экономического блока (включая разработку комплекса ключевых финансово-экономических показателей)	2
6. Формирование программ долгосрочного сотрудничества с профессиональными участниками рынка ИТ	3
7. Формализация внутренних бизнес-процессов	2
8. Формализация бизнес-процессов взаимодействия с партнерами	3
9. Внедрение системы управления персоналом	1
10. Применение интернет-технологий для построения обеспечивающей среды делового взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними организациями	2
11. Внедрение системы управления цепочками поставок	2
12. Организация информационно-аналитической службы, отвечающей за информационное наполнение систем	3
13. Определение долгосрочной технической политики в отношении архитектуры и состава программно-технических средств, используемых платформ и решений	3

Развитие информационных технологий в направлениях, вошедших в матрицу, требует реализации последовательности конкретных проектов, которые и составляют портфель инвестиционных проектов. В таблице 2 отображен состав портфеля проектов в привязке к основным направлениям информатизации, а также предварительные оценки сроков и стоимости выполнения проектов. [1]



Таблица 2 - Общий вид портфеля проектов

	Наименование проекта	Сроки (мес.)	Стоимость (руб.)
1	Интегрированная система управления контрактами	4	120 000
1.1	Подсистема управления проектом	1	40 000
1.2	Подсистема управления бюджетом проекта	1	30 000
1.3	Подсистема управления документированной информацией	1	20 000

Таблица 2 - Продолжение

1.4	Ввод системы в эксплуатацию	1	30 000
2	Обучение	1	15 000
3	Информационно-аналитическая система обслуживания руководства	3	90 000
3.1	Пробная версия системы	1	25 000
3.2	Полнофункциональная версия системы	1	50 000
3.3	Интеграция системы	1	15 000
4	Система управления документооборотом	2	15 000
4.1	Настройка системы	1	10 000
4.2	Ввод системы в промышленную эксплуатацию	1	5 000
5	Применение интернет технологий	2	80 000
5.1	Создание выделенной интернет-сети	1	30 000
5.2	Разработка интернет-портала МТО	1	50 000
6	Система управления персоналом	1	20 000
7	Модель деятельности	3	40 000
7.1	Разработка модели	1	20 000
7.2	Предложения по оптимизации бизнес- процессов	1	10 000
7.3	Разработка процедур и средств управления развитием ИТ	1	10 000
	Итого:	16	380 000

2.3 Формирование ИТ-бюджета для компании «HWdTech»

При формировании бюджета для ИС, необходимо выделять основные направления расходов:

- затраты на оборудование (ECU) - все затраты на аппаратное обеспечение (например, серверы; устройства хранения информации; связь и сети; принтеры);

- затраты на программное обеспечение (SCU) - прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, которые включают в себя: системное программное обеспечение; транзакционную систему; систему управления базами данных; систему разработки приложений; программные приложения;

- организационные затраты (OCU) - прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными (например, заработная плата; расходы на обучение; командировочные расходы);

- затраты на размещение (ACU) - все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением (например, серверные комнаты; офисы; другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т.д.);

- трансфертные затраты (TCU) - затраты, которые связаны с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации;

- учет затрат (СА) - затраты, связанные с деятельностью самого процесса управления финансами. [1]

В рамках выполнения данной курсовой работы необходимо рассчитать ECU и SCU. Рассмотрев финансовое состояние компании, сотрудниками было принято решение о составлении бюджета для реализации проекта, «с нуля». Безусловно, ИТ-бюджет был оценен относительно оборота организации, который составляет 3,5% годовых. После рассмотрения основного бюджета на все новые затраты, после необходимо также учесть и бюджет технической поддержки оборудования и ПО, потому что все имеет свойство «выходить из строя». Расчет ежегодной стоимости поддержки информационной инфраструктуры осуществляется по следующим формулам:



Ниже приведены условные обозначения, входящих в состав формул 3,4,5.

- - ежегодная стоимость поддержки инфраструктуры;

- - ежегодная стоимость поддержки оборудования;

- - ежегодная стоимость поддержки программного обеспечения;

- , - длительность жизненного цикла оборудования или ПО;

- , - количество единиц оборудования или ПО;

- , - цена приобретенной единицы оборудования или ПО;

- - коэффициент затрат на ремонт оборудования.

Общие результаты затрат на покупку и поддержку ПО и оборудования, рассчитанные по формулам 3,4,5, приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Расчет ежегодной стоимости поддержки ИТ-структуры

Кол-во оборудования	50
Стоимость единицы оборудования	30 000
Стоимость всего оборудования	1 500 000
ЖЦ Оборудования	5 лет
Стоимость поддержки оборудования	1 522 500
Вероятность поломки единицы оборудования в течении года	10%
Средняя стоимость ремонта единицы оборудования (в % от цены)	10%
Стоимость ремонта оборудования	15 000
Кол-во лицензий	30
Стоимость одной лицензии	15 000
Стоимость всех лицензий	450 000
ЖЦ ПО	2
Стоимость поддержки ПО	225 000
Суммарная стоимость поддержки	544 500



3. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

3.1 Анализ инвестиций в ИТ в компании «HWdTech»

Механизм инвестиционного процесса базируется на обосновании и реализации наиболее эффективных форм вложений капитала, направленных на расширение экономического потенциала предприятия. Для осуществления инвестиционной деятельности вырабатывают инвестиционную политику, которая является частью стратегии развития предприятия и общей политики управления его прибылью. Она заключается в выборе и реализации наиболее эффективных форм вложения капитала с целью расширения объема операционной деятельности и формирования инвестиционной прибыли. Инвестиционный процесс всегда связан с двумя факторами: временем и риском. Риск обусловлен неполучением желаемого прироста капитала в настоящем периоде и возмещением потерь от инфляции в предстоящем периоде. Основной формой реализации инвестиционного процесса являются инвестиции. [5]

- Для того чтобы развивать проект, нужно понять за счет каких источников предполагается финансирование проекта. При этом решению подлежат следующие вопросы:

- оценка фактического объема собственного капитала (СК), который предполагается использовать для финансирования проекта;

- оценка недостающей доли заемного капитала (ЗК);

- обоснование оптимальной структуры СК и ЗК;

- анализ цены каждого источника СК и ЗК, т. е. оценка финансовых издержек, связанных с обслуживанием каждого источника, с учетом инфляции и налогообложения.

Финансирование инвестиционной деятельности, которое является одним из наиболее важных факторов, осуществляется за счет собственного и заемного капиталов.

Собственный капитал (СК) проекта - это такой капитал, который участвует в прибыли проекта на долевой основе и субъектам-участникам не возвращается (в дальнейшем структура СК будет рассматриваться в терминах акционерного капитала, что не уменьшает общности рассуждений).

Заемный капитал (ЗК) в доходах проекта не участвует и возвращается заимодавцу на платной основе. Сумма собственного и заемного капиталов образует инвестиционный капитал (ИК):

Иногда может возникнуть проблема обоснования оптимальной структуры инвестиционного капитала, что объясняется двумя обстоятельствами: во-первых, как показывает практика, даже при наличии благоприятных условий для осуществления инвестиционного кредитования ссудозаемщик может рассчитывать на получение недостающих ему средств только в том случае, если значительная часть потребности в капитале будет покрываться им самим из собственных источников финансирования; и, во-вторых, любой проекто-устроитель желает получить максимальную рентабельность на вложенные собственные средства при минимальных финансовых рисках, связанных с заемным капиталом. [1]

Рассмотрим следующие показатели рентабельности, которые представляют собой отношение прибыли к объему источника:

- показатель рентабельности инвестиционного капитала (ROI):

Где Р - валовая прибыль проекта, т.е. прибыль до выплаты налогов;

I - общий объем инвестиций. Т.к. Р =800 000, I =90 000, то в результате подсчета получаем, что ROI =8,8;

- показатель рентабельности собственного капитала (ROE):

Т.к. Р = 800 000, СК = 2 900 000, то ROE = 0,27;

- показатель финансового рычага (FL), или коэффициент финансиро-вания:

FL показывает, сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных, и характеризует зависимость от внешних источников, т. е. определяет потерю финансовой устойчивости проекта. В данном случае FL = 0,65, т.к., ЗК = 1 900 000, СК = 2 900 000.

Просчитав все необходимые показатели, можно сделать определенные выводы. Доля заемного капитала меньше доли собственного, коэффициент финансового рычага FL (0,65) <1. Это означает, что проект обладает хорошей устойчивостью и финансовые риски FR (невыплата долговых обязательств), которые ложатся на акционеров, минимальны.

Однако показатель ROE (0,27) говорит о том, что при такой ситуации рентабельность собственного капитала также минимальна, т. е. чем выше доля собственного капитала, тем ниже доход на 1 обыкновенной акции, что нежелательно для участников проекта; с другой стороны, чем выше доля заемных средств, тем больше финансовый долг, включая сумму выплачиваемых процентов.

Следовательно, необходимо найти такое соотношение собственного и заемного капиталов в общем объеме инвестиций, чтобы рентабельность собственного капитала была максимальной, а финансовый риск FR невыплаты долгов по заемному капиталу стремился бы к минимуму. Для этого проводится следующий анализ:

- оценивается общая потребность в инвестиционном капитале вне зависимости от возможных источников финансирования;

- формируются различные варианты структуры СК/ЗК;

- рассчитывается показатель , определяющий соотношение «рентабельность - финансовый риск» для всех вариантов структуры инвестированного капитала:

где r - средняя процентная ставка на заемный капитал (10%); r_f - безрисковая ставка рентабельности (6%); tax - ставка налога на прибыль и другие отчисления (20%). В данном случае ROE вычисляется на основании прибыли после выплаты налогов процентов на ЗК, получаем ROE = 0,168, FR = 0,015.В результате получаем, что = 11,2.

После этого, необходимо рассчитать скорость возврата заемного капитала, воспользуемся следующей формулой 11:

Все исходные данные известны, подставляем их значения в формулу, РВ= 0,184.

3.2 Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта

Анализ эффективности инвестиций представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия инвестиционных решений. От того, насколько объективно и всесторонне проведен анализ, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности инвестиционных проектов.

Классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как:

- чистый приведенный доход, который определяется как разность между текущей стоимостью всех поступлений и текущей стоимостью всех расходов проекта;

- внутренняя норма доходности - такая ставка дисконтирования, при которой величина чистого приведенного дохода проекта равна нулю;

- период окупаемости - такой срок, текущая стоимость поступлений за который в точности равна текущей стоимости инвестиций;

- индекс рентабельности инвестиций.

Эта группа методов является наиболее популярной, по-видимому, в силу смысловой прозрачности своих показателей, а также экономической обоснованности.

К достоинствам этих методов в первую очередь стоит отнести возможность проведения на их базе существенно более сложных процедур анализа эффективности, таких как анализ чувствительности, анализ безубыточности и др. Это может оказаться весьма полезным мри оценке эффективности внедрения ИС с широким охватом изменяемых бизнес-процессов. Во-вторых, явным преимуществом является относительная простота расчета. В-третьих, данный подход позволяет учесть стоимость капитала и без труда рассчитать такой показатель, как добавленная стоимость [6].

В данной курсовой работе необходимо рассчитать срок окупаемости проекта.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого чистый дисконтированный доход NPV(t) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Поток инвестиций для проекта будет постоянен и дискретен, поэтому для ежегодных поступлений в конце периода срок окупаемости T_ок определяется из следующих соотношений:

В результате подсчетов, получились следующие результаты:

Значение, полученное после вычисления формулы 12, подставляем в формулу 13, тем самым получая срок окупаемости проекта.

По результатам расчётов видно, что срок окупаемости проекта оказался меньше, чем установленный, поэтому проект выгодно внедрять.



Заключение

В курсовой работе был разработан инвестиционный проект для компании «HWdTech».

Поставленные цели были решены:

- была рассмотрена структура компании «HWdTech», были выделены ее бизнес-процессы в нотациях IDEF0, IDEF3, EPC;

- была рассмотрена матрица согласия компании, проведен анализ ее показателей;

- были рассмотрены затраты компании на поддержание ИТ-парка компании и обновление ПО;

- был разработан инвестиционный проект, сутью которого стало внедрение CRM-системы, в проекте была указана необходимая величина инвестиций и срок реализации проекта;

- были проанализированы экономические показатели компании и на их основе была обоснована необходимость внедрения проекта.

На основании экономических показателей срок окупаемости проекта составил 21 месяц, что меньше запланированного на 3 месяца, это означает, что проект внедрять выгодно. Окупаться он начнет через 21 месяц после начала разработки.

Помимо прочего, от реализации проекта компания будет только в плюсе за счет повышения эффективности своей деятельности и конкурентоспособности на рынке благодаря оптимизации бизнес-процессов.



Список использованных источников и литературы

1 Колмыкова, Т.С. Анализ инвестиционной деятельности/ М: Финансы и статистика, 2012. 450с.

2 Мезенцев К.Н. Автоматизированные информационные системы: Учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / К.Н. Мезенцев. М.: ИЦ Академия, 2013. 176 c.

3 Дамодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов, М.: Альпина Паблишер, 2014. 421 с.

4 Стратегическое управление. М.: Бином Лаборатория знаний 2010, 511 с.

5 Избачков, Ю.С. Информационные системы / Ю. С. Избачков, СПб.: Питер, 2011. 208 c.

6 Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике: Учебное пособие для студентов вузов / В.Н. Ясенев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 560 c.



Приложение

Таблица 1 - Матрица согласия

Составляющие согласия	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Идеальный уровень
Цели бизнеса
1. Понимание и видение бизнеса специалистами ИТ	Осознаны только основные требования	Достаточное знание бизнеса, ИТ помогают формализовать требования	Вырабатывается понимание междисциплинарных (многофункциональных) потребностей бизнеса	Хорошее знание и понимание практики лидирующих конкурентов и лидеров в смежных отраслях, руководители ИТ принимают участие в разработке стратегий развития бизнеса
2. Деловое сотрудничество	Взаимодействие бизнес-специалистов и специалистов ИТ на уровне пользователей, ограниченная вовлеченность специалистов по ИТ в процесс принятия решений высшим руководством	Установление режима "делового присмотра" (предостережение высшего руководства от грубых ошибок)	Ограниченное сотрудничество, образование смешанных проектных групп с участием специалистов ИТ, но специалисты ИТ отвечают только за ИТ.	Полное сотрудничество, полная ответственность, формирование команд и выдвижение лидеров независимо от профиля специалиста.
3. Планирование	Тактическое планирование, обусловленное целями ИТ	Стратегическое планирование, обусловленное целями и возможностями ИТ	Стратегическое планирование ИТ обусловленное основными бизнес-целями	Совместное стратегическое планирование бизнеса и ИТ
4.Бюджетирова-ние	Фиксированный бюджет ИТ, контроль прироста затрат.	Фиксированный бюджет, контроль прироста стоимости активов (сосредоточенных в ИТ)	Объем денежных поступлений определяет уровень затрат на ИТ	Добавление стоимости (обусловленное применением ИТ) определяет уровень инвестиций в ИТ
Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса
5. Идентификация проектов ИТ	Проекты отвечают только требованиям конкретных заказчиков	Требования конкретных заказчиков соотносятся с перспективами развития технологий и системообразующими планами	Проекты нацеливаются на удовлетворение информационных потребностей высшего управленческого персонала и исполнительных директоров по направлениям бизнеса	Проекты обеспечивают конкурентные преимущества, возврат инвестиций и развитие инфраструктуры
6. Выбор приоритетов и отбор первоочередных задач	Приоритеты диктуются наиболее активными пользователями	Приоритеты назначаются централизованным советом управленцев среднего звена	Приоритеты устанавливаются советом высших управляющих	Приоритеты определяются решениями об инвестициях в основной бизнес
7. Обоснование решений, выбор мотивировок	Волевые решения	Предварительный финансовый анализ проектов, применяемый не вполне последовательно	Последовательно применяемая формальная финансовая экспертиза проектов	Следствие соответствующего раздела бизнес-плана, обосновывающего уровни инвестиций в ИТ
8. Проекты преобразований	Концепция преобразований отсутствует, утверждаются просто "большие проекты".	Знакомят с новыми технологиями	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют отдельные бизнес-процессы	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют информационную организацию бизнеса
9. Финансирование развития инфраструктуры	Финансирование относят на счет подразделения ИТ, первый пользователь покрывает все убытки	Пользователи платят за свою часть используемой инфраструктуры, финансирование инфраструктуры корпоративных данных и коммуникации относят на счет подразделения ИТ	Пользователи платят за использование корпоративной инфраструктуры (включая пользование данными), подразделения ИТ поддерживают инфраструктуру меж офисных коммуникаций и финансируют развитие новых технологий, перенося затраты на всех пользователей инфраструктуры	Финансирование проходит в масштабах предприятия и рассматривается как инвестиции в инфраструктуру ИТ
Достижение осязаемых результатов
10. Поиск, выбор и назначение лидеров проектов	Определяется случаем	Строгое формальное следование методикам	Прагматическое использование методик	Динамический состав исполнителей и рабочих групп (включая собственных разработчиков и внешние команды, включенные в проект на контрактной основе)
11. Трудозатраты	Не рассматриваются	Полностью предопределены и жестко контролируются	Предопределены заранее, гибко управляются	Непрерывно учитываются и оцениваются с точки зрения эффективности расходования времени и других ресурсов
12. Риск	Не осознается и не анализируется	Риска пытаются полностью избежать	Внедряется управление рисками	Управляемые риски и бонусы
13. Качество	Измеряется числом рекламаций пользователей	Электронный контроль и протоколирование сбоев	Разрабатываются специальные функции обеспечения качества	Проводятся измерения уровня качества и поддерживается непрерывная обратная связь с производством
14. Возможность реорганизации бизнес-процессов	Внедряются системы автоматизирующие существующие бизнес-процессы.	Применяются системы общего назначения для реорганизации бизнес-процессов.	Реорганизация фокусируется на экономии, достигаемой при изменении отдельного бизнес-процесса.	Реорганизация затрагивает все предприятие и связана с его расширением.
15. Небольшие изменения бизнеса	Планы внедрения ограничены ресурсами. Постоянное отставание от планов.	Фоновая работа подразделений ИТ, постоянная модернизация оборудования, продажа списанного устаревшего оборудования смягчают ограничения по ресурсам	Фоновая работа подразделений ИТ, автономная доработка или заказ обновлений ПО с целью уменьшить отставание от планов.	Централизованное решение в масштабах предприятия нацеленное на быстрейшую доставку от одного поставщика
Управление «возмущающими технологиями», т. е. технологиями действительно новыми для организации
16. Связь с целями основного бизнеса	Нет связи. Сотрудники подразделений ИТ просто играют с новыми технологиями.	Сфокусированы на целях собственно подразделений ИТ.	Сфокусированы на целях основного бизнеса	Осознаются как умножающие возможности бизнеса в конкурентной борьбе
17. Знакомство с новыми технологиями и отслеживание появления новых технологий на рынке	Неизбирательное знакомство со специализированными информационными источниками (пресса, выставки и т.п.), апробация всего, что доступно	Пробное использование оборудования и инструментальных средств, которые в подразделениях ИТ считают подходящими	Фокусирование на наборе средств, решающих задачи бизнеса	Отбор бизнес-решений и идентификация потенциальных стратегических партнеров. Вхождение в отраслевые организации.

Продолжение таблицы 1 - Матрица согласия

Составляющие согласия	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Идеальный уровень
18. Опыт продуктивного использования	Продукты покупаются в случае крайне важности	Ограничен небольшим числом специалистов ИТ, опыт масштабного и самостоятельного использования отсутствует.	Пилотные проекты, ограниченное использование.	Опыт использования и оценки работающего прототипа, самостоятельного масштабного внедрения, нацеленного на быстрое достижение бизнес-результата
19. Стандарты ИТ	Не используются	Ожидание принятия стандартов другими бизнес-субъектами	Стандарты определились и инкорпорированы в архитектуре информационных систем	Самостоятельная разработка опережающих стандартов, позволяющая лидировать в отрасли
Планирование и внедрение совместной обработки данных и обеспечивающей сетевой инфраструктуры
20. Совместное использование информации	Персональные базы данных и локальные устройства hardware	Специальное извлечение фрагментов данных и перенос их для совместного использования	Интегрированные базы данных предприятия в рамках вертикально управляемых орг. структур	Склады и витрины данных - прозрачный доступ к множественным источникам данных, связанных как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры
21. Обмен данными	Обмен данными не практикуется или осуществляется централизованно, для большинства сотрудников в нем нет крайне важности	Передача информации как обмен файлами	Используются интерфейсы клиента к множественным источникам данных	Управляемый единым сервером интернет-доступа универсальный интерфейс доступа к множественным источникам данных
22. Стандарты обмена информацией	Не существует	Стандарты установлены, но в большинстве случаев игнорируются, так как слишком жестки и неудобны	Установлены стандарты на пользовательское локальное оборудование, доступ к БД и персональное ПО	Установлены и применяются гибкие и устойчивые стандарты на обмен информацией в рамках всех применяемых технологий
23. Сети	Ограниченный сетевой доступ на основе подключения к мэйнфреймам, обмен данными в индивидуальном режиме	Установлены локальные сети (главным образом, в масштабах отдельных подразделений), выход в глобальные и региональные сети ограничен	Локальные и распределенные сети обеспечивают интеграцию ресурсов, размещенных на серверах, физически установленных в едином серверном помещении	Централизованно управляемая распределенная многопротокольная сеть с децентрализованным размещением информационных ресурсов
Управление ресурсами и персоналом ИТ
24. Управление поставками средств ИТ	Все контракты закрываются, история выполнения поставок не сохраняется, фиксированы скидки по конкретным позициям конкретного контракта	Поставщики включены в процесс планирования закупок на нерегулярной основе	Специальные ценовые и иные условия (к примеру, сроки поставки), предлагаются поставщиками на конкурсной основе, поставщики дифференцированы по технологиям, требования и предпочтения, сообщаемые поставщикам заранее, позволяют предприятию выступить в роли со-разработчика ИТ	Устанавливаются долговременные партнерские отношения, заключаются соглашения о корпоративных поставках со специальными условиями
25. Распределение ресурсов	Все ИТ ресурсы централизованы	Большинство разработок централизованы, некоторые бизнес-подразделения принимают на работу собственных разработчиков и специалистов ИТ	Большинство разработчиков и специалистов по ИТ работают в режиме поддержки пользователей	Достигнуто оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией ресурсов ИТ
26. Управление квалификацией персонала	Преобладают традиционные системные программисты, аналитики БД, прикладные программисты	Квалификация формируется в основном текущими должностными функциями и предписаниями	Используются базы данных специалистов, владеющих современными технологиями. Широко используются внешние специалисты для ускорения обучения новым технологиям и инструментальным средствам.	Ведется досье на специалистов необходимых предприятию (как работающих на предприятии, так и занятых на других предприятиях) в соответствии с долговременными целями бизнеса и стратегией развития ИТ
27. Обучение и тренинг	Персонал обучается по ходу выполнения работы, специальное обучение незначительно	Персонал готовится и тестируется для выполнения определенного проекта	Устанавливается формальная последовательность квалификационных этапов карьеры специалиста ИТ.	Формальная последовательность квалификационных этапов включает обязательные циклы обучения, тренинга, сертификации, ротации на управленческих должностях и т.п.
Управление отдельными техническими операциями и техническим обслуживанием
28. Принципы технического обслуживания (сервиса)	Ответственность службы техобслуживания обсуждается при возникновении любого сбоя или проблемы	Ответственность определена заранее по строго регламентированному перечню возникающих проблем. В случае если проблема не входит в перечень, ответственность обсуждается	Быстрый отклик на запрос пользователя по как можно более широкому кругу проблем	Энергичный поиск разрешения любой проблемы и оперативное устранение последствий любого сбоя независимо от его причины и формальной ответственности
29. Уровни качества сервиса	Не определены	Уровни качества сервиса определены, но не всегда достигаются на практике	Уровни качества сервиса определены и измеряются в каждом эпизоде предоставления сервиса	Уровни качества сервиса отслеживаются в динамике от эпизода к эпизоду, действует система обеспечения гарантированного уровня качества
30. Доступ к услугам сервисной службы	Сервис предоставляется с использованием пула запчастей на территории сервис-центра, услуги оказываемые на месте возникновения проблемы - редкость	Обеспечен доступ к услугам посредством единого диспетчера контактов, работа сервис-инженера на месте возникновения проблемы - только по требованию пользователя	Техническая поддержка интегрирована в сфере обслуживания инфраструктуры бизнеса на всех производственных площадях	Многопрофильная сервис-команда обеспечивает удаленную диагностику, дистанционное консультирование и другие оперативно предоставляемые услуги
31. Поддержка и сопровождение ПО	Выполняется собственными силами	Выполняется разработчиком, но требует значительных затрат (внесение и тестирование изменений может требовать до 6 мес.)	Выполняется в основном разработчиком или поставщиком, модифицированный код доступен посредством стандартизованного API	Полностью выполняется разработчиком или его бизнес-партнером
32. Резервное копирование и восстановление данных	Распределенная ответственность	Централизованная ответственность	Централизованная ответственность для серверов, децентрализованная для клиентов	Полностью автоматический централизованно инициируемый процесс

Размещено на Allbest.ru

...