Проектное обслуживание как система управления отелем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проектное обслуживание как система управления отелем

Карпова З.А., Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов

Дальневосточный федеральный университет

Аннотация

Авторы статьи предполагают, что эффективность гостиничных организаций может быть улучшена путем интеграции сервис-ориентированных операций с принципами управления проектами. Такая интеграция позволит внедрять инновации, развивать активные отношения среди персонала. Отелям необходимо постоянно совершенствоваться и активно реагировать на изменения спроса. Вводя каждое изменение как проект, внедряя и отлаживая операции, отельеры могут продлить срок службы своего отеля, постоянно изобретая, что-то новое. Реализация таких стратегических планов повлечет за собой необходимость опоры на высококвалифицированных сотрудников, что порождает благоприятный климат для обслуживания, инноваций, стратегических и человеческих ресурсов. Конечный результат достигается через сочетание взаимодополняющих сервиса, культуры управления и обслуживания проектов

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление проектами, гостиничное хозяйство, сервис-ориентация, проект, организационные изменения

Design service as a property management system

З.А. Карпова, N.P. Ovcharenko, A.B. Kosolapov

Far Eastern Federal University, Russia, Vladivostok

This article proposes that efficiency of hotel organizations could be improved by integrating service-oriented operations with project management principles. Such integration would instill innovation, proactive attitudes and regulated risk-taking needed to pursue ongoing improvement and proactive response to change. By managing each change as a project, embedded in smoothly running operations, hotels would extend their life span by continuously reinventing themselves. The implementation of such strategic shift would necessitate reliance on empowered staff, placed in a flexible environment that engenders favorable climates for service, innovation, and strategic human resources (HR). The end result is synergy achieved through a complementary mix of service and project management cultures.

KEYWORDS project management, hotel operations, service orientation, project mentality, organizational change

проектный обслуживание управление отель

Гостиничная индустрия известна своей способностью выдерживать конкурентное давление. Тем не менее, динамичные изменения рынка, которые эта отрасль переживает в последние годы заставляет компании пересматривать свои стратегии для получения и сохранения конкурентных преимуществ. Одним из способов достижения этой цели является включение принципов управления проектами в сервис-ориентированную деятельность отеля. В попытке решить проблему отсутствия исследований в данной области, в статье рассматриваются преимущества и проблемы такой интеграции. [2]

Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны. [1] Структура проекта показана на рисунке 1.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Рисунок 1 - Структура проекта

Итак на рисунке 1 видно, что цель находится на вершине пирамиды, а значит она имеет решающее значение в проекте в целом. Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART в соответствии с которой цели проекта должны быть:

-- конкретными (Specific);

-- измеримыми (Measurable);

-- достижимыми (Achiеvable);

-- ориентированными на достижение определенного результата, а не количества и характера проделываемой работы. (Relevant);

-- соотносимыми с конкретным периодом времени (Time-bounded).

Таблица 1 - SMART критерии целеполагания

Управление проектами отличается от менеджмента наиболее распространенного в гостиницах в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей.

Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект -- уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Необходимость коренной перестройки в гостиничном бизнесе была признана рядом специалистов в области гостеприимства (Хадсон, 1997; Трейси & Hinkin, 1994).[6] Тем не менее, несмотря на наличие различных технических средств, основные операции, выполняемые в отелях, остаются неизменными в принципе. Новые технологии помогают в основном на оперативном уровне Традиционная, работа гостиницы основывается на сочетании принципов производства и навыках обслуживания (ориентированных на удовлетворение потребностей гостей). Многие отельеры стараются решить все проблемы установкой нового оборудования, недооценивая при этом роль персонала. Тем не менее, передовые компании на сегодняшний день уже поняли, что, хоть технологии это полезный инструмент для создания успешной деятельности, люди, использующие их, не менее важны.

При ближайшем рассмотрении, становится, очевидно, что гостиничная индустрия работает по двум параллельным направлениям: текущим операциям и дискретным проектам. Хоть есть случайные совпадения в таких областях, как банкеты или другие мероприятия, операции, в основном, связаны с повторяющимися задачами, в то время как проекты нацелены на разовый характер. Очевидные проекты включает в себя различные мероприятия в виде дополнительного строительства, обновления и установки оборудования, проведения маркетинговых кампаний, смены имиджа в целом. Хоть эти действия не обязательно нематериального характера (как в случае с большинством продуктов отелях), все они имеют определенное начало и определенный конец. Они также демонстрируют другие характеристики, которые отличают их от текущих операций. Как следствие, их эффективное управление требует различный набор навыков и подходов, которые могут быть получены из управления проектами.

Существуют и другие, менее очевидные типы проектов, от которых так же можно получить выгоду. Реконструкция организационной системы и внедрение сервис-ориентированной культуры является одним из них. Европейские отельеры утверждают, что реализация каждого из этих изменений может рассматриваться как проект. С более широкой точки зрения, все существование отеля является главной задачей, которой надо управлять как проектом, чтобы обеспечить его долговечность и сохранить неизменное качество услуг.

Одной из проблем реализации проектного управления является то, что организации склонны недооценивать влияние изменений, вызванных проектом на общую деятельность предприятия. Без эффективной интеграции и осуществления преобразований управления (являющимися главными составляющими успешного проекта), в отеле остается ряд самостоятельных начинаний, которые трудно планировать и выполнять Например строительство дополнительного крыла с достаточной мощностью, прачечной, парковки, ресторана требует четких ориентиров и точек интеграции. Это также требует адекватной подготовки персонала и их готовности принять изменения. В противном случае по окончании строительства, связанные общей деятельностью департаменты будут мешать друг другу, создать напряженность в отношениях и негативно влиять на их деятельность и в дальнейшем качество оказываемых услуг. Зачастую при внедрении нового проекта, его руководитель имеет дело с требовательными спонсорами с одной стороны и с персоналом и внутренней политикой организации с другой. Однако, как показывает зарубежная практика, большинство менеджеров отеля не приспособлены для этой задачи, так как работа с проектами требует специальных навыков. Частые причины сопротивления персонала изменениям внутренней среды отеля, могут быть решены путем обучения сотрудников в области управления проектами.

Некоторые отели пытаются изменить организационное мышление путем привлечения недостающих знаний и навыков из других отраслей. Например, в команду менеджеров отелей «Starwood» входят профессионалы с опытом работы в области ядерной энергетики и транспорта.

Столкнувшись с финансовыми потерями от неумело реализованных проектов «Marriott» запустил программу руководства проектом для менеджеров высшего звена в отделе информационных ресурсов, в конце 1998-х годов. С тех пор практика управления проектами приняты в других службах организации. Новое поколение отельеров и профессионалов показывает, что сдвиг в сторону инноваций путем введения практики управления проектами требует таланта думать по-новому Для того, чтобы этот талант исполнять эффективно, менеджеры должны быть помещены в гибкую структуру, которая вмещает управления проектами и качеством обслуживания.

За исключением редких случаев, в гостиницах не применяются согласованные усилия для внедрения принципов и инструментов управления проектами в гостиницу. Есть единичные попытки, но большинство отелей не подходят к проектам комплексно, включая в структуру все десять областей знаний проектного менеджмента. Некоторые гостиничные сети приглашают специалистов (в основном внешних), проект-менеджеров, которые управляют всеми типами больших проектов. В то время как в малых, средних или даже крупных гостиницах, сотрудники, которые служат в качестве руководителей проектом часто уделяют лишь небольшой процент своего времени на работу с проектом. Чаще они контролируют сразу несколько проектов, в то время как в их обязанности управление проектами добавляются помимо выполнения своих оперативных задач. В данных случаях они не были наняты на эту роль (и может быть абсолютно не подходят для нее) так как не получили ни соответствующей подготовки. Кроме того, их функция часто остаются недопонятыми или даже тормозится существующей организационной структурой. Это является аргументом в пользу профессионализации (подбора и обучения) на роль менеджера проекта гостеприимства и признание того, что эта деятельность занимает много времени, умений и усилий.

Аналогичное внимание следует уделять подбору и подготовке персонала, который будет работать в специальных проектных группах. Если отельеры хотят, чтобы внедряемые проекты были успешными, то менеджеры проектов (поступающие из различных департаментов отеля) должны быть обучены и иметь достаточно времени и ресурсов, чтобы выполнять их работу. Они должны быть также поставлены в такие условия, которые позволят им мыслить и действовать в проекте (при сохранении их ориентации на предоставление услуг). Под управлением проектами понимается не только установка оборудования, ремонт или модернизация здания гостиницы; речь идет прежде всего о культуре.

В то время как небольшие изменения или инновации могут исходить от среднего звена организации, изменение культуры должно исходить от приверженности ТОП менеджмента высшее руководство, должно проникнуть в новую культуру всей организации. Поэтому, для того, чтобы управлять жизненным циклом отеля, как проектом, стратегический сдвиг в оперативных и управленческих приоритетах необходим.

Литература

1. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. -- М.: Издательство Юрай, 2013. -- 383 с. -- Серия: Бакалавр. Базовый курс.

2. Marta Sinclair & Carl Sinclair «Improving Hotel Efficiency Through Integration of Service and Project Management Cultures»nternational Journal of Hospitality & Tourism Administration 2009 344-360

2. Arnett, D. B., Laverie, D. A., & McLane, C. (2002). Using job satisfaction and pride as internal-marketing tools. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 87-91.

3. Atkins, S., & Gilbert, G. (2003). The role of induction and training in team effectiveness. Project Management Journal, 34(2), 48-52.

4. Barber, R. B. (2005). Understanding internally generated risks in projects. International Journal of Project Management, 23, 584-590.

5. Barlow, J., & Stewart, P. (2004). Branded customer service: The new competitive edge. San Francisco: Berrett-Koehler.

6. Bhatnagar, J., Puri, R., & Jha, H. M. (2004). Managing innovative strategic HRM: The balanced scorecard performance management system at ITC hotels. South Asian Journal of Management, 11(4), 92-110.

7. Adams, B. (2003). On the watch. Hotel and Motel Management, 218(18), 28-30.

Размещено на Allbest.ru