Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

персонал гостиница управление

Одной из причин кризисного состояния российской экономики является недостаточный уровень мобильности человеческих ресурсов предприятий, неспособность систем управления приспосабливаться к постоянным изменениям внешней среды в условиях рыночной экономики.

Опыт многих компаний подтверждает большое значение эффективного управления человеческими ресурсами для экономического успеха корпорации. К сожалению, в нашей стране культура управления персоналом еще не достигла от мирового уровня.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионного обслуживания, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Все это зависит от готовности умения персонала предоставлять требуемые услуги.

Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы курсовой работы, обоснованность и необходимость постановки соответствующих целей и задач работы.

Цель работы состоит в анализе организации системы управления персоналом в гостиничном бизнесе.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1.Проанализировать понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

2. Рассмотреть адаптацию и мотивацию персонала в гостиничном бизнесе

3.Проанализировать подбор, отбор и найм персонала гостиничного предприятия

3. Дать анализ структуры персонала бизнес-отеля «Азия» за период 2010-2012 годы

Предметом исследования является система управления персоналом в гостиничном бизнесе. В качестве объекта исследования выбрано предприятие оказывающее гостиничные услуги - бизнес-отель «Азия».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты-менеджеры).

Управление человеческими ресурсами предполагает, что люди - достояние организации, ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин менеджмент человеческих ресурсов трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются также подходы:

- отношение к труду как к источнику доходов организации;

- создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

- активная социальная политика.

Цель управления человеческими ресурсами принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства на и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д.

Управление персоналом организации - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

- одновременный подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.[5,c.271]

Все это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики управления персоналом отвечает служба кадров организации.[9,c.114]

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах с рыночной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих структуру управления персоналом:

Первый блок - определение потребности в персонале, сюда относят:

- планирование качественной потребности в персонале;

- выбор методов расчёта количественной потребности в персонале;

- планирование количественной потребности в персонале.

Второй блок - обеспечение персоналом, который состоит из:

- получения и анализа маркетинговой информации;

- разработки и использовании инструментария обеспечения потребности в персонале;

- отбора персонала.

Третий блок - развитие персонала, представлен:

- планированием развития карьеры и служебных перемещений;

- организацией и проведением обучения.

Четвертый блок - использование персонала, в который входят:

- определение результатов и содержания труда на рабочих местах;

- производственная социализация;

- введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности;

- упорядочение рабочих мест;

- обеспечение безопасности труда;

- высвобождение персонала.

К пятому блоку в структуре управления персоналом - мотивации результатов труда и поведения персонала причисляют:

- управление содержание и процессом мотивации труда;

- управление конфликтами;

- использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале);

- использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

Шестой блок - правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, сюда относят:

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- учёт и статистика персонала;

- информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

- разработка кадровой политики.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ, рассчитанная на длительный срок. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.[2, c.90]

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

Тактика работы с персоналом включает: во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;

во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов; в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации; в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ; в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом. Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему. Рассмотрим особенности технологии управления персоналом в гостиничном бизнесе.

1.2 Подбор, отбор и найм персонала гостиничного предприятия

С точки зрения бизнеса гостиница представляет собой предприятие по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.

В Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день сосредоточены практически все отели крупнейших западных операторов, соответствующие мировым стандартам 4 или 5 звезд. Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень жесткие требования по уровню оказываемого сервиса.

Ситуация с менеджерским составом в московских и питерских отелях обстоит довольно сносно. На рынке уже существует некоторая база профессионалов. Частично дефицит покрывается за счет внутренних ресурсов операторских сетей. Если сотрудник, например, работает супервайзером, то он может пройти ряд тренингов в другом отеле той же сети и, в общем и целом, будет в состоянии возглавить одну из служб. Конечно, тут есть одно "но" - это работает только при условии, что у компании есть соответствующие финансовые и временные возможности.

Глобальные проблемы гостиницы испытывают, прежде всего, с наймом линейного персонала особенно в случаях start-up. Тут есть несколько путей решения задачи.

Серьезной проблемой при подборе кадров в гостиничной индустрии является вопрос зарплаты. Тут серьезную конкуренцию отелям составляют западные компании других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата сотрудников ресепшн превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии практически в 2 раза. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке цениться гостиничная "школа". И это касается не только линейного персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например, супервайзеры службы приема и размещения или службы обслуживания номерного фонда - это 100% кандидаты на позиции менеджеров в компании "ИКЕЯ", "Метро" и другие.

Есть еще одна проблема в подборе низового персонала - длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например, официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы - сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом на работу.[11, c.361]

Отдельно стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки. В каждом отеле существуют жесткие стандарты и целый алгоритм уборки - как заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени. Уборщицы-старушки не могут выполнять эту работу, а экономически активным слоям населения эта работа не интересна.

С точки зрения рядового сотрудника работа в гостиничном бизнесе это достаточно высокие требования, жесткий контроль и небольшую заработную плату. Между тем, если в Москве и Санкт-Петербурге ситуация с кадрами обстоит еще не столь катастрофично и при ряде действий ее можно значительно улучшить, то в регионах она просто плачевна.

Если ключевые посты в первые 2-3 года существования отеля в регионе обычно занимают приглашенные иностранные менеджеры, то всю остальную линейку они должны набирать уже локально. Здесь встает вопрос о требованиях к соискателям, которые выставляет гостиница. Совершенно нереальным является условие поголовного знания английского. Бороться с проблемой менеджерского состава можно только с помощью найма специалистов из смежных сфер, но только при условии предварительной стажировки. Например, для служб продаж и маркетинга это могут быть специалисты из индустрии красоты и фитнеса. Либо гостиницы могут привозить менеджеров из Москвы и Санкт-Петербурга. Если компания готова предоставлять специалисту высокую компенсацию, то это очень достойное решение

Таким образом, персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля.

Охарактеризуем общую технологию найма персонала в гостиничном бизнесе. Первым этапом является получение ответа на следующие вопросы: каковы размер и характер рынка рабочей силы? кто составляет конкуренцию? Другие компании, досуг? какая информация привлечет кандидатов на работу?

Затем нужно ответить на два дополнительных вопроса: какую информацию следует предоставлять? какой источник найма на работу был бы наиболее приемлемым для данной вакансии?

Ответ на первый вопрос зависит от размера рынка. Рынок меньшего размера более специфичен и дает дополнительную информацию. Второй вопрос касается выбора источника или канала. И здесь размер рынка служит важным влияющим фактором. Широкое распространение информации о поиске персонала на большом рынке может потребовать привлечения большого количества используемых одновременно источников, а для тонкой сети на небольшом рынке может понадобиться что-то очень специфичное и ограниченное.

Для поиска рабочей силы могут послужить следующие источники: реклама; агентства по трудоустройству; центры или локальные агентства занятости; консультанты; агенты по найму; консультанты по трудоустройству уволенных; существующий штат; список кандидатов; предыдущие претенденты; случайно обратившиеся претенденты; системы образования; случайная информация.

Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется:

с использованием личных связей (по знакомству);

по объявлениям (вариант с улицы);

с помощью кадровых агентств;

Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства.

Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.

В гостиницах и на предприятиях общественного питания проблема найма всегда связана с давлением фактора времени, поэтому всегда предполагается, что персонал будет набран быстро. Поэтому претенденты из не имеющих работы становятся главным источником найма. Работа с людьми из "листа ожидания", т.е. из списков кандидатов, не требует привлечения больших средств. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения. Основные этапы планирования человеческих ресурсов:

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).[1, c.63]

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: первый уровень - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы); второй уровень - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). Степень MBA (Master of Business Administration) - магистр бизнес-администрирования - наиболее известная и популярная академическая магистерская степень в сфере управления бизнесом. Эту квалификацию, как правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью приобретения специальных знаний и навыков в области менеджмента.

В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:

безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);

знание этики и психологии общения;

коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);

знание иностранных языков;

опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);

ограничение возраста (например, возраст портье по приему не более 30 лет).[7, c. 85]

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере. Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения. При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов. Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности. Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи - внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ И СПОСОБЫ ЕЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Особенности управления персоналом в гостинице

Методы управления персоналом - способы, приемы воздействия на персонал, с помощью которых происходит координация их трудового процесса в функционировании организации. Выделяют 3 группы методов: экономические, административные (организационно-распределительные), социально-психологические

Экономические методы - приемы, воздействующие на исполнителей с помощью материального стимулирования; они включают: планирование, ценообразование, материальное стимулирование, технико-экономический анализ, кредитование, страхование, зарплата, налогообложение, прибыль, установление экономических нормативов и норм.

Административные методы - методы, имеющие обязательный и директивный характер. Методы, основанные на стремлении трудится, на ответственности, на чувстве долга, на дисциплине, власти, принуждении. Данные методы имеют прямое воздействие на коллектив, к ним относятся: регламентирующий акт, издание приказов и указаний; правовое регулирование; разработка положений, стандартов организации; отбор и подборка кадров; административный санкции и поощрения

Социально-психологический метод - методы, связанные с социальными потребностями, взаимоотношениями в коллективе, микроклимат. К этим методам относится: социальное планирование; создание дружеской атмосферы в коллективе; социальное стимулирование; удовлетворение духовных и культурных потребностей коллектива; участие работников в управлении.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)- правила, нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

1. Обусловленности функций управления персоналом целям производства: Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства

2. Первичности функций управления персоналом: Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

3. Потенциальных имитаций: Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления.

4. Экономичности: снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

5. Прогрессивности: Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

6. Перспективности: Следует учитывать перспективы развития

7. Оперативности: Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом

8. Оптимальности: проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта

9. Простоты: Чем проще, тем лучше работает

10. Научности: Разработка мероприятий должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

11. Иерархичности: Иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления

12. Автономности: В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений

13. Согласованности: Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы

14. Устойчивости: "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

15. Прозрачности: Система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

16. Комфортности: Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

2.2 Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

-заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам; каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого; плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию. Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА БИЗНЕС-ОТЕЛЯ «АЗИЯ» ЗА ПЕРИОД 2010-2012 ГОДЫ

3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Гостиничный комплекс Азия», действует в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Бизнес-отель «Азия» - современный гостиничный комплекс, способный принять одновременно более 250 гостей. В отеле 195 номеров различной категории, в которых созданы все условия для работы и отдыха.

В среднем в месяц гостиница обслуживает около 2000 номеров/суток или 2600 человек/суток. Гостиница предоставляет различного рода номера для проживания: одноместные и двухместные номера, полулюксы и люксы.

Учитывая пожелания гостей, отель постоянно развивает свою инфраструктуру и в настоящее время предлагает следующий комплекс дополнительных услуг: ресторан, услуги секретаря, переводчика, факсимильная связь, Интернет, конференц зал, комната переговоров отеля, охраняемая автостоянка, банкомат, прачечная, камера хранения, заказ такси, салон-парикмахерская, касса авиа и ж/д билетов, трансфер.

В настоящее время гостиница обслуживает в среднем около 80 человек в сутки, хотя руководство компании прогнозирует увеличение спроса в будущем на 10%.

Гостиничный комплекс «Азия» размещает свою рекламу на авиабилетах, рекламных буклетах в самолетах, рассылает рекламные буклеты на крупные предприятия страны, выступает спонсором некоторых проектов, предоставляет постоянным гостям накопительную систему скидок, а также использует свой фирменный логотип для рекламы на канцтоварах, белье, одежде предоставляемой в гостинице.

Cтруктурно-функциональное устройство организации позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды, так как недостатки в работе одного подразделения могут быть перекрыты деятельностью других подразделений, оно является наиболее экономичным, так как в гостинице отсутствуют структурные единицы, которые оставались бы без работы.

Число уровней управления является оптимальным. Наблюдаются недостатки в системе распределения полномочий. Начальники отделов не могут принять решения без согласования с генеральным директором.

Схему вертикально разделения труда можно увидеть по уровням управления: высший, средний и низший. Генеральный директор ООО «ГК Азия» высший уровень; заместители генерального директора - средний уровень; начальники служб и руководители групп - низший.

Номера отеля имеют все необходимые современные удобства: телефон с прямым выходом на междугородние и международные линии, кабельное телевидение (33 канала), ванные комнаты, возможность подключения к сети Интернет.

Единовременная вместимость гостиницы определяется по числу постоянных мест. Количество место-суток в хозяйстве - свидетельствует о располагаемом фонде мест в гостинице и представляется произведением единовременной вместимости гостиницы на число календарных дней в изучаемом периоде.

Пропускная способность определена для гостиницы «Азия»: 300 место-суток • 365 суток = 109500 место-суток в год.

Показатель можно рассматривать как предполагаемую пропускную способность гостиницы при условии полного использования мест.

3.2 Анализ численности и состава персонала организации

Оперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по предприятию в специальном табеле учета использования рабочего времени (форма №Т-13). Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:

- для корректировки суммы выплат за первую половину месяца (аванса);

- для расчета заработной платы за месяц.

Предприятие самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования.

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии исходя из документации инспектора по кадрам.

Таблица 1 - Численность и половозрастной состав персонала гостиницы в 2010-2012 гг.(чел.)

Персонал гостиницы	Численность	Персонал ресторанов, из них женщин
До 18 лет	0	0,00%
18-29 лет	42	14,29%
30-39 лет	125	42,52%
40-49 лет	104	35,37%
50-59 лет	21	7,14%
60 и более лет	2	0,68%
Всего	294	100,00%

Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время.

Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей.

Если проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной деятельности, то мы увидим, что наибольшее число сотрудников занято в организации питания (48%), далее служба приема и размещения (14%), меньше в хозяйственной службе (10%), в инженерно-технической службе (6%) и службе безопасности (6%), в прочих службах (10%).

Таблица 2 - Распределение персонала по службам

Основные направления деятельности	Количество человек	Доли сотрудников, в %
Служба приема и размещения (с горничными)	41	14%
Хозяйственная служба	28	10%
Служба безопасности	18	6%
Инженерно-техническая служба	17	6%
Бухгалтерия и экономический отдел	6	2%
Служба АСУ	5	2%
Прочие службы	29	10%
Руководители различных уровней	9	3%
Всего в гостинице (без ресторанов)	153	52%
Ресторанный комплекс	141	48%
Общее число работников бизнес-отеля	294	100%

Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала ресторанов) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников ресторанов, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму рабочих;

- коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

На протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия.

В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Основной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается совместными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по улучшению форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

Можно порекомендовать следующие варианты устранения недостатков управления персоналом:

1. При привлечении персонала компании следует активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

3. Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников, целью которой является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

4. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

5. Очень важно разработать политику обучения персонала, т.к. отсутствие сформулированной политики обучения приводит резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной организации.

6. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы не допустить иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ООО «Азия»

В данной работе представлены некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе/Под ред. Е.В. Агамировой - М.: Дашков и К, 2006. -368с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - 2-е изд., пер. и доп./Под ред. Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой - М.: ЮНИТИ, 2004. - 560 с.

3. Баско В.Н. «Управление кадрами: наука и практика», М. - 2003, с.122

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/Под ред. И.В. Бизюковой- М.: Изд. Экономика, 2009 - 579с.

5. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. -- М.: Аспект-Пресс, 2007. - 254 с.

6. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/Под ред. А.П. Волгина, В.И. Матирко - М.: Изд. Дело, 2007 - 543с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом/Под ред. А.П. Егоршина - Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 412 с.

8. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера/Под ред. П.В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова - М.: Экзамен, 2009. -254с.

9. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник/Под ред. Е.Н. Ильиной - М: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.

10. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов/ Под ред. Н.И. Кабушкина, Г.А. Бондаренко - Минск: Новое знание, 2005. - 196 с.

11. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность/ Под ред. Е.Ф. Коханова - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2004 - 684с.

12. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации/Под ред. В.П. Пугачева- М.: Аспект-Пресс, 2003, 278 с.

13. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

14. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 669с.

15. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник/Под ред. А.Д. Чудновский - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2008. - 168с.

Размещено на Allbest.ru

...