Пути развития производственно-технологической базы предприятий сервиса транспортных средств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Состав производственно-технологической базы

2.Оценка производительности в сфере сервиса транспортных средств

3. Пути развития производственно-технологической базы предприятий сервиса транспортных средств

4.Достижение качества услуги

5.Балансировка колес

6.Планировка производственных зон и участков

Заключение

Введение

автомобильный сервис транспортный балансировка

Сегодня все более сильные позиции на рынке занимают фирмы, политика которых в области сервиса основана на стремлении расположить покупателя к своей продукции, обеспечить наивысшее качество выполнения работ, в короткие сроки и с минимальными затратами Принцип современного сервиса заключается в том, что фирма -производитель товара берет на себя ответственность за поддержание работоспособности продукции в течение всего срока ее эксплуатации. Это актуально в отношении таких сложных видов техники как автомобиль. Обеспечение поддержания автомобилей в технически исправном состоянии в значительной степени определяется уровнем развития и условиями функционирования производственно-технической базы (ПТБ) предприятий автомобильного транспорта, представляющей собой совокупность зданий, сооружений, оборудования, оснастки и инструмента, предназначенных для технического обслуживания (ТО), текущего ремонта (ТР) и хранения подвижного состава.

Развитие ПТБ в последние годы осуществлялось экстенсивным путем, без какого либо существенного изменения ее структуры и принципов функционирования. Создавались небольшие комплексные предприятия для обслуживания и ремонта автомобилей. Поэтому технико-экономические показатели работы резко ухудшались, а обеспеченность производственной базой становилась значительно ниже нормативного уровня.

Обеспеченность автосервисных предприятий производственными площадями составляет 60 - 70%, а технологическим оборудованием 50 - 60% от нормативных значений. Среднее количество постов для проведения ТО и ремонта подвижного состава составляет 5-7 единиц. Такое состояние ПТБ приводит к неполному удовлетворению потребностей в услугах, к значительным простоям автомобилей в ожидании обслуживания, ремонта и к увеличению затрат на поддержание их в исправном состоянии.

1. Состав производственно-технологической базы

Производственно-технологическую базу (ПТБ) предприятий сферы СТС в основном составляют: автотранспортные предприятия (АТП); предприятия автосервиса (ПАС); базы и склады материально-технического снабжения; паркинги, гаражи и стоянки автомобилей; мотели и автомобильные терминалы.

На автоцентрах и крупных ПАС подразделения, оказывающие услуги по предпродажной подготовке, продаже новых и подержанных автомобилей, запасных частей к ним, эксплуатационных материалов и аксессуаров, по ТО и текущему ремонту (ТР) в гарантийный и послегарантийный периоды, объединяются не только функционально, но и территориально.

Производственно-технологическая база  автотранспортного предприятия подразделяется на базы службы эксплуатации и технической службы. Основой ПТБ службы эксплуатации АТП  является ее подвижной состав (автопарк).

Возможности предоставления услуг потребителям ПАС и АТП и их объем определяется техническими возможностями производственных участков и автопарка предприятий, за каждым из которых закреплено определенное количество автомобиле-мест.

Автомобиле-местом на ПАС или АТП называется участок площади предприятия (в здании, под навесом, на открытой площадке) для постановки АТС при обслуживании, ремонте, междусменном хранении, ожидании технических воздействий или выдачи владельцу. Автомобиле-места в зданиях ПАС и ремонтных зонах АТП  по своему технологическому назначению разделяют на рабочие и вспомогательные посты, автомобиле-места ожидания. В планировочном отношении разница между «постами» и «автомобиле-местами ожидания» заключается в нормативных расстояниях между установленными на них АТС, а также между АТС и элементами конструкции здания [6].

Рабочий пост представляет собой автомобиле-место, оснащенное соответствующим технологическим оборудованием соответствующим технологическим оборудованием и предназначенное для выполнения технических воздействий непосредственно на АТС для поддержания и восстановления его технически исправного состояния и внешнего вида, - это посты мойки, диагностирования, ТО, ТР и окраски.

Вспомогательный пост    предназначен для выполнения непосредственно на АТС технологически вспомогательных, но необходимых для поддержания и восстановления его технически исправного состояния и внешнего вида операций - это посты приемки и выдачи АТС, подготовке к окраске, сушке после окраски и мойки.

Автомобиле-место ожидания  на ПАС предназначено для постановки АТС на время ожидания им: приемки-выдачи, постановки на рабочий пост, ремонта снятого с него агрегата (узла, прибора). На АТПавтомобиле-места ожидания используются для размещения подвижного состава после возвращения АТС с маршрута и до выхода из парка.

2. Оценка производительности в сфере сервиса транспортных средств

Чаще всего производительность измеряют, деля весь произведенный продукт (услуги) на общее количество рабочих часов исполнителей. Хотя задача не легкая, измерить трудовые затраты можно напрямую, не используя никаких дополнительных методов. Оценка произведенного продукта, однако, вызывает ряд проблем для некоторых видов услуг. Трудности возникают, когда мы пытаемся определить количество произведенного продукта в сфере услуг. Основными проблемами являются: (1) определение элементов сложного набора услуг; (2) выбор среди альтернативных представлений результата (произведенного продукта); (3) учет роли потребителя в предоставлении услуги и (4) различия в качестве.

1. Определение элементов, из которых состоит услуга. Многие услуги состоят из набора услуг, которые предоставляются совместно. Часто трудно или вообще невозможно разделить эту комбинацию на отдельные услуги. Например, при ремонте АТС различного возраста и состояния снятие одного и того же агрегата может состоять из различных операций с применением разных инструментов, т.е. иметь различную трудоемкость, которую априори трудно определить которые трудно разделить.

2. Альтернативное представление результата деятельности фирм услуг. Вторая проблема проистекает из самой природы услуг. Услуги представляют собой выполнение какого-либо процесса, и обычно после оказания услуги нет никаких физических подтверждений или продукции как таковой. Следовательно, что измерять и как измерять -- становится камнем преткновения.

4. Различия в качестве. Неосязаемость и необычная природа услуги вызывают трудности при оценке ее качества. Например, студент, который недостаточно подготовлен и не заинтересован, мало чему научится в процессе обучения даже при квалифицированном преподавателе

Определение качества услуг

Качество -- это то, о чем много говорят и чего очень хотят, но чему довольно трудно дать определение. Задача не в том, чтобы найти определение -- их уже достаточно много, а в том, чтобы в любой конкретной ситуации клиенты, сервисные фирмы и поставщики, говоря о качестве, имели в виду одно и то же. Большинство определений качества не отражает всех точек зрения..

Определения качества подразделяются на пять категорий, которые отражают пять разных точек зрения:

1. Абстрактность. Согласно этому взгляду, качество абстрактно и может быть распознано только экспериментально. Другими словами, «определить качество нельзя, но, увидев, вы его узнаете». Однако это слабое руководство для менеджеров при поиске качества.

2. Ориентированное на продукт. Качество товара можно определить с помощью количественных характеристик. Для товаров эти характеристики могут включать продолжительность полезной жизни (износостойкость), количество выходного продукта (например, расход топлива АТС 6 л/100 км). Некоторые параметры качества услуг также можно оценить количественно, например число записей в регистрационной книге ПАС, количество дней, в течение которых ваш заказ будет выполнен, или сколько раз надо позвонить, прежде чем вам ответят. Основанный на измеряемых характеристиках, этот критерий позволяет дать объективную оценку качества. Недостаток определения, основанного на продукте (услуге), -- предположение, что все клиенты желают одних и тех же характерных признаков, т. е. не учитываются различия во вкусах и предпочтениях отдельных потребителей.

3. Ориентированное на потребителя. Этот подход в определении качества начинается там, где заканчивается определение, основанное на продукте; он определяет качество с точки зрения потребителя. С этим подходом согласуется определение качества как «пригодности к использованию».Другими словами, «качество перед глазами очевидца». Например, хорошо выполненный ремонт АТС, но с опозданием на два часа может восприниматься как знак низкого качества, если клиент спешит. Субъективность такого подхода порождает две задачи: (1) как решить, какими характеристиками должна обладать услуга, чтобы апеллировать к наибольшему числу клиентов; (2) как различить те характеристики, которые обеспечивают удовлетворение, и те, что подразумевают качество.

4. Ориентированное на производство. Определения, ориентированные на производство, рассматривают качество как результат разработки и производства. Согласно такому подходу, качество является «соответствием требованиям». Другими словами, насколько хорошо результат соответствует спецификациям. Например, если услуга автоперевозки допускает прибытие с отклонением от графика в 15 минут, уровень качества относительно этой спецификации может быть легко установлен с помощью сравнения фактического времени прибытия автобуса с заявленным в расписании. Недостаток такого подхода в том, что пока спецификации не основаны на потребностях и предпочтениях клиентов, качество остается внутренней задачей, которая помогает упростить контроль производства, но не дает клиентам того, что они хотят.

5. Ориентированное на создание ценности. Этот подход включает ценность и цену в определение качества. Качество определяется как баланс между исполнением и приемлемой для клиента ценой.

Эти определения качества различаются с точек зрения деловых функций -- маркетинга, производства и проектирования. Например, определения, ориентированные на потребителя, наиболее приближены к маркетинговой точке зрения. С другой стороны, разработчики отдают предпочтение подходу, ориентированному на продукт, а определения, ориентированные на производство, отражают первостепенные интересы менеджеров по производству.

Наконец, официальное определение, разработанное совместно Американским национальным институтом стандартов (ANSI) и Американским обществом качества (ASQ), должно также быть учтено: качество -- это «все количество особенностей и характеристик продукта или услуги, которое простирается на его способность удовлетворять данные потребности».

3. Пути развития производственно-технологической базы предприятий сервиса транспортных средств

Совершенствование конструкций АТС требует совершенствования технологических процессов их ТО и ТР на основе применения более совершенных приборов и оборудования, т.е. развития ПТБ.

Среди основных направлений развития ПТБ можно выделить следующие:

- механизация процессов эксплуатации и ремонта АТС,

- автоматизация производственных процессов,

- использование информационных технологий при диагностировании и организации работ на предприятиях сервиса транспортных средств,

- улучшение условий труда исполнителей и пребывания на ПСА потребителей услуг.

За все время существования автосервиса, перевозок грузов и т.п. развитие ПТБ сервиса шло в направлении облегчения труда исполнителей услуг путем механизации ручного труда.

В настоящее время облегчение труда с одновременным повышением его производительности осуществляется при автоматизации мойки, диагностирования и других процессов обслуживания АТС.

Сейчас в автосервисе интенсивно внедряются информационные технологии. Рассмотрим в качестве примера технологию ремонта АТС на основе компьютерной сети

Несколько лет назад известная фирма Boсsh  разработала систему взаимодействия и обмена данными между офисными и диагностическими компьютерами в рамках одного автосервисного предприятия. Система получила название BWN.

Выгоды и перспективы новой концепции высоко оценены Ассоциацией производителей автосервисного оборудования ASA. В результате в Германии было создано совместное   предприятие   «ASA-Network GmbH», которое получило эксклюзивное право на дальнейшее развитие и модернизацию разработки компании Bosch. Сейчас в Европе эта технология уже обрела известность под названием «asanetwork».

Сегодня в дальнейшей разработке сети BWN реально принимают активное участие 35 производителей автосервисного оборудования, 8 разработчиков программного обеспечения, а также фирмы Audi, VW, Dekra. Процесс внедрения только начался, но в самой Германии этой сетью пользуются уже более 50 автосервисных центров.

Главный элемент - это так называемый «сетевой менеджер», являющийся не чем иным, как коммуникационной и управляющей программой, которая находится в центральном сервере СТО. При отсутствии сервера можно использовать существующий терминал, работающий в среде Windows 9*, NT/2000/XP или Unix и имеющий достаточный объем памяти и частоту.

В сети этот виртуальный менеджер координирует работу и осуществляет связь между диагностическими постами и офисными компьютерами. Он - руководитель сети, который должен иметь   как программное обеспечение, так и диагностическое оборудование, которое должно обеспечивать следующее.

Во-первых, чтобы осуществить связь между отдельными стендами-постами, необходимо на каждом из них иметь соответствующее программное обеспечение, которое позволит объединить в сеть приборы различных производителей. То есть, программу, которая позволит переводить каждый индивидуальный протокол передачи данных в универсальный протокол.

Во-вторых, должны быть переоборудованы  некоторые приборы, созданные на базе промышленной электроники.

Сеть ASA осуществляет коммуникацию между офисными и диагностическими программами, при этом оборудование может быть от разных производителей

Чем же выгодна система ASA автосервису?

Во-первых, ASA дает возможность на любом рабочем месте получить формуляр заказа, данные о состоянии склада запчастей, электрические схемы, базы клиентов и результатов, а также передать информацию в бухгалтерию, на склад, на приемку и т. д.

Между приемщиком и рабочими постами поддерживается постоянная оперативная двусторонняя связь. За счет того, что данные клиента и автомобиля вводятся только один раз с одного терминала и на все посты сразу, экономится время при прохождении всей технологической цепочки. А это значит, что появляется возможность обслужить большее количество автомобилей и, следовательно, повысить доходы.

Благодаря поступающей к нему в реальном, времени информации о загруженности станции,   мастер-приемщик может оперативно планировать прибытие новых клиентов.

Все итоговые протоколы с различных диагностических постов при необходимости по первому требованию распечатываются с терминала мастера-приемщика, что позволяет сэкономить на оргтехнике и материалах.

Через выход на базы данных правоохранительных органов ASA может обеспечить оперативную проверку автомобиля на предмет его «криминальности».

Наконец, сам механик, имея информацию на своем мониторе о выполненных работах, может рассчитать размер своего заработка, так как в терминале на его посту «высвечивается» весь список поступивших заявок.

Во-вторых, ASA позволяет полностью исключить поток бумажной    документации между различными службами и обеспечить полный контроль и учет осуществленных работ и, как следствие этого, повысить эффективность работы СТО.

Вся документация систематизируется и сохраняется в центральном компьютере, что существенно облегчает как создание базы данных о постоянных клиентах  СТО с «историей болезни» их автомобиля.

ASA также позволяет осуществить доступ с любого подключенного в нее рабочего поста к информационной системе (тип Autodata, Bosch-ESI tronic и т.д.), доступ к которым при обычной схеме работы возможен, как правило, не более, чем с трех компьютеров на СТО.

В сложных случаях ASA помогает осуществить оперативную связь, причем с каждого поста, с соответствующими компетентными сотрудниками на заводе-производителе.

Кроме того, руководитель непосредственно со своего рабочего места может постоянно и в реальном времени контролировать ход рабочего процесса, загрузку и осуществлять планирование.

4. Достижение качества услуги

Известно, что во главе стратегии достижения высокого качества услуг стоит потребитель. Это фундаментального изучения его желаний при проектировании и  разработке процессов услуг. Исполнители должны прислушиваться к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются.

Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально известной как Тотальное управление качеством (TQM). Хотя большинство элементов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практике сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Здесь кратко рассмотрены основные принципы этой философии.

Акцент на удовлетворение потребителя. Первый и главный принцип TQM -- концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он должен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Клиент -- король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях.

Руководство. Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации наxиная с самого высокого -- одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство простирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы.не работают. Надлежащий руководитель -- это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осуществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример.

Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, процессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать по-другому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей.

Необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации. Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обучения служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минимальную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Конечно, этих основ недостаточно, чтобы гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь навыки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы.

Участие, полномочие, работа одной командой. Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип -- вовлечение служащих на всех уровнях.

Наделение полномочиями позволяет сотрудникам принимать и выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников -  работа командой. Команды могут формироваться так, чтобы решать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того. чтобы добиваться непрерывного улучшения.

Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение -- самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника.

Бенчмаркинг. Как было рассмотрено в главе 8, один из лучших способов определить цель в TQM -- это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт предприятий, которые добивались успеха в похожих условиях.

Долгосрочное представление и стратегический подход.  Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация» нацелен-|лая на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную  перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен установить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих условий план необходимо пересматривать.

Менеджмент по факту: измерение и анализ. Интуиция и опыт -- два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными; решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить,  чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система  предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов.

Быстрый отклик. Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере  потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность. Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.

Непрерывное усовершенствование.  Основа, на которой зиждется TQM, -- это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто нет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление -- удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение -- это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация набирает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, которые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование -- естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все. о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усовершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение является стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организация должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами.

5. Балансировка колес

Балансировка колес вашего автомобиля имеет решающее значение для обеспечения комфортабельной езды, она решающим образом определяет также износ шин. Наиболее весомый аргумент в пользу точной балансировки колес является то, что автомобили становятся все более легкими. Более тяжелые автомобили, которые выпускались раньше, помогали сгладить многие вибрации до того, как водитель замечал их. Аналогичный эффект был также и от мягкой подвеска. Другим фактором является технология производства автопокрышек. В общем случае в настоящее время рынок ориентирован на производство более чувствительных к управлению низкопрофильных шин. В результате малейший дисбаланс (всего лишь в пятнадцать граммов) может ощущаться в большей части современных автомобилей. Это существенно меньше того, что было еще десять лет тому назад.

Процесс балансиравки

Когда шина устанавливается на диск, получается узел массой около 18 … 20 кг (это средние значения для автомобилей). Шанс того, что такой узел имеет абсолютно идеальное распределение массы относительно радиального и поперечного центров является ничтожно малым. Вспомним, что неравномерность распределения массы всего лишь в пятнадцать граммов приводит к тому, что водитель чувствует вибрацию. Приведенная ниже иллюстрация показывает, как дисбаланс приводит к возникновению вибрации.

Статический дисбаланс создает вертикальную вибрацию. Динамический дисбаланс создает поперечную вибрацию, или вихляние. Большая часть узлов в виде шины/диска имеют дисбаланс обоих типов, и для них требуется динамическая балансировка для создания равномерного распределения массы. Балансировочная система подсказывает механику, куда приладить грузики на наружной поверхности обода для компенсации дисбаланса. Когда на балансировочной системе проверяется колесо с почти идеальным распределением массы, узел является сбалансированным и не вибрирует. Ваши колеса обеспечат для вас комфортную езду, а их износ будет равномерным.

6. Планировка производственных зон и участков

Шиномонтажный участок на СТОА предназначен для демонтажа и монтажа колес и шин, замены покрышек, ТР камер и дисков колес, а также для балансировки колес в сборе. При этом колеса перед их демонтажем при необходимости моют и просушивают здесь же или в зоне ТО и ТР на посту, имеющем решетчатый пол, шланговую моечную установку и систему подвода сжатого воздуха. Очистку дисков колес от ржавчины и их правку можно выполнять в рихтовочном отделении кузовного участка с последующей окраской на малярном участке

Технологический процесс на шиномонтажном участке осуществляется в порядке, изображенном на рис. 4.5. Колеса, снятые с автомобиля на постах ТО или принятые от клиента, транспортируют на шиномонтажный участок с помощью специальной тележки.

До начала ремонтных работ колеса временно хранят на стеллажах. Демонтаж шин выполняют на специальном демонтажно-монтажном стенде в последовательности, предусмотренной технологической картой. После демонтажа покрышку и диск колеса хранят на стеллаже, а камеру -- на вешалке.

Техническое состояние покрышек контролируют путем тщательного осмотра с наружной и внутренней стороны с применением ручного пневматического борт-расширителя (спредера). Посторонние предметы, застрявшие в протекторе и боковинах шин, удаляют с помощью плоскогубцев и тупого шила. Посторонние металлические предметы в покрышке могут быть обнаружены в процессе диагностирования с помощью специального прибора.

При проверке технического состояния камер выявляют проколы, пробои, разрывы, вмятины и другие дефекты. Герметичность камер проверяют в ванне, наполненной водой и оборудованной пневматическим   утолителем, системами освещения и подвода сжатого воздуха, а герметичность золотника (ниппеля) контролируют мыльным раствором.

Рис. Технологический процесс на шиномонтажном участке

Рис. Схема организации технологического процесса ремонта камер

Контрольный осмотр дисков выполняют для выявления трещин, деформации, коррозии и других дефектов. В обязательном порядке проверяют состояние отверстий под шпильки крепления колес. Ободья от ржавчины очищают на специальном станке с электроприводом. Мелкие дефекты ободьев колес (погнутость, заусенцы) устраняют с применением слесарного инструмента -- оправок, гладилок, молотков. Поврежденные камеры ремонтируют на специальном *верстаке в определенной технологической последовательности (рис. 4.6).

Технически исправные покрышки, камеры и диски монтируют и демонтируют на одном и том же стенде. Давление воздуха в шинах должно соответствовать нормам, рекомендованным заводом-изготовителем. Шиномонтажный участок оборудуют эталонным манометром, по которому периодически ' проверяют рабочие манометры. После монтажа шин обязательно осуществляют балансировку колес в сборе на стационарном станке.

Шиномонтажное отделение обеспечивают необходимой технической документацией, в том числе технологическими картами на выполнение основных видов работ, и соответствующим технологическим оборудованием.

Заключение

В современных условиях экономического развития основным звеном любой отрасли народного хозяйства является предприятие. Оно представляет собой производственно-хозяйственный комплекс, объединяющий различные виды ресурсов для выполнения услуг, работ, изготовления продукции по заказам клиентов. Причем, специфика сферы сервиса предполагает существование в отрасли предприятий различных различной мощности, различного уровня специализации.

Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуги, который должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить прибыльную работу предприятий. Организация процесса оказания услуг не может быть решена без использования прогрессивных форм разделения и кооперации труда, рационализации рабочих мест, обеспечения благоприятных условий труда, разработки эффективных систем оплаты труда, формирования должной инфраструктуры предприятия.

Вся деятельность предприятия сферы сервиса должна быть направлена на достижение целей удовлетворения потребностей населения в различного рода услугах и извлечение прибыли, для чего важно использовать современные принципы, методы и формы организации выполнения услуг, производства работ и изготовления продукции по заказам потребителя

Список литературы

1. М.В. Виноградова, З.И. Панина «Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса» изд. Москва, 2006 (учебное пособие)

2. В.Н. Соловьев А.А. Гончаров «Организация производство на предприятиях сферы сервиса» Санкт-Петербург 2005 (методическое руководство к курсовому проектированию)

3. Ресурсы сети интернет

4. Епифанов Л.И., Епифвнова Е.А., Техническое обслуживание и ремонт автомобилей. - М.: Форум - Инфра-М, 2003 г.

5. Дюмин И.Е., Трегуб Г.Г., Ремонт автомобилей. - М.: «Транспорт», 1999 г. - 279 с.

Размещено на Allbest.ru