Современная практика управления человеческими ресурсами и конкурентоспособность туристических организаций (опыт Болгарии)

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Современная практика управления человеческими ресурсами и конкурентоспособность туристических организаций (опыт Болгарии)

Христова Татьяна Белчева, доцент доктор,

Экономический университет, Варна, Болгария

The current management of human resources in the tourism companies in Bulgaria does not have the characteristics of modern management. For this reason, it is not able to create value for organizational competitiveness. And, as we know, human resources management is now different from the management staff, typical of the early twentieth century, and is different from the concept of human resource management in the early 80-ies of XX century. The focus of this department is to generate "value" (use) of human resource management, which has the ability to raise the level of several key indicators of the competitiveness of the organization. Personal experience of the author in the three tourism organizations in Bulgaria shows that increase their level through the use of modern management practices in human resources is possible. The article discusses some of the management practices, including significant changes in working life, higher evaluation of the product from the visitors and tourists, a change in the degree of managerial competence, increased motivation of employees and managers, optimizing staff costs.

Управление человеческими ресурсами в туристических фирмах в Болгарии пока не обладает характеристиками современного управления. По этой причине оно не в состоянии создать условия для организационной конкурентоспособности. А, как известно, управление человеческими ресурсами сейчас отличается от управления персоналом, характерного для начала ХХ века, отличается и от концепции управления человеческими ресурсами в начале 80-х годов ХХ века. В фокусе этого управления стоит генерирование „стоимости” (пользы) от управления человеческими ресурсами, у которой способность повышать уровень нескольких основных показателей конкурентоспособности организации. Личный опыт работы автора в трех туристических организациях Болгарии показывает, что повысить их уровень благодаря использованию современных управленческих практик в сфере человеческих ресурсов вполне возможно. Рассматриваются некоторые управленческие практики, в том числе существенные изменения в трудовой жизни, более высокие оценки качества продукта со стороны гостей и туристов, изменение в степени менеджерской компетентности, повышенной мотивацией служащих и руководителей, оптимизацией расходов на персонал.

Keywords: competitiveness, tourist organizations, Bulgaria

Ключевые слова: конкурентоспособность, туристические фирмы, Болгария

менеджерская компетентность гость турист гостиница

Болгария занимает одно из последних мест по конкурентоспособности. Официальных данных о конкурентоспособности в туризме нет. Но, если судить по некоторым показателям конкурентоспособности, немалая часть туристических фирм имеет низкую конкурентоспособность. Речь идет о таких показателях, как общее управление организацией, профессионализм служащих, удовлетворенность служащих, удовлетворенность клиентов, достижение бизнес-целей.

Возможно ли повысить конкурентоспособность туристической фирмы посредством управления человеческими ресурсами? И теория, и практика, в том числе личная практика автора статьи, показывают, что это возможно, но только тогда, когда используются современные практики и соблюдаются определенные условия и правила.

Каковы современные управленческие практики в сфере человеческих ресурсов и каков их потенциал?

За последние 100 лет управление людьми меняло свой концептуальный облик трижды [1]. Одной из основных причин этих перемен является меняющаяся бизнес- среда и необходимость управлять в соответствии с ней. Именно поэтому управление человеческими ресурсами сейчас отличается от управления персоналом, характерного для начала ХХ века.

Более того, уже 15 лет ряд компаний в США, Европе и Австралии работают по новой схеме управления человеческими ресурсами. Она разработана двумя американскими университетскими преподавателями, экспертами-консультантами Dave Ulrich и Wayne Brockbank [2]. В фокусе этого управления стоит генерирование «стоимости» (пользы) от управления человеческими ресурсами, у которой велика способность повышать уровень нескольких основных показателей конкурентоспособности организации.

Схема проста и очень конкретна. Во-первых, использовать одновременно четыре группы управленческих практик: управление потоками движения людей в компании; управление выполнением задач и целей; управление организацией труда; управление коммуникациями. Во-вторых, располагать руководителями, компетентными в управлении человеческими ресурсами, независимо от функциональной области, которой они руководят. Они должны знать и особенности бизнес-среды - рынок труда, демографические процессы, потребности и ожидания служащих. В-третьих, иметь постоянный мониторинг конкурентоспособности с целью своевременного керрегирования системы управления человеческими ресурсами.

Знакомство с литературными источниками показывает, что все проведенные до настоящего времени анализы этого способа управления положительны, при этом речь идет о компаниях, которые работают в бизнес-среде, намного более динамичной и сложной, чем бизнес-среда в Болгарии [3]. Именно это должно успокоить недоверчивых.

Насколько управление человеческими ресурсами в болгарских туристических организациях приближается к современному управлению?

Прежде чем ответить на этот вопрос, можно привести следующее сравнение. Примерно четверть века назад Болгария была страной, имеющей неплохую материально-техническую базу, и посещалась многими туристами. Действовали четыре-пять туристические организации, два высших учебных заведения и много профессиональных гимназий по туризму; была мощная и эффективная система профессиональной квалификации. Конкурентоспособность предприятий не обсуждали, а гордились конкурентными преимуществами страны в целом.

Теперь у нас есть крупный туристический бизнес. Средний и мелкий туристический бизнес (гостиничный, ресторанный, турагентский) вытеснены крупным бизнесом. Число занятых в туризме, по данным Агенства по труду, составляет 180 тыс. человек, а вместе с занятыми в сопутствующих видах деятельности достигает 400 тыс. человек. Конкурентоспособность компаний, по мнению работодателей, не является актуальной темой.

На фоне этой ситуации посмотрим, как управление человеческими ресурсами в частных туристических компаниях приближается к новой схеме управления человеческими ресурсами, о которой шла речь выше. Поскольку другие официальные данные (кроме некоторых моих публикаций по этому вопросу) отсутствуют, сошлемся на наше исследование, проведенное с 2009 до 2012 год в десяти туристских организациях (гостиничных, ресторанных, посреднических агенствах) с персоналом, превышающим 50 человек в г. Варна. [4, 5]

Вот что показывает анализ.

Во-первых, вместо одновременного применения всех четырех групп управленческих практик, имеются эпизодические и хаотические действия, направленные на пассивный поиск новых служащих. Вводное обучение проводится против всяких правил обучения. Вознаграждение осуществляется в форме твердых месячных зарплат, начисляются «штрафы» и «бонусы», критерии определения которых остаются неясными. Работодатели не проявляют интерес к потребностям и ожиданиям служащих и имеют нереалистичное представление об этом. Нет условий для карьерного роста. Коммуникации сильно ограничены, за исключением письменных приказов и устных команд при обнаружении ошибок. Во-вторых, руководители не обладают компетенциями в управлении человеческими ресурсами, а компания полностью игнорирует заботу об этом.

Таким образом, нынешнее управление человеческими ресурсами в этих туристских организациях не обладает характеристиками современного управления. По этой причине оно не в состоянии создавать стоимость для организационной конкурентоспособности. Такое управление похоже на надзирательство, которое, как нам известно, было характерным более чем сто лет тому назад. Тревожным становится факт, что работодатели (владельцы) довольны «своим» управлением, если судить по публикациям в болгарской прессе.

Можно поделиться личным опытом относительно трех туристских организаций, которые повысили уровень некоторых показателей конкурентоспособности благодаря использованию современных управленческих практик в сфере человеческих ресурсов. Это произошло в период между 2004 и 2012 годами с участием фирмы-консультанта, где автор работала по совместительству.

Управляющие владельцы обратили внимание на одни и те же повторяющиеся симптомы в работе фирм: неудовлетворительные результаты и ошибки в работе служащих, несмотря на хорошие вознаграждения; большая текучесть кадров; некоторое неудовлетворение качеством продукта и обслуживанием со стороны гостей-туристов; деструктивные конфликты между служащими; неумение менеджеров планировать процессы, организовывать, контролировать людей и руководить ими.

Наш опыт в оказании помощи в подобных случаях показывает, что, если у фирмы наблюдаются такие симптомы, а у руководители не обладают необходимой менеджерской компетентностью, самое правильное в такой ситуации - обратиться к фирме-консультанту за помощью в создании и внедрении системы управления человеческими ресурсами. Система представляет собой совокупность процедур, правил и документации управления человеческими ресурсами в четырех направлениях: движение людей, выполнение задач и вознаграждение за достигнутые результаты, организация труда и коммуникаций.

Вот некоторые основные достижения в трех организациях вследствие применения системы управления человеческими ресурсами:

1) существенные изменения в трудовой жизни - в организации работы, обучении, в оценке, вознаграждении, карьере, коммуникациях;

2) меньше ошибок в работе служащих и менеджеров, соответственно, более высокие оценки качества продукта со стороны гостей и туристов;

3) ограничение текучести кадров;

4) маленькое, но все-таки заметное изменение в степени менеджерской компетентности;

5) удовлетворенность менеджеров высшего звена, высокая мотивация служащих и руководителей, оптимизация расходов на персонал.

Литература

1. Robbins, St. The Truth About Managing People and Nothing but the Truth, Prentice Hall, 2002.

2. Ulrich, D., Wayne Brockbank. The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston, 2005.

3. Босиди, Г. Рам Чарън, Л. Изпълнението. Новата теория за управление и организация, „Класика и стил”, 2006.

4. Христова, Т. Екипна организация на работа в туристическите организации, Сборник Доклади от научна конференция, ЮЗУ, „Неофит Рилски”, Благоевград, 2007.

5. Христова, Т. Съвременни управленски практики за човешките ресурси и устойчивото развитие на туристическия бизнес. Сборник Доклади от научна конференция, Колеж по туризъм, Варна, 2009.

Размещено на Allbest.ru