Создание информационной системы для УО ПАО "Сбербанк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГАУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт Высшая школа экономики и менеджмента

Кафедра моделирования управляемых систем

Специальность: Бизнес-информатика

Домашнее задание по предмету

«Жизненный цикл информационной системы»

Создание информационной системы для УО ПАО «Сбербанк»

Руководитель Берг Д.Б.

Студент гр. ЭММ-181601: Лупей И.А.

г. Екатеринбург 2019



Содержание

Введение

1. Модель жизненного цикла информационной системы

2. Описание текущего этапа жизненного цикла

3. Экономическое обоснование проекта

4. Модели ЖЦ в графическом виде

Заключение

Список литературы



Введение

Непрерывно меняющаяся конъюнктура рынка, высокие скорости в принятии решений, многозадачность в управлении активами и необходимость снижения рисков требуют современных подходов к организации хозяйственной деятельности. Выходом в условиях все усложняющейся внешней и внутренней среды предприятия становится автоматизация бизнес-процессов. Она позволяет высвободить драгоценные ресурсы для стратегического планирования и концентрации менеджмента на ключевых направлениях работы компании.

Автоматизация бизнес-процессов осуществляется с помощью проекта по внедрению информационной системы, позволяющей автоматизировать не только учетные функции, но и бизнес-логику, вопросы взаимодействия между сотрудниками, выполняющими разные функции в рамках единого бизнес-процесса. Автоматизация бизнес-процессов обязательно должна решать вопросы взаимодействия.

Автоматизация корпоративных сервисов при работе с клиентами является достаточно актуальной темой в наше время, ведь мы живем в информационном веке, и нам следует как можно больше использовать современные информационные разработки, так как они облегчают наш труд и экономят время. Основной целью автоматизации является разработка и внедрение единой информационной среды, обеспечивающей оптимизацию учета и управления компанией и охватывающей все ключевые моменты ее функционирования в выбранной рыночной нише. Также, автоматизация деятельности предприятия помогает наиболее оперативно и эффективно управлять такими процессами, как учет товарооборота, взаимоотношения с персоналом, клиентами, поставщиками, формирование отчетности и т. д., снижая общие затраты предприятия; максимально полно и качественно удовлетворять потребности клиента, тем самым, увеличивая прибыль.

Информационная система, рассмотренная в данной работе - автоматизированная система информирования сотрудников, разработанная для УО ПАО «Сбербанк». Надсистема - корпоративная информационная система УО ПАО «Сбербанк». Были выделены следующие подсистемы: средства многомерного анализа данных, интерфейс пользователя, база данных.

В течение ряда лет Уральский банк Сбербанка России занимает лидирующие позиции по основным показателям обслуживания физических лиц.

Сбербанк активно ведет деятельность по обслуживанию корпоративных клиентов на Урале. В числе оказываемых услуг - кредитование юридических лиц, инвестирование в различные проекты, участие во внешнеэкономической деятельности хозяйствующих субъектов, брокерские услуги, сотрудничество в сфере выдачи заработной платы.

27 января 2012 года в Екатеринбурге открылась площадка регионального контактного центра Сбербанка. Новое подразделение банка осуществляет дистанционное обслуживание клиентов по единому федеральному номеру 8-800-555-55-50 и 900 в рамках Единого распределенного контактного центра Сбербанка России.
На сегодняшний день в екатеринбургском подразделении ЕРКЦ Сбербанка работает 841 сотрудник. Ежедневно здесь принимают более 32 000 звонков от клиентов - это примерно треть всех вызовов, поступающих на единый федеральный номер Сбербанка. Обслуживание ведется в круглосуточном режиме. Контактный центр размещается в собственном здании банка площадью более 3 000 квадратных метров. Рабочие места операторов организованы в формате открытого пространства - «open space», на каждом из этажей для сотрудников предусмотрены комнаты отдыха и обеденные зоны.

У специалистов контактного центра клиенты могут получить консультации по продуктам и услугам банка, узнать информацию по своему вкладу и кредиту, уточнить адрес ближайшего офиса или банкомата Сбербанка и многое другое.

Уральский банк Сбербанка играет важную роль в социальной и экономической деятельности региона, финансируя крупнейшие инвестиционные проекты, принимая участие в реализации программы жилищного строительства, организуя постоянные благотворительные акции в пользу нуждающихся категорий граждан.

Среди перспективных направлений деятельности Сбербанка на Урале в первую очередь необходимо отметить дальнейшие меры по автоматизации банковских процессов, широкое внедрение интернет-трейдинга.

Выявленные проблемы:

некорректная консультация клиентов;

финансовые и репутационные риски, уход клиентов в другой банк;

длительный поиск актуальной, верной информации, что увеличивает нагрузку на КЦ Сбербанка.

Предлагаемое решение: необходимо внедрение системы оповещений сотрудников для верного консультирования клиентов. Это важно, так как ошибки специалистов приводят к финансовым и репутационным рискам банка. В настоящий момент релизы публикуются в почте, многие сотрудники их не читают и выходят в линию, тем самым создавая потенциальные резонансы.



1. Модель жизненного цикла информационной системы

Информационная система (ИС) -- система, предназначенная для хранения, поиска и обработки информации, и соответствующие организационные ресурсы (человеческие, технические, финансовые и т. д.), которые обеспечивают и распространяют информацию.

Для написания проекта по созданию сайта потребуется методология On Target, так как она ориентирована главным образом на удовлетворение требований, сформулированных заказчиком.

Процесс внедрения делится на шесть основных этапов: подготовка (начало) проекта, анализ, дизайн, разработка и тестирование, развертывание, опытная эксплуатация.

Построенная полная модель жизненного цикла информационной системы представлена в таблице 1.

Таблица 1. Полная модель жизненного цикла ИС

	Подготовка проекта	Анализ	Дизайн	Разработка и тестирование	Развертывание	Опытная эксплуатация
Надсистема Корпоративная информационная система УО ПАО «Сбербанк»	Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;	Предоставление всей документации для анализа бизнес-проекта. Согласовывает с менеджером план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;	Поддерживает постоянную связь с группой, разрешает все возникающие у нее вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту, анализ обратной связи от группы;	Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;	Обеспечение оборудованием, создание рабочих мест. Контролирует процесс обучения пользователей, получение обратной связи;	Прием работы.
Автоматизированная система информирования сотрудников УО ПАО «Сбербанк»	Планирование проекта. Формирование команды. Разработка и утверждение устава проекта. Рабочая группа: Менеджер проекта- ответственный за процесс выполнения проекта в заданные сроки, расход бюджета. (2 человека) Веб-разработчик (программист) - ответственный за подготовку ТЗ, разработку сайта, запуск системы в эксплуатацию. (3 человека) Веб-дизайнер - ответственный за графическое оформление сайта. (3 человека) Тестировщик - ответственный за тестирование модификаций и интерфейсов. (2 человека) Верстальщик - ответственный за развертывание системы на рабочие места. (1 человек)	Анализ бизнес-процессов заказчика. Подготовка и утверждение функциональных требований к системе. Подготовка плана и бюджета. Планируемый бюджет на создание и разработку сайта-225 000 т/руб. Сроки реализации проекта - 69 рабочих дней.	Подготовка и утверждение ТЗ. Разработка и согласование дизайна. Детальное описание системных модификаций и интерфейсов с внешними программами. Уточнение плана и бюджета.	Разработка и тестирование дополнительной функциональности. Разработка и утверждение дополнительных интерфейсов. Тестирование модификаций и интерфейсов.	Развертывание системы на рабочие места. Настройка прав и уровней доступа пользователей. Разработка процедур переноса сальдо и операций. Разработка процедур верификации. Подготовка пользовательских инструкций. Обучение пользователей.	Перенос начальных сальдо и операций. Выполнение процедур верификации. Запуск системы в эксплуатацию. Опытная эксплуатация.
Средства многомерного анализа данных	Средства многомерного анализа данных не используются.	Построение модели многомерного анализа данных, определение наиболее подходящих инструментов и их реализация.	На данном этапе в систему загружается тестовая информация, тестируется качество анализа, вносятся коррективы.	Анализ данных осуществляется через систему, пользователи получают доступ к системе.	Система в режиме онлайн анализирует полученные запросы и выдает ответ. Ошибки отправляются на отладку разработчикам.	Отладка всех ошибок, полученных в процессе эксплуатации.
Веб-интерфейс	Разработка требований к интерфейсу, выбор вариантов реализации.	Разработка интерфейса для программы, согласно разработанным требованиям.	На данном этапе производится развертывание интерфейса на рабочих местах пользователей.	Интерфейс запускается в эксплуатацию, открывается доступ пользователям.	Пользователи имеют доступ к интерфейсу системы со своего рабочего места.	Получение обратной связи пользователей насчет интерфейса.
СУБД	Информация хранится в нескольких различных системах, существуют электронные базы данных в отделах.	Разработка архитектуры базы данных, определение способов загрузки данных в базу.	На данном этапе в систему загружаются данные, генерируются логины и пароли для каждого сотрудника.	Все авторизованные пользователи получают доступ к системе.	В систему в режиме онлайн загружается информация. Любые ошибки отправляются на отладку.	Отладка всех ошибок, возникших на этапе эксплуатации.

2. Описание текущего этапа жизненного цикла

В настоящий момент система находится на этапе анализа бизнес-процессов заказчика.

Модель AS-IS - это модель «как есть», то есть модель уже существующего процесса или функции. Обследование процессов является обязательной частью любого проекта создания или развития системы. Построение функциональной модели AS-IS позволяет четко зафиксировать какие информационные объекты используются при выполнении функций различного уровня детализации.

Функциональная модель AS-IS является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и «узких» мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов. Модель AS-IS позволяет выяснить, «что и как мы делаем сейчас» перед тем, как определить то, «что и как будет делаться завтра». Анализ функциональной модели AS-IS позволяет понять, где находится проблемная ситуация, в чем будут состоять преимущества новых процессов и каким изменениям подвергнется существующая структура организации процесса.

Целью функционирования контактного центра является обслуживание клиентов по продуктам и услугам банка. Процесс оповещения сотрудников в контактном центре делится на два подпроцесса:

идентификация сотрудника;

подтверждение начала работы.

Методология IDEF0 - это методология функционального моделирования сложных систем, где система представлена в виде набора взаимосвязанных функций, чаще всего именно эта методология является первым этапом изучения любой системы. Именно в данной методологии описаны нулевой (рисунок 1) и первый (рисунок 2) уровни проектируемой модели. На нулевом уровне на входе - логин и пароль, исполнителем являются сотрудник контактного центра и CRM-система, управляется его деятельность внутренними корпоративными стандартами, и федеральным законом о банковской деятельности. Результат деятельности - доступ к данным клиента.

Модель IDEF3 описывает переходы объектов. Данная модель показывает причинно-следственные связи между ситуациями и событиями в понятной эксперту форме, используя структурный метод выражения знаний о том, как функционирует система, процесс или предприятие. Декомпозицию процесса подтверждение начала работы (рисунок 3) удобнее всего производить именно в этой нотации. В данном процессе происходят такие действия как, сотрудник нажимает на кнопку «приступить к работе» и затем, независимо от того, прочитал он релизы или нет, принимает звонок и обслуживает клиентов.

Рисунок 1 - Диаграмма IDEF0 «Оповещение сотрудников», нулевой уровень

На первом уровне детализируется основной процесс. Вход, управление, исполнители и результат остается прежним, добавляются лишь промежуточные действия.

Рисунок 2 - Диаграмма IDEF0 «Оповещение сотрудников», первый уровень



Рисунок 3 - Диаграмма IDEF3 «Подтверждение начала работы», второй уровень

Модель информационных процессов TO-BE

Для решения проблемы контактного центра было предложено внедрение системы оповещения сотрудников в основную программу, в которой принимают звонки и обслуживают клиентов. То есть без прочтения релизов теперь специалист не сможет выйти в линию. Описание нулевого и первого уровней бизнес-процессов (рисунок 4-5) также выполнены в методологии IDEF0, упомянутой ранее.

Рисунок 4 - Диаграмма IDEF0 «Оповещение сотрудников», нулевой уровень



На нулевом уровне на входе - логин и пароль, исполнителем являются сотрудник контактного центра и CRM-система, управляется его деятельность внутренними корпоративными стандартами, и федеральным законом о банковской деятельности. Результат деятельности - доступ к данным клиента. автоматизация корпоративный информационный затрата

Рисунок 5 - Диаграмма IDEF0 «Оповещение сотрудников», первый уровень

После ввода логина и пароля также происходит идентификация сотрудника. Но изменение с предыдущей моделью состоит в том, что подтвердить начало работы специалист не сможет без чтения релизов. Только уже после этого шага сотрудник сможет нажать на кнопку «Приступить к работе», тем самым получить доступ к данным клиента.

Концептуальная модель - это модель, которая представлена множеством понятий и связей между ними, определяющих смысловую структуру рассматриваемой предметной области или её конкретного объекта.

В методологии Aris показан процесс оповещения сотрудников (рисунок 6).



Рисунок 6 - Диаграмма Aris «Оповещение сотрудников»

Сначала происходит идентификация сотрудника в CRM-системе по логину и паролю, после осуществления входа специалисту нужно нажать на кнопку для чтения релизов. Затем после чтения релизов и подтверждения либо подтверждения без чтения необходимо пройти тестовый опрос. Если тест не пройден, нужно будет заново нажать на кнопку для чтения релизов. Если тест пройден, то нужно нажать на кнопку «приступить к работе», принять звонок в CRM-системе. Тем самым сотрудник начинает обслуживать клиентов.

3. Экономическое обоснование проекта

Описание модели оценки экономической эффективности

Для написания проекта по созданию автоматизированной системы оповещения сотрудников применим методологию On Target, так как она ориентирована главным образом на удовлетворение требований, сформулированных заказчиком.

В данной методологии процесс внедрения делится на шесть этапов:

Подготовка проекта,

Анализ

Дизайн,

Разработка и тестирование,

Развертывание,

Опытная эксплуатация.

Этапы создания системы по методологии On Target.

На сетевом графике представлено, что проект состоит из 6 этапов, 23 работ, из которых 4 являются некритическими, что составляет 17 % от общего количества работ.

Работы «отрисовка страниц», «отрисовка иконок» и «отрисовка логотипа» выполняются параллельно, т.к. ими занимаются 3 дизайнера одновременно - каждый своей работой. После подготовки дизайна производится верстка, соединение серверной и клиентской части, тестирование и последующее исправление ошибок. Все работы выполняются последовательно согласно сетевому графику.

После развертывания системы на рабочих местах пользователей параллельно производится настройка прав пользователей, подготовка инструкций и разработка процедур переноса сальдо операций, затем проводится обучение пользователей, и система вводится в эксплуатацию. Сетевая модель разработки сервиса представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Сетевая модель

Календарное планирование предусматривает построение календарного графика, определяющего моменты начала и окончания каждой работы и другие временные характеристики сетевого графика. Это позволяет выявлять критические операции, которым необходимо уделять особое внимание, чтобы закончить проект в установленный срок. Во время календарного планирования определяются временные характеристики всех работ с целью проведения в дальнейшем оптимизации сетевой модели, которая позволит улучшить эффективность использования какого-либо ресурса.

Продолжительность всех этапов и работ, выполняемых на них, представлена на диаграмме Ганта (рисунок 8).

На диаграмме Ганта находятся вехи - метки значимых моментов в ходе выполнения работ. В данном проекте это начало работы - 28.01.2018 года и завершение работы - 03.05.2018 года. Общая продолжительность проекта планируется 69 рабочих дней. Также видна вся последовательность и длительность работ (рисунок 8).

Любой проект для своей реализации требует ресурсов. Управление проектом будет более эффективным, если каждому виду работ назначить необходимые ему ресурсы, использование которых позволит планировать стоимость работ более точно. В таблице ресурсов содержится вся необходимая информация о их количествах и стоимости.

Рисунок 8 - Диаграмма Ганта

К участию в проекте планируется привлечь 11 человек на основе трудового договора со следующей базовой ставкой:

Менеджеры проекта (2 чел.) - 1000 р./день,

Дизайнеры (3 чел.) - 2500 р./день,

Программисты (3 чел.) - 2000 р./день,

Верстальщик - 1500 р./день,

Тестировщики (2 чел.) - 1000 р./день.

Размер заработной платы указан с учетом НДФЛ и страховых взносов.

Начисление происходит пропорционально.

Таблица ресурсов представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Лист ресурсов

В таблице использования ресурсов представлены сведения о трудозатратах каждого ресурса в часах, а также какие работы они выполняют.

Таблица использования ресурсов представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Использование ресурсов



Стоимость создания и внедрения информационной системы оповещения сотрудников ПАО «Сбербанк» составит 225 000 р. Эта сумма включает заработную плату сотрудников с учетом НДФЛ и страховых взносов. На рисунке 11 показан базовый план стоимости проекта, отражающий сумму затрат, приходящуюся на каждую работу проекта, а также суммарные затраты на фазу. На основе этой таблицы можно сделать вывод о том, что самым затратным этапом является разработка и тестирование ИС. Его стоимость составит 106000 р.

Рисунок 11 - Стоимостное планирование

График финансирования проекта представлен на рисунке 12. На нем распределение денежных средств показано по неделям.



Рисунок 12 - Отчет о движении денежных средств

Чистым дисконтированным доходом (ЧДД) называют показатель эффективности вложений в какой-либо инвестиционный проект.

Для расчета ЧДД применяют формулу:

ЧДД = где

IC - первоначальные инвестиции;

- потоки денежных средств в конкретный период срока окупаемости проекта, которые представляют собой суммы притоков и оттоков денежных средств в каждом конкретном периоде t (t = 1...n);

r - ставка дисконтирования.

Проект по созданию системы оповещений для сбербанка требует вложений в размере 225 000 руб. на оплату труда сотрудникам. При этом планируется увеличение качества обслуживания клиентов, и в дальнейшем следствие увеличение объема продаж продуктов и услуг сбербанка в ближайший год.

Материальные вложения представляют собой расширения и обновления, покупку новых программ. В данном проекте материальных затрат нет, так как все оборудование имеется на любой из шести площадок контактного центра Сбербанка и не требуется новых приобретений.

Под нематериальными затратами подразумевается поддержка ПО и аппаратного обеспечения, работы и услуги внешних исполнителей, обучение персонала заказчика. В нашем случае их нет, так как персонала и программ достаточно для внедрения системы оповещений, а специалисты самостоятельно обучатся нововведению или руководитель соберет сотрудников в их рабочий день на техническую учебу.

В первую очередь необходимо посчитать расходы проекта, чтобы определить дальнейший план инвестирования и оценить эффективность проекта.

В текущие расходы проекта входят трудовые ресурсы заказчика - заработная плата сотрудников, а также налоги и сборы, их структура представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Стоимость часа работы специалиста

Накладные расходы на этапах реализации и этапе эксплуатации системы представлены в таблицах 3, 4.



Таблица 3 - Состав накладных расходов на этапе внедрения

Таблица 4 - Состав накладных расходов на этапе Эксплуатация

Общие затраты на проект составят - 264 000 рублей, следовательно, для реализации решения необходима данная сумма инвестиции?.

В первую очередь для расчета финансовой эффективности проекта посчитаем показатель NPV за первый год эксплуатации проекта, данные представлены на рисунке 13.

Сумма трудозатрат на этапе эксплуатации - 5 000 рублей. Данная сумма нужна для оплаты программистам и менеджеру за работу над задачей «запуск системы».



Рисунок 13 - Финансовые показатели проекта

Если говорить об оттоке ДС, то он будет заключаться в выплате инвестиционных вложений, накладных расходов, себестоимости обслуживания контактного центра, продуктов и услуг клиента, которая составит 20% от реальной цены и налоги. В первый месяц отток ДС составит: 1 960 000 руб. + 6 250 руб. + 1 565 283 руб. = 3 531 533 руб./мес.

На этапе инвестирования проект не будет приносить никаких денежных средств, на этапе эксплуатации планируется ежемесячный приток денежных средств в размере 9 800 000 руб., с последующим увеличением на 10%.

Как видно по данным рисунка 25, NPV становится положительным уже на 1 месяце проекта, следовательно, инвестиции в проект окупятся уже в первый месяц внедрения проекта.

Ставка дисконтирования для данного проекта составляет 9%, где 7,25% это ставка рефинансирования, а 1,75% добавление стоимости за риски проекта. Польза от внедрения проекта заключается в увеличении прибыли, предполагается, что верная и качественная консультация клиентов приведет их к переходу только на продукты и услуги Сбербанка (карты, кредиты, вклады, страхование и т.д.), а также благодаря рекомендациям привлечет новых клиентов. Планируется ежемесячное увеличение прибыли на 10%.

Рассчитаем приблизительный приток денежных средств. Если сотрудники будут читать релизы прежде, чем выйти в линию, следовательно, они будут верно консультировать клиентов и это поможет избежать потенциальных резонансов, в том числе уход клиента в другой банк, жалобы в Центробанк, СМИ, судебные разбирательства и т.д. Также банк сможет увеличить прибыль благодаря тому, что довольный клиент расторгнет все отношения с другим банком и полностью перейдет на продукты и услуги Сбербанка. Довольный клиент посоветует наш банк своим друзьям и родственникам, которые также начнут пользоваться услугами Сбербанка. Необходимо также учесть, что неверно предоставленная информация может привести к серьезным финансовым и репутационным рискам банка. Клиент уйдет в другое учреждение, тем самым банк не получит прибыли от платы за годовое обслуживание карты, мобильный банк, страхование, кредитование, открытие вклада и т.д.

В среднем у каждого клиента есть одна карта с платным годовым обслуживанием, 750 руб. в год. Мобильный банк - 60 руб. в месяц.

Каждый месяц 6 контактных центров принимают в среднем 6 миллионов звонков, обслуживают 2 миллиона клиентов. Согласно статистике руководства банка, потенциальные риски ухода клиента по причине неверно предоставленной информации составляют 0,04%.

Приток денежных средств за первый месяц составит: (2 000 000*0,04*(62,5+60) = 9 800 000 руб.

Приток денежных средств за второй месяц составит: (2 000 000*0,04*(62,5+60) *1,1 = 10 780 000 руб.

Приток денежных средств за третий месяц составит: (2 000 000*0,04*(62,5+60) *1,1*1,1 = 11 858 000 руб.

Найдем чистый дисконтированный доход (NPV) проекта, требующего вложений инвестиций в размере 264 000 руб., и денежный поток которого распределен на 12 месяцев, ставка дисконта на каждый месяц равна 0,7207 %. Из расчета следует, что NPV = 126 719 769>0, следовательно, проект эффективен. Инвестиции в проект окупятся на 2 день внедрения.

Таким образом, значение ЧДД положительно, в связи с чем можно сделать вывод, что проект прибыльный.

Индекс доходности (ИД) - показатель эффективности инвестиции, представляющий собой отношение дисконтированных доходов к размеру инвестиционного капитала.

ИД = , где:

ЧДД - чистый дисконтированный доход;

IC - первоначальные инвестиции.

ИД =126 719 769 / 264 000 = 480.

ИД >1, что свидетельствует об окупаемости проекта.

Далее проведем подсчет внутренней нормы доходности (IRR) для определения при какой ставке процента инвестор сможет возместить свои первоначальные вложения. Расчет IRR проводился с помощью встроенной функции в Excel, называется она ВСД (внутренняя ставка доходности). ВНД равна 2384%. Это говорит о том, что проект эффективен и, инвестиции, вложенные в проект, окупятся.

Динамическим или дисконтированным сроком окупаемости проекта называют длительность периода, который проходит от начала вложений до времени его окупаемости с учетом дисконтирования.

, где DPP - дисконтированный срок окупаемости.

За первый месяц поступления составят 5 959 611 руб. Срок окупаемости находится в пределах двух дней.

Таким образом, произведя расчеты показателей эффективности, можно сделать вывод, что данный проект является выгодным для компании.

Общие затраты на проект составят - 264 000 руб., что является минимальными затратами компании на сохранение существующих и привлечение новых клиентов. Автоматизация системы оповещения позволит Сбербанку увеличению количества клиентов, в том числе довольных, и, соответственно, повышению прибыли за счет продаж продуктов и услуг.



4. Модели ЖЦ в графическом виде

Был построен график затрат на внедрение автоматизированной системы на каждом из этапов жизненного цикла, в соответствии с методологией OnTarget.

Общие затраты на проект по этапам:

- подготовка проекта - 0 рублей;

- анализ - 5000 рублей;

- дизайн - 98 000 рублей;

- разработка и тестирование - 106 000 рублей;

- развертывание - 11 000 рублей;

- опытная эксплуатация - 5 000 рублей.

Общие затраты на создание автоматизированной системы информирования сотрудников составляют 225 000 рублей.

График представлен на рисунке 14.

Рисунок 14 - График затрат по этапам ЖЦ

Для обоснования необходимости внедрения системы информирования сотрудников, был построен график зависимости времени, которое затрачивает специалист на чтение релизов, в зависимости от применяемого для анализа инструмента. График построен на основании экспертных оценок, проведённых в организации и представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 - График зависимости времени от способа анализа данных

Для данного проекта была выбрана методология Scrum.

Scrum -- гибкий метод управления проектами, целью которого является повышение производительности труда в командах, ранее парализованных более тяжелыми методологическими процессами. В основе концепции лежат «спринты». Спринт -- короткая итерация, строго ограниченная по времени (обычно 2?4 недели). В это время минимизируется длительность совещаний, но увеличивается их частота (они называются «схватками»).

Благодаря этому контроль за выполнением становится более гибким, а разработчики быстрее реагируют на возникающие проблемы. Традиционное планирование отходит на второй план, его место занимает журнал спринтов.

Методология была выбрана по следующим причинам:

возможность быстрого запуска проекта с наиболее приоритетными функциями и минимально возможным бюджетом;

ежедневный контроль над ходом работ, и более гибкий контроль над бюджетом проекта;

частые демонстрации проекта, постоянное получение обратной связи. Это позволяет улучшить качество системы, совершенствовать действительно необходимые функции.

В таблице 5 показаны 2 спринта, а также их надсистемы, системы и подсистемы.

Таблица 5

	Спринт 1 (модуль изучения релизов из корпоративной почты)	Спринт 2 (модуль размещения релизов в CRM)
Надсистема	Уточнение функционала модуля изучения релизов	Уточнение функционала модуля размещения релизов
Система	Все модули готовы	1/1 модулей готовы
Подсистемы
Модуль изучения релизов	+	+
Модуль размещения релизов	-	+

В таблице 6 подробно описаны 2 спринта и что на них происходит.

Таблица 6

	Спринт 1, Спринт 2
Планирование спринта	Определяется длительность спринта, расставляется приоритет для задач по разработке.
Разработка	Задачи выполняются в соответствии с приоритетом, каждая из них имеет свой статус: «ToDo», «InProgress», «ToTest», «Done». Проводятся ежедневные совещания, на которых уточняется статус выполнения задач.
Тестирование	Проверяется полученный в ходе разработки продукт, выявляются ошибки, недоработки, прочие проблемы. Продукт дорабатывается.
Ретроспектива	Проводится после выполнения доработки, обсуждаются пути улучшения процесса разработки на следующем спринте.

Product Backlog

Product Backlog - это приоритезированный список имеющихся на данный момент бизнес-требований и технических требований к системе.

Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется - в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того, чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым временем на выполнение.

Продукт Бэклог представлен в таблице 7 и содержит в себе список требований.

Таблица 7

Требования
Возможность изучения в программе CRM
Полная автоматизация процесса чтения
Минимизация контактов с другими программами
Автоматическое формирование вопросов по релизам
Повышение лояльности клиентов за счет высокого уровня обслуживания как при первом контакте, так и впоследствии
Релизы содержат полную информацию, тесты подгружаются автоматически после завершения чтения
Только при полном прочтении сотрудник сможет выйти в линию



Заключение

В данной работе была рассмотрена информационная система информирования сотрудников для крупнейшего банка Центральной и Восточной Европы ПАО «Сбербанк», система рассмотрена на всех этапах жизненного цикла, в соответствии с методологией OnTarget. Была построена модель надсистемы - корпоративной информационной структуры предприятия УО ПАО «Сбербанк».

Так же представлено экономическое обоснование внедрения системы оповещения. Общая сумма проекта составляет 225 000 рублей. На основании полученных результатов, можно сделать вывод, что данный проект целесообразен и эффективен.

Таким образом, можно заключить, что важно сотрудникам изучать нововведения и верно предоставлять информацию клиентам, ведь они - источник существования и прибыли банка. Некорректные данные ведут к потенциальным рискам ухода клиента из банка и резонансам.

Построена модель бизнес-процесса, в которую будет внедряться данная информационная система. Построены графики: зависимости времени на обработку информации от используемого инструмента анализа данных и график затрат на каждом из этапов жизненного цикла. Это позволило рассчитать предполагаемые затраты на внедрение системы поддержки принятия решений, убедиться в её необходимости и составить план внедрения системы на предприятии.



Список литературы

1. Национальный стандарт российской федерации ГОСТ Р 7.0.97-2016

2. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Виктория», 2007

3. Берг Д. Б., Ульянова Е. А., Добряк П. В. Модели жизненного цикла: учебное пособие - Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014 .-- 78 с.

4. Тебайкина Н. И. CASE-средства: учебно-методическое пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007. - 88 с.

5. Лумпов А. И., Лумпов А. А. Бизнес-планирование инвестиционных проектов [Текст]. - М.: Флинта, 2012. - 166 с.

6. Официальный сайт оптовой компании Робек «BPWin»

Размещено на Allbest.ru

...