Стратегическое управление гостеприимством в туристской организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Петрозаводский государственный университет

Кафедра социально-культурного сервиса и туризма

Стратегическое управление гостеприимством в туристской организации

Выполнила:

Трунина Юлия,

студентка 3-го курса,

гр. 01301

Проверил:

Конев И.П.

Петрозаводск 2004

Общая характеристика стратегического управления

Стратегическое управление - это система комплексных мероприятий, ориентированных на долгосрочные цели, отражающие миссию фирмы с учетом непосредственного реагирования в рамках оперативного управления на возникающие риски и угрозы в ходе сложившихся деловых ситуаций.

Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем к менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:

1. Организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраюляции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического правления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задаче стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемы целей в будущем.

2. При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации. При таком подходе все, что организации может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

· Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности и дает, да и не может дать точной и детальной картины будущем. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

· Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это и высокий профессионализм, и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой. Это обновление и организации, и ее продукции, а также реализация текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

· В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от выработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в особых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

· В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки даются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования, либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

· В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей анализировать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает пивное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, сеть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ внешней среды организации

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономических компонентов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы, величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих право, нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть.

Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и интересов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существованиe в обществе обычаев и верованиий; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровня образования, мобильность людей или готовность к перемене жительства и т.п. Значение социального компонента очень велико, так как он является всепроникающим, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологических компонентов позволяет своевременно определить те возможности, которые развитие науки и техники открывая производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе новые возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления некоторых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Для того чтобы организация могла результативно изучать влияние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для opганизации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направления развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему невидимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данным состоянием макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компонентов непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что дает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько определены его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену одному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, тоже от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа покупателя.

К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок;

· его ориентация на oпределенную марку;

· наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность paботы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиками товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми рентами, производящими аналогичную продукцию и реализуемыми ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная иайизация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами разделения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появлением замещающего продукта состоит в том, что если им "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы подойти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми силами для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на ней кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и возможности, которыми располагает организация.

Кадровый состав внутренней среды охватывает:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· найм;

· обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации включает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем раса деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанны обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидной обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные среды должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться и в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам. какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного явления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение о, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и уважением относятся к правилам, ритуалам и организационными символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспектив организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие, новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управления изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении тог какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы, и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть внешней среде по отношению к организации, а также сильных слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

SWOT-анализ конкурентной среды туристской организации

Чтобы определить стратегию в действующей туристской фирме, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для уже действующей фирмы успешно применяется метод SWOT-анализа, раскрывающий ее сильные и слабые стороны. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания наиболее конкурентоспособна, а в какой нет. На основании SWOT- анализа определяется ее стратегическая линия в производстве и на рынке.

SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой, а также выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Определение возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT- анализа (пример 1), которая строится на двух векторах: состояния внешней среды (горизонтальная ось) и состояния внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциальных возможностей фирмы. В матрице образуются четыре поля (квадрата).

1. Поле SO (сила \ возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития.

Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирующее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собственной компьютерной системы бронирования и обработки инновационных проектов предложения продукта.

2. Поле ST ( сила \ угрозы) определяет потенциал организации, который может быть не использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

Например, позиция технологического лидера в отрасли, высокий научно-технический инновационный потенциал туристской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке.

Но требования к качеству услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а также требования по финансовым гарантиям профессиональной ответственности, заложенные в Положении о лицензировании, требуют корректировки стратегии развития организации. В данной ситуации создания совместных с зарубежными партнерами предприятий (СП) недостаточно. Туристской компании необходима стратегическая ориентация на разработку новых продуктов повышенного качества, неповторимого содержания, только это поможет сохранить ей лидирующие позиции.

3. Поле WO (слабость \ возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определенной слабости турфирмы. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон фирмы. Однако целесообразен поиск стратегии развития ее потенциала.

Например, если малая или средняя туристская организация успешно работает только в одном направлении (по одной стране) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то ее сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации можно применить стратегию ценообразования "снятие сливок", поскольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компаниями, развивать иные направления туристского продукта (создавать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, франшизные связи и т.д.), а также налаживать сбытовую сеть.

Поле WT (слабость \ угрозы) показывает худшее положение для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стратегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке турпродуктов, и сбытовая сеть ее не развита. В данном случае необходимо усиливать позиции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партнером совместное предприятие с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с другими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции турфирмы.

В процессе SWOT- анализа выявляются факторы отличительной компетенции компании, т.е. то, что компания делает лучше конкурентов (по производству, сервису, ноу-хау, дизайну, продвижению и продаже, учету вкусов потребителей и т.д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия - к силе или слабости компании. Затем проводятся анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании. Необходимо также оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями предпринимательства, какие внутренние слабости могут сложить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, и какие шаги необходимо предпринять для укрепления позиций.

Внутренние переменные цели организации

Внутренняя среда организации, сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

· публичная ответственность и имидж организации;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

· минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Стратегические аспекты деятельности туристского предприятия

Для определения стратегии туристской фирмы, кроме анализа сильных и слабых сторон и выявления параметров, влияющих на них, необходимо более детально, углубленно изучить ситуацию. Возможно, у фирмы слабо действует маркетинг, недостаточно внимания уделяется производству, работе с персоналом, слабая финансовая деятельность и т. д.

С целью определения стратегических направлений менеджмента необходимо тщательно проанализировать все аспекты деятельность фирмы, чтобы выявить проблемные стороны, оказывающие негативное влияние на остальную деятельность предприятия.

Основными стратегическими аспектами деятельности компании являются: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж. Комплексный подход к анализу ситуации в компании дает возможность адекватного стратегического планирования.

Маркетинг

Сегодня никто не станет отрицать важность маркетингового подхода к организации деятельности любой компании, в том геле и туристской. Маркетинг - один из стратегических аспектов ее деятельности. Поэтому одним из основных направлений анализа ситуации компании является анализ ее маркетинговой деятельности.

Выделяются семь основных элементов исследования маркетинга:

* доля рынка и конкурентоспособность;

* разнообразие и качество ассортимента;

* ценовая политика;

* рыночная демография;

* предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

* сбыт, реклама, продвижение товара;

* прибыль.

Доля рынка и конкурентоспособность

Доля рынка фирмы в процентах к его общей емкости является одним из важных показателей, характеризующих ее деятельность, так как есть определенная зависимость между ее долей рынка и ее прибыльностью. Чем большую долю рынка имеет организация, тем выше эффективность ее работы. Это важная цель большинства туристских фирм.

Конкурентоспособность обеспечивается тщательностью формирования туристского продукта и глубиной исследования рынка. При этом маркетинг должен иметь постоянную обратную связь. Действия по маркетинговому исследованию должны проводиться постоянно и всеми службами фирмы.

Наиболее верно подойти к выбору своих сегментов рынка помогут фирме следующие вопросы маркетинга:

Вопросы маркетинга:

Источники информации:

1. Какие покупатели и покупательские группы являются лучшими?

2. В чем нуждаются покупатели и что именно они хотят от маркетолога?

3. Каковы сильные и слабые стороны компании и конкурентов?

4. Какие более прибыльные продукты компании?

5. Как точно и как часто надо измерять свой сегмент рынка и уровень его роста?

Бухгалтерия, персонал и агенты по продаже

Персонал по продаже, отделы бронирования, обслуживания, исследования рынка, опрос клиентов

Внешние консультанты, опрос персонала, выставки, агенты

Бухгалтерия, персонал по продаже, агенты

Внешние консультанты выставки, ассоциации, торговые палаты, агенты, персонал по продаже и пр.

Кроме выбора сегмента рынка, важным маркетинговым решением фирмы является определение реальных и потенциальных конкурентов. Для этого надо иметь список фирм с аналогичным видом операции, расположенных в регионе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнивая со своими возможностями. Необходимо помнить, что, если фирма намерена увеличить свой оборот, ее клиентура лишь в незначительной степени может пополниться за счет новых потребителей. Основную же часть потенциальных потребителей составляют клиенты конкурентов. Это означает только одно - надо переманить их на свою сторону.

Конкурентная политика и тактика турагентства могут иметь различные проявления. Различают ценовой и неценовой (качественный) виды конкуренции.

Принципы и методы ценовой конкуренции широко освещены маркетинговыми исследованиями и публикациями. Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение».

Важно определить, какая стратегия должна применяться по отношению к каждому из видов туристского продукта в динамике (в ряде случаев она может быть комбинированной).

Ценовая конкуренция признает игру ценами в сезонный и не сезонный периоды; учитывает цикл жизни продукта и тенденции спроса, зависящие от множества факторов (моды, событий, экономических возможностей и др.). При ценовой конкуренции продавцы влияют на спрос, повышая или понижая цены. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно ту, которая может привести к стратегии копирования и даже к «ценовой войне».

Следует учитывать опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду объективных причин:

1. Цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из решающих факторов при покупке тура (услуги) в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров оценки продукта.

2. Существует особая приверженность потребителей туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при его покупке.

3. Трудно изменять цены по причине невозможности влиять на себестоимость тура. Цены поставщиков услуг могут быть снижены до разумного предела и до среднерыночного порога цен.

Финансы и производство

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство туристской фирмы на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны организации. Как правило, анализ финансового состояния проводиться методами ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в тот период.

Финансовая устойчивость предприятия обеспечивается: рентабельностью, прибылью, грамотным ценообразованием и распределением доходов.

Анализ производства должен быть направлен прежде всего на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для современной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и для его выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной деятельности турфирмы:

1. Может ли фирма производить свои товары (услуги) с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

2. Имеет ли она доступ к новым поставщикам услуг? Зависит ли от одного поставщика или у нее есть выбор?

3. Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым, современным и хорошо ли обслуживается?

4. Рассчитана ли система взаимоотношений с поставщиками услуг на снижение затрат (скидки, льготы, специальные цены) и на ускорение удовлетворения запросов клиентуры? Имеются ли в фирме механизмы контроля за этим?

5. Может ли она обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

6. Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества продукции?

7. Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе приобретает сегодня тот, кто компетентен в области логистики, владеет ее методами. Это имеет отношение и к организации управления туристским предприятием.

Древние греки под логистикой понимали искусство выполнения расчетов. Древние римляне под логистикой подразумевали распределение продуктов. Затем логистику как науку широко применяли в военном деле, из которого она и пришла в управление.

Логистика затрагивает широкий круг проблем, но общим во всех этих проблемах будет непосредственно управление потоками (людскими, вещественными, энергетическими, финансовыми). На объекты логистики можно смотреть с позиций маркетолога, финансиста, менеджера по планированию и управлению, а также с позиции ученого. Этим объясняется многообразие определений понятия логистики.

В туристской сфере под логистикой понимается организация движения туристских потоков на основании управления информационными потоками. На этом принципе строится рациональная организация разработки нового туристского продукта и его распределения.

Логистика охватывает все этапы разработки туристского продукта, вплоть до его непосредственного потребления. Например, важнейшей задачей на туристском маршруте является своевременное предоставление трансферов к самолету, гостинице, на экскурсию. При изменениях в маршруте нужно немедленное реагирование... и здесь применимы элементы логистики. Бывают ситуации, когда в связи с погодными условиями в аэропорту скапливается большое количество людей и грузов. Распределить их отправку по системе срочности и важности возможно при помощи логистики движения грузовых и пассажирских потоков.

Осуществление любого вида деятельности предприятия при помощи логистики упрощается, так как ее задачей является минимизация затрат по доведению продукта до потребителя. При этом большое внимание должно уделяться рекламной логистике (четко должны быть обозначены направления рекламной деятельности, приоритетные методы рекламы), маркетинговым исследованиям, основанным на статистических данных. Должны действовать все системы по снижению затрат.

Кроме перечисленного, логистика связывает задачи качества и безопасности с юридической ответственностью. При выполнении любой задачи, поставляемой фирмой, постоянно происходит процесс связывания этой задачи с правовой основой.

Для лучшего функционирования логистики в фирме в каждой ситуации используется система конкретной постановки вопросов.

Предположим, что в туристской фирме разрабатывается экзотический маршрут, например охота в одной из африканских стран. Задача логистики - заблаговременное решение всех проблем, которые могут возникнуть в поездке. Исходя из этого, ставятся вопросы: может ли фирма взять на себя гарантии по безопасности туристов и правомерно ли брать на себя ответственность за их безопасность и здоровье? Далее следует рассмотреть, не нарушаются ли данным мероприятием законодательство принимающей страны и местные обычаи, а затем увязать все это с планированием маршрута и изменениями, которые могут возникнуть при его проведении. При этом необходимо учитывать и вопрос обеспечения качества и сервиса в обслуживании.

Существуют шесть правил логистики, которые имеют свое отражение в туристском бизнесе.

Общие правила логистики:

1. Груз - нужный товар.

2. Качество - необходимое.

3. Количество -- необходимое.

4. Время - доставка в нужное время.

5. Место - доставка в нужное место.

6. Затраты - минимальные.

Правила логистики в туристском бизнесе:

1. Необходимые туристские направления.

2. Качественные услуги.

3. Необходимое разнообразие услуг.

4. Предложение маршрута в нужное время года.

5. Адресная направленность туристского продукта (по месту и сегменту спроса).

6. Минимальная цена продукта с максимальной выгодой для фирмы и клиентов.

Логистика связывает процессы создания, планирования и продажи турпродукта в одну цепь, способную адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Скажем, в туристской индустрии трудно переоценить значение информации. В управлении поступающими информационными потоками большое значение придается контролю над их доступом, сортировке и распределению этих потоков. Своевременное доведение нужной информации до каждого исполнителя - одна из важных задач логистики.

Использование логистики в управлении производством современный подход к стратегическому управлению предприятием.

Одним из необходимых элементов логистики являются кадры, т. е. специально обученный персонал, способный квалифицированно и ответственно выполнить свои функции. Логистический подход создает объективные предпосылки для привлечения в туристское предприятие кадров, обладающих высоким трудовым потенциалом, обусловленным профессиональным образованием и подготовкой на всех уровнях менеджмента.

Персонал

Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. Если вопрос профессиональной квалификации может быть решен путем подбора кадров со специальным туристским образованием или стажем, то вопросы активности, ответственности, творческого подхода персонала к делу решаются путем управления внутри фирмы.

При анализе функции кадровых ресурсов рекомендуется ответить на следующие вопросы:

· Как характеризуются сотрудники, работающие в настоящее время в фирме (пассивные, активные или творческие исполнители, рационализаторы, инициаторы и т. д.), и что от них потребуется в будущем? Это в значительной степени может повлиять на выбор стиля руководства и на структуру фирмы. Возможно, придется ее скорректировать или начать замену кадров.

· Какова компетентность высшего руководства фирмы?

· Есть ли план преемственности руководящих должностей? Необходимо выделять перспективных сотрудников. Это дает возможность к преемственности управления и значительно мотивирует сотрудников.

· Имеется ли эффективная система вознаграждений? Важно, чтобы люди знали, что заметны их результаты труда, и старались работать в соревновании с коллегами.

· Эффективно ли используются подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Возможно ли направление сотрудников на обучение и повышение квалификации в специальные учебные заведения или лучше организовать учебу внутри коллектива?

Если имелись случаи ухода из организации ведущих специалистов, необходимо проанализировать эти случаи, выявить их причины, проблемы и постараться их нейтрализовать.

...