Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Разработка WEB-ориентированной системы визуализации ключевых показателей фирмы

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки Бизнес-информатика

Москва 2020

С каждым годом появляется все больше и больше компаний, борющихся за рынок и рентабельность деятельности, и вопрос эффективного управления становится все более популярным. Одной из наиболее успешных методологий менеджмента организации является управление по ключевым показателям эффективности. В эпоху развития интернета данная методология должна представлять собой IT инструмент, чтобы соответствовать все растущим требованиям современности.

В данной работе будет описан процесс разработки системы управления работой организации, основанной на ключевых показателях эффективности. Для построения данной системы необходимо выполнить несколько задач: изучить существующие методологии и подходы к управлению, разработать алгоритмы и формулы для оценки будущих показателей, спроектировать базу данных для хранения всех значений показателей и веб-приложения для их визуализации.

В результате дипломной работы будет разработана система для выбранной компании, а также функциональный веб-сервис, который позволит анализировать и визуализировать фактические и плановые значения KPI.

ВВЕДЕНИЕ

веб приложение алгоритм визуализация

Актуальность проблемы:

Со времен появления первых коммерческих компаний их основной целью всегда была и остается максимизация прибыли. Для достижения данной цели организации необходимо учитывать огромное количество факторов: рост выручки и минимизация затрат на производство продукта или предоставления услуги, выход на новые рынки и поддержание конкурентного преимущества и многое другое.

Если небольшие компании еще могут оперировать всеми вышеперечисленными аспектами и успешно вести свою деятельность без внедрения формальных систем, то для более крупных организаций крайне необходимо иметь четко сформулированную систему того, как будет оцениваться эффективность деятельности компании и степень того, насколько она удовлетворяет всем необходимым факторам. Это будет позволять компании своевременно отслеживать успешность или не успешность тех или иных принятых управляющим руководством или рядовыми сотрудниками решений и в зависимости от результатов понимать, необходимо ли менять что-либо и если да, то как именно и в какую сторону двигаться.

Данная необходимость была определена довольно давно и с тех пор поиск наиболее оптимальной системы все еще продолжается. Такие системы называют системами KPI (Key Performance Indicator) - это числовые показатели достижения успеха (или неуспеха) компанией в целом, отделом или сотрудником в частности, в определенной деятельности или достижении определенных целей.

Объектом исследования данной работы является методология управления организацией на основе ключевых показателей эффективности.

Предметом данного исследования является WEB приложение с возможностью визуализации значения ключевых показателей эффективности работы выбранной для анализа компании.

Гипотеза исследования: система визуализации значений KPI позволит повысить эффективность работы отделений банка, а также станет незаменимым управленческим инструментом для всех уровней менеджмента компании.

Цели и задачи:

Основной целью дипломной работы является разработка системы целевого управления на основе ключевых показателей эффективности, а также WEB-ориентированной системы визуализации для нее. Для привязки данной работы к действительности, данная система будет разработана для крупнейшего частного банка России: «Альфа-Банка», так как данная компания является достаточно большой и многогранной, и необходимость оптимальной системы отслеживания успешности решений для нее очевидна. В рамках дипломной работы планируется провести теоретическое исследование необходимых разделов менеджмента и погружение в структуру организации.

Для достижения данной цели необходимо будет выполнить задачи, приведенные ниже:

· Изучить различные методологии управления по KPI на достаточном уровне

· Проконсультироваться с сотрудниками организации, определить отдел, для которого планируется разрабатываться система

· Разработать алгоритмы и формулы расчета плановых и фактических KPI организации «Альфа-Банк»

· Спроектировать базу данных для хранения значений показателей

· Разработать WEB-приложение с возможностью визуализации значений KPI

Практическая значимость работы:

Важность и полезность данной работы для выбранной компании определить нетрудно: организация получает не только разработанную систему целевого управления, которую можно начать применять, но также и WEB-сервис для ее визуализации и анализа результатов. Однако разработанная система и WEB-приложение могут быть масштабированы, например, на другие банки в виду схожей области деятельности, а при определённых корректировках и на компании из других сфер. Более того, теоретическая часть, проведенная в будущем исследовании, может послужить основой для будущих работ по данной тематике.

Ограничения дипломной работы:

Система целевого управления, которая будет разработана в рамках будущей работы, будет распространяться лишь на один заранее определенный отдел организации, так как разработать KPI для всей компании в целом - чрезвычайно трудоемкая и объемная задача, в реальности реализуемая отдельной управленческой командой.

В дополнение, WEB-приложение для визуализации и агрегации полученных данных будет иметь ограниченную функциональность, однако так как оно служит лишь демонстрационным вариантом будущих возможностей итогового продукта, приложение обладает большим потенциалом для развития.

Методы:

В процессе разработки системы будут учтены все основные принципы и методы проанализированных выше методов и на их основе будет определено агрегированное решение.

После разработки самой методологии будет выбран конкретный отдел компании «Альфа-Банк», который может послужить четкой иллюстрацией правильной работы и эффективности системы. Для отдела будет установлено порядка 20-30 ключевых показателей эффективности, которые будут связаны и зависимы друг от друга.

Далее начнется более прикладная и практическая часть работы, а именно разработка базы данных для хранения фактических значений показателей.

Финальной же частью дипломной работы будет разработка WEB-приложения для визуализации полученных агрегированных данных. Серверная часть планируется на основе языка JavaScript развернутого в популярной среде Node.js. Клиентская часть будет использовать Фреймворк React.js, а также ряд других популярных библиотек.

Ожидаемые результаты:

По завершению дипломной работы планируется провести теоретическую работу по исследованию методологий KPI, а также разработать методологию для выбранной организации в совокупности с разработкой WEB-ориентированной системы.

Система должна включать в себя лучшее от проанализированных выше уже существующих систем. Она будет разделят ключевые принципы наиболее популярных решений, использовать не только финансовые, но и операционные показатели. Также должно удовлетворяться условие, при котором пользователь системы, может быстро и не испытывая особенных трудностей, понять и оценить результаты деятельности всей компании в целом или конкретного отдела или подразделения в частности. В итоге разработанная методология должна обеспечивать быстрый и эффективный анализ и оценку результатов деятельности компании.

Для данной системы будут разработаны современные WEB-приложение, а также база данных для хранения информации. Приложение позволит визуализировать результаты и определить причину успеха или неуспеха деятельности компании

План дипломной работы:

Содержательная часть данной работы состоит из 5 глав. Ниже приведен краткой обзор на предмет того, что описывается в каждой из них.

1. Первая глава служит теоретической базой для дипломной работы. В ней рассмотрены основные существующие методологии и произведен сравнительный анализ.

2. Вторая глава посвящена выбору и рассмотрению организации, на которой будет тестироваться прототип системы.

3. Третья глава описывает саму разработанную методологию: показатели KPI, формулы их расчета, а также связь между ними.

4. Четвертая глава описывает архитектуру разработанной базы данных, а также процесс наполнения базы тестовыми значениями.

5. В последней пятой главе приведено итоговое WEB-приложение, а также демонстрация его функциональности.

ГЛАВА 1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИРМЫ (KPI)

В рамках будущей дипломной работы будет разработана система управления по целям на основе KPI, для четкого понимания предметной области, необходимо разобраться со значением и историей развития данных решений.

Управление по целям

Одним из наиболее базовых и фундаментальных подходов в менеджменте является «управление по целям» (Management by Objectives) Питера Друкера. Питер был американским ученым и экономистом, но что более важно - одним из самых влиятельных теоретиков менеджмента двадцатого века. За время своей профессиональной деятельности Друкер написал около 39 сочинений и книг по менеджменту и экономике. Наиболее привлекательной книгой для данного исследования является написанная в 1954 году «The Practice of Management». В данной книге впервые был введен термин «управление по целям».

Если быть наиболее кратким, систему управления по целям (далее СУЦ) можно охарактеризовать как подход к управлению, состоящий из процесса определения целей и критериев оценивания как компании в целом, так и сотрудников в частности, а также координации ресурсов по их достижению.

Данная система базируется на 5 основных принципах:

1. Декомпозиция целей: цели определяются не только на уровне организации, но и на уровне отдельных работников таким образом, чтобы они не противоречили и вытекали из целей более верхнего уровня

2. При разработке критериев следует применять подходы «сверху-вниз» с целью не нарушения связи с общей стратегией организации и «снизу-вверх» для достижения применимости к работе отдельного сотрудника

3. Цели и критерии должны составляться совместными усилиями руководителя и подчиненного, а не просто «спускаться сверху». Данный подход позволяет в ходе обсуждения достигнуть лучшего понимания того, что и как именно нужно делать.

4. Проделанная работа должна регулярно оцениваться вместе с предоставлением объективной обратной связи для того, чтобы сотрудник или подразделение могло своевременно скорректировать направление своей работы при необходимости

5. При постановке целей необходимо учитывать принцип SMART. Другими словами, цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными, а также ограниченными во времени.

Являясь одним из самых основных методов управления, СУЦ имеет ряд ключевых преимуществ:

· Все цели имеют четкую иерархию, начиная от целей стратегического уровня и заканчивая оперативными целями конкретного отдела

· Все цели согласованы и имеют общее направление

· Критерии оценки эффективности деятельности являются объективными

· В течение всей работы предоставляется постоянная обратная связь, предоставляющая возможность своевременно корректировать деятельность

Однако не все так идеально, и использование в организации СУЦ влечет за собой некоторые трудности:

· Само внедрение СУЦ в организацию как правило требует больших затрат, как временных, так и денежных

· Для успешного применения СУЦ задействованы должны быть все сотрудники компании, что лишь увеличивает затраты

Как можно заметить, основные сложности относятся к внедрению данной системы, поэтому следует разобрать процесс того, через какие этапы необходимо пройти компании с целью успешного применения СУЦ. Условно такие этапы можно разделить на 4 стадии, описание которых приведено в таблице ниже (Таблица 1.1):

1-й этап. Планирование	В рамках данного этапа необходимо оценить необходимость внедрения СУЦ в организацию. Затем составить «дерево целей» - структуру, ведущую от стратегических целей всей компании к оперативным целям, а также подобрать KPI для каждой из целей. В завершение необходимо продумать систему мотивации сотрудника
2-й этап. Начало работ	Определение ответственных за внедрение лиц, составление календарного плана работ по внедрению
3-й этап. Внедрение	Внедрение можно разделить на 3 модуля: · Система вертикальной зависимости целей: иерархия целей от стратегических к оперативным (А) · Система оценки деятельности персонала - KPI для целей (Б) · Система мотивации - поощрения для сотрудников (В) Рекомендуется вначале внедрять модули А-В параллельно с Б-В, постоянно контролируя и корректируя процесс. Объединять модули рекомендуется ближе к завершению работ.
4-й этап. Завершение работ	Оценка эффективности проделанных работ, внесение корректировок при необходимости, поощрение сотрудников

Таблица 1.1. Этапы внедрения СУЦ

Таким образом, применение системы управления по целям может принести свои плоды, в случае правильного подхода к внедрению и соблюдению всех этапов. Также организации следует быть готовой к большим временным и финансовым затратам.

1.1 Balanced Scorecard

Как уже упоминалось выше, работы Питера Друкера во много послужили основой для более современных подходов, таких как, например «Система сбалансированных показателей». Основоположниками данного подхода являются двое американских экономистов и ученых: Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Первое упоминание о Balanced Scorecard датируется 1990-ми годами. На основе их труда: книги под названием «Translating Strategy Into Action. The Balanced Scorecard».

Данный подход является способом управления эффективностью компании, однако в отличие от традиционных показателей эффективности, которые использовались ранее и подавляющее большинство из которых были так или иначе финансовыми, при данном подходе учитываются также нефинансовые показатели: создание ценности для потребителей продуктов или услуг, эффективность внутренних процессов в компании, а также показатели, отражающие то, как копания может продолжать развитие и внедрение инноваций. Данный подход пережил уже как минимум 3 «перерождения» и продолжает развиваться и адаптироваться под быстро меняющий рынок и по сей день. Также он является наиболее популярным и широко используемым решением, что делает его наиболее привлекательным как основа для построения будущей системы управления по целям, которая является основной задачей данной работы.

Принятие во внимание отличные от финансовых показатели влечет за собой ряд преимуществ:

· Организация способна понять, чем обеспечивается рост доходов, какие клиенты приносят больше всего денег и почему

· Выявляет ключевые бизнес-процессы в компании, на усовершенствовании которых она должна сосредоточиться

· Помогает рационально управлять инвестициями, сориентировать в направлении подобном направлении работу персонала, развитие культуры и климата в организации

Однако даже у такой фундаментальной теории могут быть свои недостатки. Так, Balanced Scorecard не предоставляет четких рекомендаций для компании и некоторые называют ее «лишь списком метрик», которые к тому же не являются универсальными и то, что подойдет одной организации, не факт, что подойдет другой.

Внедрение Balanced Scorecard довольно схоже с тем процессом, который был рассмотрен при анализе системы управления по целям: организация определяет стратегические цели и в тоже самое время уделяет внимание индивидуальным целям сотрудников, таким образом, чтобы они были согласованы с более глобальными задачами. Ключевое отличие в том, что учитываются показатели из разных секторов: финансовые показатели, клиенты, процессы, а также развитие и обучение.

Одним из интересных и эффективных инструментов внедрения Balanced Scorecard в организацию является использование когнитивных моделей. Данный процесс можно разделить на несколько этапов:

· Определение начальных условий и тенденций, которые описывают ситуацию в организации и вне ее на данный момент

· Определение целевых и желаемых направлений и силы изменения процессов: увеличение или уменьшение, а также сильное или слабое изменение

· Определение комплекса инструментов, с помощью которых планируется привести начальные условия к желаемым, оценка того, как именно проводимые мероприятия повлияют на показатели

· Выбор критериев эффективности планируемых мероприятий - KPI

Результатом является знаковый ориентированный граф, в котором вершины это показатели, на которые планируется повлиять тем или иным образом, а дуги -- это взаимосвязь показателей между факторами. Если дуга имеет знак +, это означает, что при увеличении значения или качества одного показателя, увеличивается значение второго. Если дуга имеет знак -, то при увеличении одного показателя, уменьшается значение второго. Также дуги имеют свой вес, чем больше вес, тем больше корреляция между факторами.

После построения подобного графа необходимо провести импульсное моделирование - определить эффект ранее отобранных мероприятий на значения факторов. Определение результата происходит следующим образом:

· Для каждой вершины графа определяется сумма влияния изменения значений связанных с ней вершин при реализации определенного сценария и тем самым определяется значение вершины при применении данного сценария. Как пример: сценарий повышает количество показателя X на 10 пунктов, что влечет за собой повышение Y на 3 пункта и уменьшение Z на 5 пунктов.

· Так моделируются все возможные сценарии и выбираются наиболее подходящие и оптимальные комбинации. Результат отображается на графике

Таким образом, метод Balanced Scorecard, созданный на основе системы управления по целям, является очень интересным и эффективным инструментов. Он сохраняет в себе все основные преимущества базовой концепции: связанность и согласованность целей, наличие не только стратегических, но и локальных оперативных задач. В тоже самое время, Balanced Scorecard привносит полезные новшества, такие как использование не только финансовых, но и показателей, ориентированных на улучшение клиентского опыта, внутренних процессов, а также постоянного внедрения инноваций и обучения сотрудников.

1.2 «Бортовое табло»

Другим альтернативным способом постановки и управлением целями является подход, разработанный французскими инженерами и получивший название «Бортовое табло» или «Tableau de Bord». Согласно обзору от ООО «Финансовый и стратегический консалтинг», первое упоминание о данном подходе датируется 1932 годом, что означает, что он использовался задолго до появления ныне популярного решения от Нортона и Каплана. По своей сути, метод схож с бортовым табло самолета, откуда и название: все основные и агрегированные показатели и метрики доступны для анализа без особых временных затрат. Основной ролью данного способа является помощь высшему руководству в быстром отслеживании состояния подчиненных подразделений: как правило, одна агрегированная цель при движении сверху вниз декомпозируется на более мелкие, которые в свою очередь служат агрегированными для руководителей этих подразделений и также декомпозируются при движении вниз.

«Бортовое табло» во многом схоже с Balanced Scorecard Нортона и Каплана: так, например в обоих методах используются не только финансовые, но и операционные показатели. Стоит отметить, что чем глубже уходит иерархия целей, тем больше прослеживается преобладание операционных показателей над финансовыми и наоборот.

Однако две системы во многом различаются, к примеру, оценка результатов деятельности, самый важный аспект и основная цель существования подобных систем, в «Бортовом табло» может производится по неограниченным аспектам деятельности, в то время как в Balanced Scorecard всего по четырем. Также при использовании бортового табло отслеживание показателей не привязано к временному «дедлайну»: анализ происходит как правило ежедневно в течение неограниченного количества времени.

Также на высоких уровнях иерархии все показатели являются наименее точными и как можно больше общими, то есть руководство не обладает информацией о всех нюансах и причинах именно таких значений показателей, но с другой стороны это делает использование системы гораздо более удобным и быстрым.

Таким образом, методика «Бортового табло» подходит для организации, в максимальном приоритете является быстрый и удобный мониторинг ее деятельности.

1.3 «Пирамида эффективности»

Еще одной привлекательной альтернативой в методе оценки эффективности результатов деятельности компании является представленная в журнале «Management Accounting» методология под названием «Пирамида эффективности». Ее авторы: Ричард Линч, Кельвин Кросс и МакНэйр в статье «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» от 1990 года представили модель, основывающуюся на 9 финансовых и нефинансовых блоков, среди которых: рынок, финансы, удовлетворение клиентов, инновации и обучение, производительность, качество, время поставки, производственный цикл, потери (брак).

У каждого уровня иерархии в структуре организации существует свой блок или блоки, за который она отвечает и в соответствии с ними ставятся финансовые или нефинансовые цели.

Выглядит все это подобно пирамиде: начиная с самого верха иерархии и по направлению вниз определяются блоки ответственности, а также показатели эффективности деятельности (Рисунок 1.1.).

Чем выше иерархия, тем более стратегические цели, в то время как на нижних уровнях они становятся все более оперативными.

Более того, при постановке целей используется подход «сверху-вниз»: цели приходят с верхних уровней иерархии, в то время как показатели собираются «снизу-вверх», с операционных блоков, что связывает итоговую деятельность компании с эффективностью работы простых работников.

Помимо характера целей и показателей, различается и способ отслеживания эффективности: на нижних уровнях цели отслеживаются ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в то время как на верхних уровнях оценки происходят значительно реже.

Таким образом, методика пирамиды эффективности позволяет четко определить зоны ответственности для каждого из отделов компании, делая их относительно независимыми, но при этом не нарушая согласованность и связанность действий каждого сотрудника в частности и организации в целом.

Рисунок 1.1. Пирамида эффективности

1.4 Сравнительный анализ описанных методик. Выводы по главе

В пунктах выше были описаны и рассмотрены 4 основных методики управления организацией и отслеживания ее эффективности. Чтобы подвести данный анализ к логическому завершению, необходимо сравнить все 4 метода, выявить что они имеют общего, а в чем различаются.

Сходства и различия всех методик приведены в таблице ниже (Таблица 1.2):

Сходства	Различия
Ограниченный набор финансовых и оперативных показателей в каждой из методик	Оценка производится по различным аспектам деятельности: · Финансовые показатели в СУЦ · Финансовые, клиентские, внутренние процессы и инновации в Balanced Scorecard · 9 аспектов в «Пирамиде эффективности» · Неограниченное количество в «Бортовом табло»
Все показатели, начиная от стратегических и заканчивая оперативными, являются взаимосвязанными и согласованными	Разные способы классификации показателей в системе
Цели «декомпозируются» при движении сверху вниз

Таблица 1.2. Сравнительный анализ методологий

Таким образом, можно заметить, что проанализированные системы имеют намного больше общего, чем различий. Использование наилучших решений из всех систем позволит разработанной в рамках данной дипломной работы системе KPI добиться максимальной эффективности.

ГЛАВА 2. ВЫБОР КОМПАНИИ И АНАЛИЗ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Описание компании и обоснование выбора

В качестве организации, для которой будет разрабатываться будущая система управления на основе ключевых показателей эффективности, был выбран крупнейший частный банк в России ОАО «Альфа-Банк».

Данная организация является привлекательной для рассмотрения, так как «Альфа-Банк» является довольно крупной компанией со сложной и развитой иерархией. Так как «Альфа-Банк», помимо прочего, является традиционным банком и имеет дело с большими суммами денег, в большинстве не собственными, на организацию возлагается огромная ответственность за эффективность и улучшение качества работы. В следствие этого, наличие системы KPI для того рода компании является очень полезным. В дополнение, автор данной работы является сотрудником «Альфа-Банка», поэтому имеет возможность вести коммуникации с остальными работниками и руководством на более глубоком уровне.

2.2 Краткая история «Альфа-Банка»

«Альфа-Банк» в роли коммерческого банк был основан в 1990 году, а в 1991 получил лицензию Центрального Банка Российской Федерации на осуществление банковской деятельности. Первое отделение в Москве открылось в следующем году. 1993 год стал началом активного и поэтапного развития банка: «Альфа-Банк» начал выход на московскую биржу, а также внедрение в международные системы Union Card, Mastercard и SWIFT. К 2000 году банк уже имел филиалы во многих крупных городах России.

На сегодняшний день головной офис Альфа-Банка располагается в Москве. В компании работает более 26 тысяч сотрудников, а по состоянию на 30 июня 2019 года клиентская база Альфа-Банка составила более 640 000 корпоративных клиентов и 16,5 миллионов физических лиц.

В 2019-м году основным вектором развития банка является повышение универсальности банка, а стратегическими приоритетами Банковской Группы «Альфа-Банк» являются поддержание статуса лидирующего частного банка в России с акцентом на надежность и качество активов.

2.3 Сфера деятельности и основные бизнес-процессы

На сегодняшний день основная деятельность Альфа-Банка сосредоточена вокруг финансового взаимодействия как с частными лицами, так и с представителями бизнеса различных размеров. В отношении физических лиц банк осуществляет кредитование (в том числе ипотечное), позволяет сделать вклады и инвестиции.

Корпоративные клиенты могут пользоваться традиционными услугами, а также открыть безналичную оплату на предприятии с помощью банка и стать его партнером. Для крупного бизнеса банк предоставляет большее количество услуг: рассчетно-кассовое обслуживание, внешнеэкономическая деятельность, кредитование, размещение средств и управление ликвидностью.

Свою деятельность банк осуществляет как виртуально с помощью онлайн-банка, так и посредством взаимодействия с клиентами в отделениях.

2.4 Выбор отдела для пилотирования системы. Выводы по главе

В качестве отдела, на примере которого будет разработана будущая система был выбран call-центр. Несмотря на наличие традиционных способов взаимодействия с банком через отделения, а также удаленное взаимодействие через Интернет-банк и мобильные приложения, call-центр остается критично важным сервисом для клиентов банка, поэтому обеспечение его эффективной работы является крайне важной задачей.

ГЛАВА 3. СИСТЕМА KPI

3.1 Список показателей

В рамках преддипломной практики, путем общения с руководством и сотрудниками банка, а также прочтением литературы и анализом существующих методов системы управления, был составлен предварительный список из 27 ключевых показателей эффективности для call-центра «Альфа-Банка».

Все показатели были разбиты на 3 основных блока:

· Показатели улучшения клиентского пути

· Показатели улучшения прибыли и эффективности продаж

· Показатели оптимального использования call-центра

Если проводить параллель с такими методологиями, как Balanced Scorecard, бортовое табло или пирамида эффективности, получились 3 аспекта деятельности компании: клиентский путь, финансовые показатели и улучшение внутренних процессов.

3.2 Показатели клиентского пути

Блок клиентского пути насчитывает 16 показателей и является наиболее объемным и широко покрытым аспектом. Таблица показателей в данном блоке, а также формулы их расчета приведены ниже (Таблица 3.1):

Таблица 3.1. KPI для улучшения клиентского пути

Название KPI	Описание	Формула
Net Promoter Score (NPC)	Насколько вероятно, что клиент порекомендует сервис знакомым	% тех, кто вероятнее всего порекомендует
Customer Satisfaction (CSAT)	Процент удовлетворенных клиентов	% тех, кто является удовлетворенным клиентом
Call Resolution Rate (CRR)	Процент успешно решенных звонков	Количество успешно решенных звонков, деленное на общее количество звонков, умноженное на 100%
Customer Effort Score (CES)	Насколько трудозатратным для клиенты было решение вопроса	% тех, кто считает, что трудозатратным
Average Age of Query (AAoQ)	Среднее время решения одной проблемы клиенты (разговор и ра	Общее время решений проблем, деленное на количество решенных проблем
First Call Resolution (FCR)	Доля проблем, решенных с одного звонка	Количество проблем, решенных с одного звонка, деленное на общее количество решенных проблем
After Call Work Time (ACWT)	Средняя время решения проблемы после окончания звонка	Общее время решения проблемы - время обработки звонка, деленное на количество решенных проблем
Time Lost due Technologies Issues (TLdTI)	Время, потерянное из-за технических проблем	Сумма времени, потерянного из-за технических проблем для каждого звонка
Number of Calls Per Query (NoCPQ)	Количество звонков, необходимых для решения проблемы	Общее количество звонков / на количество решенных проблем
Call Abandoned Rate (CAR)	Доля отказов от звонка	Количество входящих звонков - количество состоявшихся звонков, деленное на количество входящих звонков
Average Call Length (ACL)	Среднее время звонка	Общее время обработки звонков, деленное на количество обработанных звонков
First Response Time (FRT)	Среднее время до ответа	Общее время ожидания, деленное на общее количество звонков
Callback Requests (CR)	Количество запросов перезвонить	Сумма запросов перезвонить для всех клиентов
Percentage of Calls Blocked (PoCB)	Процент звонков, для которых не было свободного оператора	Количество звонков, переведенных в режим ожидания, деленное на общее количество звонков
Customer Calls Answered in the First Minute (CCAFM)	Количество звонков, вступивших в обработку в течение первой минуты	Сумма звонков, вступивших в обработку в течение первой минуты
Longest Hold Time (LHT)	Наибольшее время ожидания за период	Максимум времени ожидания за период

Показатели стараются покрыть основные возможные проблемы клиентов и ориентируются в первую очередь на повышение привлекательности работы сall-центра в глазах пользователей. По направлению вниз в таблице представлены все более точечные показатели, которые влияют на верхние.

Чтобы добиться цели повышения удовлетворенности клиентов работой сервиса, было принято решение сфокусироваться на улучшении следующих процессов:

· Уменьшение времени ожидания ответа оператора. Данное значение будет отслеживаться посредством наблюдения за показателями CAR, FRT, TLdTI, CCAFM и LHT

· Уменьшение количества звонков, необходимых для решения проблемы. Данное значение будет отслеживаться посредством наблюдения за показателями FCR и NoCPQ

· Уменьшение времени на решение проблемы и общее повышение процента решенных проблем. Данное значение будет отслеживаться посредством наблюдения за показателями CRR, AAoQ, ACWT и TLdTI

· Остальные показатели, явно не указанные выше, также являются важными в процессе решения вышеупомянутых задач и не могут быть отброшены.

Для более понятной иллюстрации всех зависимостей, ниже представлена диаграмма (Рисунок 3.1). Если из одного показателя идет стрелка в другой, это значит, что изменение нижнего показателя влияет на изменение верхнего. Однако стоит отметить, что не указано направление изменения, оно может быть как отрицательным, так и положительным и зависит от конкретного случая.

Рисунок 3.1. Взаимосвязь KPI улучшения клиентского пути

3.3 Показатели прибыли и эффективности продаж

Второй по количеству показателей блок - увеличение прибыли и повышение эффективности продаж. Данный аспект рассматривает ситуации, когда call-центр используется не для решения проблем клиентов банка и не для их консультирования, а с целью продажи продуктов банка, какими могут быть кредиты, кредитные или дебетовые карты, вклады и различные виды страхования. Всего показателей, относящихся к финансовой эффективности, насчитывается 12 штук. Все они представлены в таблице ниже (Таблица 3.2).

Таблица 3.2. KPI для повышения эффективности продаж

Название KPI	Описание	Формула
Profit Per Call (PPC)	Сколько банк зарабатывает (или теряет) с одного звонка	Выручка от успешных звонков - затраты на все звонки
Cost Per Call (CPC)	Стоимость одно звонка	Затраты на все звонки / количество звонков
Revenue Per Successful Call (RPSC)	Выручка от успешного звонка	Выручка от успешных звонков / количество звонков
Agent Utilization (AU)	% утилизации сотрудника, сколько времени он тратит на деятельность, потенциально способную принести прибыль	(100% * Количество рабочего времени - количество времени, затраченного на остальную деятельность) / количество рабочего времени
Sales per Agent (SPA)	Количество успешных звонков на менеджера	Количество успешных звонков / количество менеджеров
Calls Handled (CH)	Количество звонков на менеджера	Количество звонков / количество менеджеров
Average Call Length (ACL)	Среднее время звонка	Общее время обработки звонков, деленное на количество обработанных звонков
Time Lost due Technologies Issues (TLdTI)	Время, потерянное из-за технических проблем	Сумма времени, потерянного из-за технических проблем для каждого звонка
Average Speed of Answer (ASOA)	Средняя скорость ответа менеджера	Количество отвеченных звонков у менеджера / количество его рабочих часов - время, потраченное на общение
Call Answered Per Hour (CAPH)	Количество звонков за час	Количество звонков за период / количество часов в периоде
Longest Hold Time (LHT)	Наибольшее время ожидания за период	Максимум времени ожидания за период
First Response Time (FRT)	Среднее время до ответа	Общее время ожидания, деленное на общее количество звонков

Показатели ориентированы на повышение прибыльности продаж через call-центр. Наиболее агрегированные критерии находятся вверху таблицы, а по направлению вниз они разбиваются на все более оперативные.

Для того чтобы добиться основной цели показателей, было принято решения сконцентрироваться на следующих аспектах:

· Уменьшение затрат на звонки, что подразумевает уменьшение времени звонка, а также времени ожидания ответа. Данное значение будет отслеживаться посредством наблюдения за показателями CPC, FRT, LHT, TLDTI и ACL

· Увеличение прибыльности звонков, путем увеличения количества звонков, который может совершить менеджер, а также наблюдением за эффективностью звонков. Данное значение будет отслеживаться посредством наблюдения за показателями RPSC, AU, SPA, CH, ASOA и CAPH

По аналогии с показателями клиентского пути, ниже представлена диаграмма для более четкого понимания взаимосвязи вышеприведенных показателей (Рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Взаимосвязь KPI для повышения эффективности продаж

3.4 Показатели оптимального использования call-центра

Сейчас в «Альфа-Банке» существует цель сокращения нагрузки на call-центр, так как его содержание стоит организации немалых бюджетов. Однако в этом вопросе нельзя смотреть лишь на сокращение самих звонков в call-центр, так как если стараться сократить входящие звонки, это может ухудшить пользовательский опыт. Для определения того, насколько оптимально работает call-центр, были отобраны 4 показателя. Все они представлены в таблице ниже (Таблица 3.3).

Название KPI	Описание	Формула
Repeat Issues (RI)	Процент обращений, которые уже были решены ранее	Количество обращений - количество обращений по новым вопросам / количество обращений
Peak Hour Traffic	Наиболее загруженный час	Максимально загруженный по количеству звонков час
Call Arrival Rate (CAR)	Коэффициент количества звонков в течение дня	Относительный коэффициент, где 1 - усредненное значение за последний месяц
Percentage of Calls Blocked (POCB)	Процент звонков, для которых не было свободного оператора	Количество звонков, переведенных в режим ожидания, деленное на общее количество звонков

Таблица 3.3. KPI для оптимизации нагрузки на call-центр

Самым основным показателем будет показатель RI. Чем меньше процент повторяемых обращений, тем лучше. Если процент RI высокий, это значит, что организация может потенциально уменьшить нагрузку на call-центр, путем решение частых проблем или упрощения процесса решения этих проблем для клиента, минуя call-центр.

Остальные 3 показателя служат для более абстрактного определения нагрузки на call-центр. Для визуализации зависимости показателей, представлена диаграмма (Рисунок 3.3).



Рисунок 3.3. Взаимосвязь KPI для оптимизации нагрузки на call-центр

3.5 Описание показателей и сравнение с существующими моделями

Как видно из таблицы выше, были продуманны показатели из различных аспектов деятельности: удовлетворенность клиентов, операционная деятельность, финансовые показатели. Данный подход больше всего походит на Balanced Scorecard, более того, как и в упомянутой методологии, многие показатели коррелируют друг с другом. Так, например, Customer Satisfaction (CSAT) сильно зависит ото всех показателей клиентского пути, вроде First Call Resolution (FCR) или Average Hold Time (AHT).

Очевидно, что данный список не покрывает абсолютно всех недостаточно аспектов деятельности и может быть масштабирован дальше. Также следует повысить удобство использования системы для руководства, следуя принципам «Бортового табло». Основные принципы «Пирамиды эффективности» вряд ли удастся проиллюстрировать, так как будущая система будет ограничена лишь одним отделом, в виду упомянутых во введении причин, а методология «Пирамида эффективности» наиболее хорошо работает на более глобальном уровне, когда несколько отделов, а в идеале вся организация, работает, взаимодействуя друг с другом.

ГЛАВА 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ ДЛЯ ХРАНЕНИЯ И ВЫЧИСЛЕНИЯ ПЛАНОВЫХ И РЕАЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

4.1Определение архитектуры базы данных

Итоговая система будет использовать очень больше количество данных. Для удобной и эффективной организации хранения, было отобрано 3 слоя данных:

1. Слой исходных данных

2. Слой подготовленных данных для расчета KPI

3. Слой значений KPI

4.2 Слой исходных данных

Внутри данного слоя хранятся базовые данные, на основе которых рассчитываются все последующие. Именно с этим слоем в будущем будут работать операторы системы, все остальные слои будут автоматически рассчитываться. В рамках этого слоя выделено несколько сущностей-таблиц:

Все клиенты банка, которые обратились в call-центр с каким-то вопросом будут храниться в отдельной таблице «Client» (Таблица 4.1).

Таблица 4.1. Описание сущности “Client”

Таблица «Client»
id, number	hardToWork, boolean	willRecommend, boolean	satisfied, boolean
Уникальный номер клиента	Считает ли клиент, что процесс работы с call-центром трудозатратен	Порекомендует ли клиент call-центр для решения проблем	Удовлетворен ли клиент работой call-центра

Менеджеры call-центра, которые отвечают на звонки, а также сами обзванивают клиентов будут храниться в таблице «Manager» (Таблица 4.2).

Таблица 4.2. Описание сущности “Manager”

Таблица «Manager»
id, number
Уникальный номер менеджера

Факт звонка клиента в call-центр со всей необходимой информацией будет храниться в таблице «Support Call» (Таблица 4.3).

Таблица 4.3. Описание сущности “Support Call”

Таблица «Support Call»
id, number	clientId, number	problemId, number	managerId, number
Уникальный номер звонка	Уникальный номер клиента	Уникальный номер проблемы клиента	Уникальный номер менеджера
Timestamp, string	clientWereWaiting, boolean	wasHandled, boolean	waitingDuration, number
Время начала звонка	Был ли звонок переведен в режим ожидания	Был ли звонок обработан	Время ожидания в секундах
callbackRequest, boolean	techIssuesDuration, number	duration, number	solvedProblem, boolean
Был ли оставлен запрос перезвонить	Время в секундах, потерянное из-за технических проблем	Время разговора в секундах	Решил ли разговор проблему

Не все проблемы можно решить одним звонком, некоторые требуют определенного количества работы после звонка. Такого рода работа будет представлена в таблице «After Support Call Work» (Таблица 4.4).

Таблица 4.4. Описание сущности “After Support Call Work”

Таблица «After Support Call Work»
id, number	callId, number	problemId, number	managerId, number	duration, number
Уникальный номер работы	Уникальный номер звонка	Уникальный номер проблемы клиента	Уникальный номер менеджера	Продолжительность работы в секундах

Так как некоторые проблемы могут требовать более одного звонка для решения, необходимо выделять их в отдельную от самого звонка сущность, такие данные будут хранится в таблице «Problem» (Таблица 4.5).

Таблица 4.5. Описание сущности “Problem”

Таблица «Problem»
id, number	clientId, number	status, string	new, boolean
Уникальный номер проблемы	Уникальный номер клиента	Статус решения: «in progress», «solved», «failed»	Новая ли проблема, встречалась ли она ранее

Наконец, не все звонки являются звонками в поддержку. Следует также рассматривать звонки, когда сам менеджер звонит клиенту с целью продажи сервисов банка. Такого рода звонки будут храниться в отдельной таблице «Sales Call» (Таблица 4.6).

Таблица 4.6. Описание сущности “Sales Call”

Таблица «Sales Call»
id, number	managerId, number	timestamp, date	successful, boolean
Уникальный номер звонка	Уникальный номер менеджера	Время начала звонка	Успешен ли был звонок
revenue, number	duration, number
Выручка от звонка	Продолжительность звонка в секундах

4.3 Слой подготовленных данных для расчета KPI

Основная и единственная задача этого слоя - подготовить данные для расчета значений KPI. Все таблицы в рамках этого слоя будут автоматически рассчитываться на основе значений таблиц из первого слоя.

Все сущности второго слоя будут иметь одинаковую структуру и содержать 3 столбца: id, value - значение и timestamp - время, при котором данная сущность имела данное значение, с шагом в час. Ниже представлен список сущностей внутри второго слоя:

· Общее количество звонков

· Количество звонков, переведенных в режим ожидания

· Количество звонков по новым вопросам

· Количество звонков, вступивших в обработку в течение минуты

· Количество запросов перезвонить

· Количество решенных проблем

· Количество звонков для решения проблемы

· Общее количество обработанных звонков

· Общее время обработки

· Общее время ожидания

· Максимум времени ожидания

· Общее Потерянное время из-за технических проблем для звонков

· Общее время решения проблемы

· Количество менеджеров

· Количество обработанных звонков у менеджера

· Время обработки у менеджера

· Количество продающих звонков

· Количество времени, затраченного на прочую деятельность у менеджера

· Выручка от продающих звонков

· Затраты на все инициирующие звонки

· % клиентов, кто считает трудозатратным

· Количество удовлетворенных клиентов

· % клиентов, кто порекомендует

4.4 Слой значений KPI

Финальный слой, с которым и будет работать будущая WEB-система. В данном слое у каждого KPI будет своя таблица, с общей структурой: id, value, timestamp, по аналогии со структурой таблиц из второго слоя. Однако в дополнение к этим таблицам будет также агрегированная таблица «KPI» со следующими данными (Таблица 4.7).

Таблица 4.7. Описание сущности “KPI”

Таблица «KPI»
id, number	linkedKPIs, string[]	rootKPI, string
Уникальный номер менеджера	Массив из id остальных KPI, от значений которых зависит значение этого KPI	Id родительского KPI

4.5 Этапы разработки базы данных

Процесс разработки базы данных был поделен на несколько этапов:

1. Выбор инструментов для разработки

2. Создание схем первого слоя

3. Генерация данных для первого слоя

4. Создание схем второго слоя

5. Обработка данных схем второго слоя на основе схем первого слоя

6. Создание схем третьего слоя

7. Обработка данных схем третьего слоя на основе схем второго слоя

8. Написание серверного api для получения данных из базы

4.6 Инструменты для разработки

В качестве основного серверного языка для взаимодействия с базой данных был выбран язык JavaScript, исполняемого в среде Node.js. Данный выбор был сделан на основе существующего опыта разработки: автор данной работы имеет уже около 3-х лет опыта коммерческой разработки проектов на этом языке. Также для клиентской части приложения будет использоваться данный язык, поэтому применение одного языка и для сервера, и для клиента, выглядит как разумное решение.

База данных реализована с использованием не реляционной базы данных названием «MongoDB». Несмотря на наличие возможности использовать традиционную БД «MySQL», именно такой тип БД был выбран, так как позволяет добиться максимальной производительности и удобства использования в сочетании с Node.js сервером.

По итогу для разработки БД и сервера получается следующий стек:

· Язык: JavaScript + Typescript для типизации

· Среда: Node.js

· Сервер: Express.js

· БД: MongoDB

· Адаптер к БД на стороне сервера: Mongoose

· Сборка сервера: Webpack

4.7 Генерация данных для БД

Помимо самой разработки и проектирования схем в базе данных, важной задачей остается наполнение этой базы данных демонстрационными значениями. Брать реальные значения «Альфа-Банка» не представляется возможным, так как они являются коммерческой и корпоративной тайной.

Все схемы первого слоя заполнялись случайными значениями с сохранением логичности данных: для каждого клиента рассчитывалось случайное количество вопросов, с которыми он обращался в call-центр, а также количество звонков по этому вопросу. Проблемы могла быть как решена, так и нет. После заполнения псевдослучайными значениями, на основе первого слоя высчитывались остальные слои.

Основным недостатком такого подхода является отсутствие явных закономерностей в показателях, однако данный минус пришлось принять в виду того, что разрабатываема система является лишь демонстрационным вариантом.

4.8 Выводы по главе

Если сложить количество таблиц в базе данных, то примерное число получится равным 60. Однако архитектура устроена таким образом, что напрямую оператор работает лишь с таблицами первого слоя, количество которых не так велико. Также количество итоговых таблиц можно было бы значительно сократить, упразднив второй слой и заполняя таблицы KPI из значений первого слоя, но от такого подхода было принято решение отказаться, так как его использование влечет за собой выполнение множества повторяемых операций агрегирования: суммирования, деления, нахождения максимума и так далее.

ГЛАВА 5. РАЗРАБОТКА WEB-ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ВИЗУАЛИЗАЦИИ ЗНАЧЕНИЙ KPI

5.1 Идея приложения и цель приложения на данном этапе

Необходимость какого-либо инструмента для работы с реализованной системой очевидна: менеджеры организации должны иметь возможность быстро и без лишних сложностей вносить, а также анализировать данные, иначе использование системы KPI будет малоэффективным. Как обсуждалось в главе выше, вопрос заполнения базы данных не будет реализован в итоговом виде, так как целью данной дипломной работы является разработка прототипа, позволяющего понять возможности будущего продукта.

Однако второй аспект системы: визуализация и анализ значений KPI, будет реализован посредством разработки WEB-приложения. Если описывать основную задачу приложения на данном этапе: предоставить менеджеру возможность в реальном времени наблюдать значения показателей и находить причины тех или иных результатов благодаря наличию зависимых KPI. Следует отметить, что в рамках прототипа не будет реализовано сравнение плановых и фактических значений, в силу ограниченности времени и ресурсов на разработку. Однако данная функциональность очевидно является критичной для эффективного использования системы.

5.2 Технологический стек

Перед тем, как обсуждать выбранные для разработки WEB-приложения технологии, следует напомнить, что сервер, обслуживающий базу данных, написан на языке JavaScript и развернутый в среде Node.js, а сама база данных реализована через MongoDB.

С появлением клиентского приложения или, другими словами, приложения, которое будет использовано в браузере, сервер приобретает еще одну важную функцию: рендеринг (отображение) первоначальной странице приложения на стороне сервера и отправка всех необходимых для работы приложения ресурсов в браузер. Данная технология называется Server Side Rendering, и основным ее преимуществом является значительное сокращение времени на первичное отображение информации. Более того, так как при запуске сервер инициализирует и заполняет базу данных псевдослучайными значениями, несложно сохранять результат этой инициализации и параллельно со скриптами и таблицами стилей (информацией для корректного визуального отображения страницы) отправлять его на клиент. Это позволяет избежать лишних запросов для получения значений KPI к API.

Что же касается самого клиентского приложения, было принято решение реализовать подход под названием Single Page Application, сокращенно SPA. SPA приложения не делают новый запрос к серверу при переходе с одной страницы приложения на другую, тем самым минимизируя запросы к серверу, а значит и лишнее время, которое пользователь в другом случае был бы вынужден ждать. Данный результат достигается с помощью одного из трех самых популярных JavaScript Фреймворков: React, Angular и Vue.js. Для конкретной системы был выбран React, так как данный Фреймворк является наиболее функциональным и популярным на рынке, а также имеет широкую поддержку сообщества, что выражается в огромной количестве дополнительных библиотек, позволяющих реализовать дополнительную функциональность.

В дополнение следует упомянуть библиотеку, выбранную для работы с данными, так как визуализация данных в виде графиков является ключевой задачей для приложения. В качестве данной библиотеки была выбрана Victory.js, так как она является наиболее популярной библиотекой, совместимой с React и предоставляющей широкие возможности для визуализации данных, не усложняя процесс работы с ними.

...