Методы мотивирования персонала гостиницы

Размещено на http://allbest.ru

Российская Международная Академия Туризма

Факультет индустрия туризма

Специальность: менеджмент организации

Специализация: менеджмент туризма

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу «Основы менеджмента»

НА ТЕМУ: «Совершенствование принципов и методов мотивации персонала на примере гостиницы «ГАММА-ДЕЛЬТА»

Студента (тки)II курса 104102 группы

Ф.И.О.Абузарова З.В.

РуководительЕфремов И.А.

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции

1.2 Содержание понятия «система мотивации»

1.3 Методы мотивирования персонала

ГЛАВА 2. Практическое изучение принципов и методов мотивации в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

2.1 Корпоративная культура гостиницы

2.2 Меры по совершенствованию системы управления персоналом и его мотивирования в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Люди в гостиничном предприятии являются важнейшим активом и, следовательно, управление персоналом исполняет роль координатора этих активов и является внушительным вкладом в распространение и развитие гостиницы.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той сферы, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - коллективом предприятия.

Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере гостиницы «ГАММА-ДЕЛЬТА» (2 смежных корпуса Туристкого Гостиничного Комплекса «Измайлово» далее гостиница «ГАММА-ДЕЛЬТА»).

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы мотивирования персонала процесс формирования ценностей в организации;

- рассмотреть конкретный пример мотивирования персонала в организации;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

В качестве объекта исследования выступает система мотивации персонала гостиницы «ГАММА-ДЕЛЬТА».

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА».

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику - это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.

Поскольку кадровая политика является частью стратегии развития предприятия, то правомерна постановка вопроса о ее выборе. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства;

- финансовые возможности предприятия, определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Пример по гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

гостинице очень высокая «текучесть» кадров, сотрудников не пытаются удержать или перевести на другой вид работ - просто увольняют, в результате чего терпят издержки, т.к. необходимо набирать новых людей, а значит подавать объявления в газету, на работные сайты, а также тратиться на обучение новичков.

Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии её найма, капиталовложения в персонал, стабилизацию коллектива, характер подготовки новых кадров, переподготовку кадров, движение кадров внутри предприятия.

Таким образом, кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом в гостинице. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики, оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнения, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом.

Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были в прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно - массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровой службы, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - “персонал-менеджер”, то есть управляющий персоналом.

Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы.

Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются всех указанных сфер.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиницы. В зарубежных компаниях на две сотни работников приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три сотрудника.

В деятельность службы управления персоналом входит решение следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная плата и условия труда;

В гостиницах эти функции делятся между двумя или более сотрудниками. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В индустрии гостеприимства эффективность работы зависит от кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных целей и задач гостиницы;

- разработки эффективной организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого производится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в сфере туризма и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последнее годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например, демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также государственного вмешательства в экономику и уровень технологического развития.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами является подбор персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения гостиницей профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и необходимости гостиницы в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и выбор их из числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора кандидатов состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки выполнения аналогичных работ.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность. управление персонал мотивация гостиничный

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

- определение характера организации;

- выявление причин ухода с работы;

- опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

- разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

- разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

- разработка схем разделения прибыли;

- создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

- сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

1.2 Содержание понятия “система мотивации”

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.

Cистема мотивации -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

- привлечь нужных сотрудников;

- вовлечь и раскрыть их потенциал;

- удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Оклады позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: - социальная политика; - корпоративная культура; - коммуникация; - соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- миссия компании (общая философия и политика);

- базовые цели (стратегия компании);

- этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

- корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пример по гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

Часто наблюдается неадекватная оценка объемов работ, часто можно услышать независимо от характера обязанностей, что сотрудник обязан что-либо сделать и что объем работ невелик, а реально на эту работу требуется в несколько раз больше времени и сотрудников, также не заведено стандартов по выполнению работы - сколько необходимо времени для уборки номера или обслуживания в гостей в ресторане, сотрудникам обещается уже в течении полугода, что скоро будут «ГОСТы», но так ничего и не двигается с мёртвой точки, что вселяет недоверие к обещаниям руководства.

3. Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

7. Обучение персонала

Еще одна ошибка - отсутствие обучения персонала, а ведь для многих сотрудников профессиональный рост - лучшая мотивация. Потребность в обучении присуще вашим сотрудникам? Тогда сделайте вашу компанию еще лучше и не думайте о том, что, отучившись, он найдет себе другую работу. Совет, если обучение достаточно дорогое, и вы действительно боитесь ухода сотрудника после обучения, не забудьте внести коррективы в Договор, в котором сотрудник будет обязан отработать или вернуть деньги за обучение. Не бойтесь делать Ваших сотрудников еще умнее. Не бойтесь брать в компанию совсем «зеленых», увидели потенциал, обучайте и продвигайте.

Пример по гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

Мы отправили 2-х инициативных официанток на курсы «Профессиональные стандарты обслуживания в ресторане». После занятий мы увидели результат: они стали работать заметно лучше, но не хотели делиться знаниями с коллективом. Иванова даже стала зазнаваться. Мы с менеджером ресторана подумали и решили ввести систему наставничества. Закрепили за обучившимися официантами новеньких, и стали им немного доплачивать. Конечно, сразу все не стало идеально, но если вспомнить, как было раньше, то можно сделать положительный вывод. У девочек появились новые идеи как, например, оформить зал или что написать на бейджиках. До тренингов такого не было. И хотя не все идеи адекватны и применимы, все равно приятно - люди думают о работе. И на следующий год мы хотим увеличить бюджет на обучение.

1.3 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения :

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли.

Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.

За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида :

Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.).

Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта.

Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

ГЛАВА 2. Практическое изучение принципов и методов мотивации в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

2.1 Корпоративная культура отеля

Гостиница «ГАММА-ДЕЛЬТА» - это современный трехзвездочный отель, предлагающий своим гостям высокий уровень обслуживания, основывающийся на развитой инфраструктуре, превосходно организованной технологии обслуживания гостей и профессионализме обслуживающего персонала.

Доступные цены на размещение, широкие возможности отдыхать и развлекаться с комфортом и с удовольствием, привлекают в наш отель гостей со всей России и из-за рубежа. Туристский комплекс «Гамма-Дельта» способен не только разместить более 3,5 тысяч человек, но и обеспечить проведение семинаров, конференций и других мероприятий на базе конференц-комплекса, состоящего из 6, оснащенных по последнему слову техники, конференц-залов.

Хорошо организованная технология обслуживания гостей создает в отеле атмосферу комфорта и безопасности, дающую возможность совмещения работы и отдыха.

Нас отличает:

- Стремление к совершенству: мы уникальны и постоянно стремимся к совершенству. Мы ежедневно стараемся становиться лучше, чтобы предвосхищать ожидания гостей. В стремлении к совершенству мы выходим за привычные рамки, умножая наши возможности.

- Взаимовыгодное сотрудничество: являясь командой сильных, опытных профессионалов, мы всегда стремимся к взаимовыгодному сотрудничеству. Будучи лидерами в разработке новых технологий взаимодействия с партнерами и агентами, мы предлагаем выгодные, стабильные и удобные формы и условия совместной работы.

- Стандарты качества обслуживания: внедряя стандарты качества обслуживания, мы гарантируем нашим гостям неизменно высокий уровень сервиса

- Безопасность: безопасность гостей обеспечивает собственная высокопрофессиональная служба безопасности. Более 400 видеокамер круглосуточно обеспечивают наблюдение за вестибюлями, холлами и коридорами жилых этажей, ресторанами, барами, а также за входами в гостиницу и автостоянкой. Все номера и лифтовые холлы оснащены электронными замками, открывающимися с помощью магнитных карт-ключей. Все номера и помещения гостиницы оснащены автоматизированной системой пожаротушения и дымоизвещателями.

При осуществлении этой политики, руководство основывается на следующих приоритетах:

Учитывает будущие потребности, которые могут возникнуть, предлагает кандидатам равные возможности выбора во время набора персонала;

Внедряет в эксплуатацию системы, созданные для улучшения производительности и эффективного планирования карьеры сотрудников гостиницы;

Обеспечение сотрудников рабочими местами соответствующими их квалификации и навыкам;

Постоянно разрабатываются правильные подходы по укреплению команды, принимаются во внимание все предложения и ожидания работников.

Гостиница «ГАММА-ДЕЛЬТА» предоставляет следующие условия для своих сотрудников:

- комфортабельные комнаты отдыха;

- трехразовое питание на территории гостиницы в столовой для персонала;

- 2 комплекта формы (еженеделеьная стирка в прачечной отеля);

Пример по гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

Поскольку я работала 2 года в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА», хотелось бы подробно описать существующие меры стимулирования персонала:

- Менеджер находил время собирать сотрудников, с целью выяснения слабых и сильных сторон выполняемой работы, чтобы войти в доверие, но к сожалению, не все обещания и заверения бывали исполненными или выполнялись через значительный промежуток времени, что подрывало то самое доверие, которое он так желал завоевать.

- Каждый месяц на стенде вывешивались имена сотрудников, о которых в течение месяца клиенты гостиницы оставляли больше всего положительных отзывов, что стимулировало персонал к достижению более высоких показателей.

Все эти меры в отношении сотрудников и развитая инфраструктура безусловно сказываются на конечной привлекательности гостиницы для туристов. Например, на Tophotels.ru оценка гостиницы составляет 4,06, что является очень хорошим показателем о соответствии цена-качество.

2.2 Меры по совершенствованию системы управления персоналом и его мотивирования в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

Несмотря на то, что система управления персоналом в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА» находится на хорошем уровне, мне хотелось бы предложить несколько мер по ее совершенствованию:

1. Поскольку в отеле работает персонал из разных государств (Киргизии, Таджикистана, Узбекистана) необходимо провести беседы о культуре и обычаях, а так же религиозных аспектах в этих странах. Я считаю этой мерой необходимой, поскольку из-за недостатка таких знаний не редко возникали недопонимания и даже конфликты между сотрудниками, даже расовая неприязнь. Так же данная информация не будет лишней при работе с иностранными клиентами отеля.

2. По пришествии нового сотрудника на рабочее место, нет такого человека, который бы все объяснял и разъяснял. Нет определенной структуры, по которой происходило бы обучение и контроль нового сотрудника. Поэтому следует «прикреплять» нового сотрудника к одному из работников, который был бы за это ответственным. Эта процедура может поспособствовать скорейшему «вливанию» новичка в рабочий процесс и минимизировать ошибки, допущенные с его стороны.

3. Так же существует необходимость в предоставлении способов проведения досуга персонала. Это в конечном итоге сказывается на трудоспособности работников гостиницы. Гостиница могла бы взять на себя частичную ответственность за проведения качественного досуга работников. Сюда же можно отнести регулярное проведение корпоративных мероприятий, таких как выезды на природу, занятия активными видами спорта (футбол, катание на лошадях), посещение спортивных, культурных мероприятий.

4. Не наказывать инициативу:

От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. По этому поводу С. Ковалевски говорит, что: «Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем, чтобы по прошествии некоторого времени самому его внеси (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов можно рассматривать как кражу в буквальном смысле слова.

Пример по гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА»

В гостинице был сотрудник, который предложил ввести объявления по громкой связи в общей комнате отдыха, но его инициативу никто не поддержал, когда же предложение сотрудника было реализовано через год, сотрудник уволился сразу после того, как воплотили его идею. А ведь он мог принести компанию не одну такую мысль. Надеюсь, менеджеры сделали выводы и теперь будут прислушиваться к персоналу и поощрять за достойные внимания, и внедрения мысли.

По-моему мнению можно ввести своеобразную ежемесячную лотерею, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании. В развитых странах это практикуется. Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Т.к. самореализация - высшая ступень потребности, значит она является важнейшим мотивирующим свойством. Руководитель должен уметь и понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника, что нужно не загонять работников «в угол», а давать им возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Хороший руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде.

Из вышеизложенного следует, что в гостинице «ГАММА-ДЕЛЬТА» используется демократический стиль руководства, при котором достигаются пока удовлетворительные показатели уровня удовлетворенности и мотивации персонала. Поэтому предложенные мною меры могли бы использоваться в гостинице, что в конечном итоге повысило бы качество и количество уровня выполнения работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретическую часть мотивации персонала, и наблюдая применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере гостиницы «ГАММА-ДЕЛЬТА», были сделаны выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала:

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Из этого следует, что «рыба гниёт с головы», поэтому сложно требовать от работников держать слово, ответственно относится к работе, качественно выполнять свои обязанности, если само руководство постоянно не выполняет данные на «пятиминутках» обещания или реализует их спустя несколько месяцев.

Также стоит проблема номером один, по моему мнению, в уравновешивании «кнута и пряника», главный менеджер Никицева постоянно высмеивает при всём коллективе ошибку одного сотрудника от этого виновнику становиться в десять крат позорнее. Никицева скупиться даже на заслуженную похвалу, она забывает золотое выражение «доброе слово и кошке приятно». Конечно, не надо хвалить всех и вся, но на заработанный «пряник» скупиться, точно не стоит.

Также хотелось, чтобы Никицеву интересовала не только полученная прибыль, но и проделанная работа, даже если сотрудник совершил проступок не нужно прилюдно винить его, что он «неумеха»; лучше выяснить причину «с глазу на глаз», ведь её унижения послужили уже 4 увольнениям - люди уходят, а компания теряет деньги.

Справедливость и объективность тоже хромает - выплачиваются необоснованно разные заработные премии подобным сотрудникам (официанты, повара), на все вопросы отвечают Иванов работал лучше, а как работать лучше не объясняется; также звучит ежедневно лозунг: «Если не нравится -- уходите».

Никицева работает с большой перегрузкой и уверена, что любой сотрудник в её подчинении должен работать с такой же самоотдачей, что так же держит работников в тонусе, отнюдь не позитивном.

Но конечно есть и плюсы, у нас стало принято поздравлять сотрудников с днем рождения, годовщинами важных для них событий, с достижением высоких показателей в труде. Таким образом, компания демонстрирует, что каждый сотрудник играет важную роль в ее деятельности.

Результат: необходимо заменить Никицеву на грамотного менеджера. Существует множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.

В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий -- это прежде всего хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Менеджер-руководитель всегда отвечает за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения.

Проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009

2. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие.- Мн.: Новое знание, 2007

3. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник-М.: ПрофОбрИздат, 2006

4. Папирян Г.А., Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: Экономика, 2000

5. http://izmailovo.ru/ru/ ТГК Измайлово (Гамма-Дельта)

6. http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=18241 - сообщество профессионалов гостиничного бизнеса

7. http://www.tophotels.ru - рейтинг отелей

8. http://www.treko.ru/articles_3 - консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга, статьи

Размещено на Allbest.ru

...