Актуальные проблемы реформирования железнодорожного транспорта

Ремонт технических средств для железнодорожного транспорта и производство запасных частей.

Транзитные, интермодальные и рефрижераторные перевозки (при условии что это выделение не произошло на первом этапе реформирования).

Неосновные виды деятельности, не связанные с перевозками (в области социальной сферы, строительства, телекоммуникаций, недвижимости и др.).

Кроме того, на втором этапе проводится постепенная реорганизация указанных самостоятельных структурных образований путем преобразования их в дочерние общества ОАО «РЖД» или независимые хозяйствующие субъекты с последующей частичной продажей акций (долей)

Первые «дочки» у компании появятся не раньше второй половины 2004 г. Это обусловлено сроком завершения государственной регистрации прав собственности ОАО «РЖД» на недвижимое имущество, а также регламентным сроком создания дочерних предприятий, который составляет минимум 6 - 8 месяцев. Много неясных вопросов возникает в связи с недостаточной правовой проработкой механизмов создания дочерних обществ.

Считаем, что при создании ДАО необходимо обеспечить оптимальное сочетание централизации управления с развитием инициативы и заинтересованности филиалов в результатах работы компании. Создавая дочерние акционерные общества по отраслевому признаку, с более высоким организационно - правовым статусом, чем у филиала, важно не ослабить роль начальников дорог в управлении транспортным обслуживанием территорий. Дорога - филиал акционерного общества должна оставаться первичным звеном и полномочным представителем ОАО «РЖД», как основного перевозчика и владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта в регионе.

Закрепленная в Программе структурной реформы Концепция создания дочерних обществ ОАО «РЖД» предусматривает следующие основные моменты:

· дочерние общества создаются при реорганизации ОАО «РЖД» в форме выделения самостоятельных структурных подразделений, функционирующих на базе имущества организаций ФЖТ;

· выделению в дочерние общества подлежат лишь отдельные самостоятельные структурные подразделения, сформированные на первом этапе структурной реформы ФЖТ. Ряд организаций ФЖТ будет продолжать функционировать в качестве самостоятельных структурных подразделений ОАО «РЖД»;

· выделение самостоятельных структурных подразделений ОАО «РЖД» может привести к созданию не только дочерних обществ, но и независимых акционерных обществ со 100-процентной государственной собственностью на акции;

· в дальнейшем акции (доли) независимых хозяйствующих субъектов могут быть проданы третьим лицам.

Однако Концепция создания дочерних обществ, предусмотренная Программой структурной реформы, носит общий (неконкретный) характер. Многие вопросы, касающиеся создания дочерних обществ, остались неразрешенными. Возникающие вопросы относительно Концепции создания дочерних обществ носят как общий характер (т. е. возникают при создании дочернего общества любым обществом, не только ОАО «РЖД»), так и специальный (т. е. возникают при создании дочерних обществ именно ОАО «РЖД» как юридическим лицом, созданным в процессе приватизации имущества организаций ФЖТ).

К числу вопросов общего характера можно отнести следующие:

Основания отношений «основное - дочернее общество».

Способ создания дочерних обществ.

Организационно-правовая форма дочерних обществ.

Система управления и построения отношений с дочерними обществами.

Проблемы защиты имущества и др.

К числу вопросов специального характера можно отнести следующие:

Критерии выделения структурных подразделений ОАО «РЖД» в дочерние общества.

Критерии, по которым оценивается необходимость оставить структурные подразделения в составе ОАО «РЖД».

Принцип выделения: «одно структурное подразделение - одно дочернее общество» или «несколько структурных подразделений - одно дочернее общество» и др.

Кроме того, отдельные положения Концепции создания дочерних обществ ОАО «РЖД» не отвечают ни интересам ОАО «РЖД», ни интересам дочерних обществ, в частности создание дочерних обществ при реорганизации ОАО «РЖД» в форме выделения.

Таким образом, Концепция создания дочерних обществ ОАО «РЖД», предусмотренная Программой структурной реформы, характеризуется неполнотой правового регулирования и нецелесообразностью реализации отдельных положений.

Принимая во внимание вышеизложенное, представляется целесообразным внести в Программу структурной реформы изменения и дополнения, в частности, относительно следующих положений:

1. Возможность создания зависимых обществ Программа структурной реформы оперирует только понятием «дочернее общество», не регулируя вопросы создания зависимых обществ.^.

2. Способ создания ДЗО - путем учреждения вновь.

3. Организационно-правовая форма дочерних обществ - ОАО, ЗАО, ООО.

4. Система построения отношений ОАО «РЖД» с ДЗО и управления ими.

5. Критерии создания ДЗО и т. д.

В процессе выделения структурных подразделений из ОАО «РЖД» возможна ситуация, когда на базе этого имущества будет создано зависимое общество с ограниченной ответственностью, с закреплением 100% акций (долей участия) ДЗО в собственности ОАО «РЖД». Но, в силу п. 2 ст. 10 Закона об АО, подп. 3 п. 2 ст. 7 Закона об ООО акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью не могут иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Иными словами, ОАО «РЖД», 100% акций которого закрепляются в федеральной собственности, не может выступать единственным участником дочерних обществ. Однако контрольный пакет акций дочернего общества, принадлежащих ОАО «РЖД», должен составлять от 75% и до 100% минус одна акция В силу пп. 2 и 4 ст. 49 Закона об АО обладание 75% акциями акционерного общества обеспечивает такому акционеру полный контроль над обществом (в т. ч. принятие решений о внесении изменений в устав, принятие его в новой редакции; о реорганизации и ликвидации общества; о заключении крупных сделок и др.). В случае если дочернее общество будет создано в форме общества с ограниченной ответственностью, то полный контроль в таком обществе может быть обеспечен только при владении 100% долей уставного капитала.. В связи с этим вносятся предложения о закреплении в действующем законодательстве права ОАО «РЖД» выступать единственным участником дочерних обществ.

Как уже было указано, особенности правового положения ОАО «РЖД» определяются также федеральными законами и иными правовыми актами о приватизации (п. 3 ст. 96 ГК РФ, п. 5 ст. 1 Закона об АО). При этом право ОАО «РЖД» выступать единственным учредителем дочерних обществ может рассматриваться в качестве одной из особенностей правового положения ОАО «РЖД».

В Законе об имуществе федерального железнодорожного транспорта (или ином федеральном законе, закрепляющем Концепцию создания дочерних обществ) предлагается закрепить право ОАО «РЖД» выступать единственным участником дочерних обществ.

Следует отметить, что Закон об имуществе железнодорожного транспорта вопросы создания дочерних обществ не регулирует вообще. Таким образом, Программа структурной реформы является единственным специальным нормативно-правовым актом, регулирующим создание дочерних обществ ОАО «РЖД».

Но, несмотря на возникающие проблемы правового характера, первостепенное внимание руководства ОАО «РЖД» в этом году будет уделено вопросам формирования дочерних обществ, прежде всего, в области ремонта подвижного состава, торговли и общественного питания, строительно-подрядных и проектно-изыскательских работ, а также пригородных пассажирских перевозок. Подготовлен перечень более 100 подразделений компании, на базе которых могут быть созданы дочерние общества.

В числе первых планируется создание дочернего общества «Трансконтейнер». Предполагается, что оно будет включать в себя парки контейнеров и специализированных платформ для перевозки крупнотоннажных контейнеров, контейнерные терминалы для работы с контейнерами в местах общего пользования, погрузочно-разгрузочную технику, автомобильный транспорт для доставки контейнеров. По мнению авторов проекта, создание дочернего общества «Трансконтейнер» позволит также ускорить модернизацию и развитие технической базы контейнерных перевозок, внедрение комплексного обслуживания клиентов по принципу «от двери до двери» и за счет этого удовлетворить спрос на услуги по перевозке грузов в контейнерах.

Надо найти место дороги во взаимодействии с формирующейся структурой. У нас открыто для работы с контейнерами 59 станций. В основном, они сосредоточены в Свердловском и Пермском железнодорожных узлах.

В состав ДАО «Трансконтейнер» предполагается включить контейнерные терминалы на станциях Блочная, Свердловск - Товарный, Нижневартовск, а затем - Сургут, Тюмень, Войновка. Возможно предложить соответствующим Департаментам ОАО «РЖД» вариант, при котором имущественные комплексы МЧ и этих контейнерных терминалов останутся в составе дороги, а работа по заказу подразделений «Трансконтейнера» будет выполняться на договорной основе.

Руководство дороги считает целесообразным в контексте с задачами совершенствования контейнерных перевозок рассмотреть вопросы участия дороги и ОАО «РЖД» в развитии транспортного коридора № 2, логистических центров. В октябре в Екатеринбурге, в рамках российско-немецкой встречи на высшем уровне, руководителями железных дорог России и Германии был подписан Меморандум о сотрудничестве в области пассажирских и грузовых перевозок. Включение города Екатеринбурга в общеевропейскую транспортную систему предполагает обеспечить слияние трансевразийских товарных, производственных, транспортных и финансовых потоков.

Для реализации этой задачи в прошлом году создано ОАО «Евро-Азиатский международный транспортно-логистический центр». В стадии завершения вопрос о выделении землеотвода для проектирования и строительства Центра в районе между станциями Гипсовая, Шувакиш.

В прошлом году специалистами дороги приобретен опыт создания совместного предприятия с заинтересованными инвесторами.

Во исполнение решений, выездного заседания Коллегии МПС, состоявшейся 21 апреля в городе Новый Уренгой, для окончания строительства и дальнейшей эксплуатации Северных участков дороги совместно с администрацией Ямало-Ненецкого автономного округа создано открытое акционерное общество «Ямальская железнодорожная компания». В настоящее время ведется разработка бизнес - плана развития компании.

В соответствии с Программой структурной реформы в конце 2005 года предусматривается выделение дочерних обществ в сфере дальних пассажирских перевозок.

К этому моменту на законодательном и исполнительном уровне должны быть приняты принципиальные экономические решения. Прежде всего, должен появиться утвержденный постановлением Правительства четкий график поэтапного прекращения перекрестного субсидирования пассажирских перевозок. Естественно, что в федеральном бюджете, уже начиная с 2005 года, соответствующие средства должны быть предусмотрены.

Прорабатываются и обсуждаются вопросы создания Федеральной пассажирской дирекции - филиала ОАО «РЖД» с передачей в ее состав имущества пассажирского комплекса дорог. Предполагается, что сосредоточение имущественного комплекса и финансовых ресурсов на балансе Дирекции повысит прозрачность расходов на пассажирские перевозки. Но при этом, особое внимание должно быть уделено выработке взаимодействия пассажирской дирекции, ее структурных подразделений с дорогами - филиалами ОАО «РЖД». Являясь равноправными представителями владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта, Дирекция и Дорога должны четко знать свои полномочия и ответственность за организацию пассажирских перевозок. Главенствующая роль в организации пассажирских перевозок в регионе должна оставаться за начальником дороги. В период становления нового вертикально - интегрированного крупного формирования ОАО «РЖД» важно сохранить заинтересованность дорог и наработанный опыт устойчивых связей с администрациями регионов в вопросах развития пассажирского комплекса. Предлагается активнее вовлекать в развитие инфраструктуры пассажирского комплекса администрации субъектов РФ, особенно в северных районах, имеющих свою специфику и достаточные финансовые ресурсы. С этой целью на дороге приступили к детальной проработке вопроса о создании совместно с администрацией Ханты - Мансийского автономного округа дочернего акционерного общества «Сургутская пассажирская компания». Создание такого общества не будет противоречить Концепции корпоративного строительства ОАО «РЖД», а наоборот будет способствовать вовлечению инвестиций из бюджетов регионов. В течение 3-х месяцев предстоит разработать бизнес-план создания Сургутской компании и, после регистрации прав собственности, это дочернее акционерное общество может быть создано, с наделением его имуществом дороги - филиала ОАО «РЖД».

На уровне дороги должна быть проведена интенсивная подготовительная работа по реформированию пригородного пассажирского комплекса. Практические шаги в этом направлении уже сделаны. Разработан план совместных действий с администрациями субъектов РФ по созданию компаний пригородных пассажирских перевозок с участием Пермской, Свердловской и Тюменской областей области. Осуществлены конкретные меры по укреплению материальной базы в этом комплексе. На первом этапе в пригородном сообщении возможно создание совместных управляющих компаний, без наделения их имуществом дороги - филиала ОАО «РЖД». Не следует торопиться, на наш взгляд, с передачей в эти компании функций по эксплуатации и ремонту мотор-вагонного подвижного состава. Опыт такой передачи, полученный на дороге в порядке эксперимента, показал преждевременность этой меры. Подробно вопросы создания пригородных пассажирских компаний и принципы разработки бизнес - планов их создания и развития были рассмотрены на семинаре - совещании в ОАО «РЖД» 07.04.04 (см материалы семинара). Предстоит к 2006 году выйти на безубыточность пригородных перевозок, и в первую очередь, за счет получения компенсаций из бюджетов всех уровней за перевозки льготных пассажиров, в том числе и за бесплатный проезд железнодорожников к месту работы и для личных надобностей.

Но, создавая пригородные пассажирские компании, определяя цели выхода на безубыточность их работы, специалисты ОАО «РЖД» и дороги должны просчитать все риски потери доходов компаний, связанные с противоречиями и несовершенством налогового законодательства и других нормативных документов, регламентирующих работу железнодорожного транспорта.

Например, закон о железнодорожном транспорте (федеральный закон от 10.01.2003г. № 17-ФЗ) и Устав железнодорожного транспорта (федеральный закон от 10.01.2003 г. № 18-ФЗ) в связи с осуществлением процесса реформирования железнодорожного транспорта общего пользования ввели в оборот новые понятия «перевозчик» и «владелец инфраструктуры». При этом термин «перевозчик» был приближен к тому понятию, которое дано в Гражданском кодексе РФ (ст.ст. 785, 786). Если ранее железные дороги, выполняя функции перевозчика, были одновременно владельцами инфраструктуры, вагонов и локомотивов, то сейчас это стало не обязательным. Сейчас для того, чтобы стать перевозчиком пассажиров в пригородном сообщении, нужно быть владельцем (собственником или арендатором) пассажирских вагонов и/или МВПС, а также иметь квалифицированный персонал и лицензию на право занятия деятельностью перевозчика. Дочерние общества ОАО «РЖД», основной специализацией которых будут являться перевозки пассажиров в пригородном сообщении, не могут быть (в силу закона) владельцами инфраструктуры железнодорожного транспорта и, как правило, не будут собственниками локомотивов. В этом случае для осуществления перевозки дочернее общество должно будет заключить договор с владельцем инфраструктуры (ОАО «РЖД») на оказание ему услуг инфраструктуры и услуг локомотивной тяги, а также оплатить оказанные ему услуги. При этом поставщиком услуг будет включаться в счет налог на добавленную стоимость. В то же время в соответствии со ст. 149 НК РФ перевозчик (дочернее общество) не имеет право включить в стоимость продаваемых билетов налог на добавленную стоимость. Кроме того, ст. 170 НК РФ обязывает его уплаченные им поставщику услуг (ОАО «РЖД») суммы НДС за аренду вагонов, услуги инфраструктуры и услуги локомотивной тяги, включать в свои издержки.

Если не вносить назревшие поправки в Налоговый кодекс, то произойдет следующее. ОАО «РЖД» увеличит свои платежи по налогу на добавленную стоимость в федеральный бюджет примерно на 5-6 млрд.руб. в расчете на год (это оценка), и на эту же сумму возрастут убытки пригородных компаний (дочерних обществ ОАО «РЖД»). Покрытие этих дополнительных убытков возможно за счет:

дополнительного увеличения тарифа на пригородные перевозки пассажиров (что по многим соображениям крайне нежелательно);

дополнительного финансирования за счет бюджетов субъектов федерации (что потребует, в большинстве случаев, пересмотра межбюджетных взаимоотношений или целевого выделения средств из федерального бюджета);

средств ОАО «РЖД», передаваемых дочерним обществам в рамках оплаты услуг этих обществ по перевозке в пригородном сообщении работников ОАО «РЖД»;

уменьшения доходов ОАО «РЖД» и адекватного уменьшения расходов дочерних обществ, при помощи механизма регулируемых цен на услуги основного Общества.

Из-за серьезного разрыва между уровнем тарифа на пригородные перевозки пассажиров и уровнем себестоимости этих перевозок для недопущения банкротства своих дочерних обществ основному обществу еще достаточно долгое время придется манипулировать вышеупомянутыми двумя инструментами. В этих условиях дополнительная налоговая нагрузка, возникающая из-за появления дочерних обществ, т.е. по чисто формальным причинам, крайне нежелательна.

В связи с этим несоответствием, специалисты дороги и в, основном, Финкельштейн Б.М. предлагают в порядке законодательной инициативы внести предложения по изменению Налогового кодекса РФ. Предлагается в соответствии с п. 28 Устава ОАО «РЖД» в связи с предстоящим выделением из состава Общества дочерних обществ, основной задачей, которых будет осуществление пригородных перевозок пассажиров, внести на рассмотрение Правительства Российской Федерации вопрос о внесении следующего уточнения в Налоговый кодекс.

«Дополнить третий абзац подпункта 7 пункта 2 статьи 149 НК РФ следующим текстом:

«В целях настоящей статьи к услугам по перевозке пассажиров в пригородном сообщении на железнодорожном транспорте признается оказание перевозчиком в поезде соответствующей категории транспортной услуги пассажиру, а также оказание перевозчику иными юридическими лицами услуг инфраструктуры и услуг локомотивной тяги, необходимых для перемещения вышеупомянутых поездов;»».

Предлагается, до принятия этой поправки в Налоговый кодекс воздержаться от организации пригородных компаний. При этом, использовать возможности органов представительной и исполнительной власти субъектов федерации для лоббирования вышеприведенной поправки в Налоговый Кодекс.

Особое внимание на втором этапе реформирования должно быть уделено формированию рынка ремонта и обслуживания подвижного состава.

Дорога приняла участие в эксперименте по разделению технологического процесса ремонта и эксплуатации грузовых вагонов. В целях повышения эффективности работы ремонтной базы вагонного хозяйства дороги и улучшения технического состояния вагонного парка во исполнение распоряжения МПС России от 10.09.02г. № 509р «О проведении эксперимента на Западно-Сибирской и Свердловской железных дорогах», на Свердловской железной дороге в ведении службы вагонного хозяйства приказом №21 Н от 11.02.03 г. создана Дирекция по ремонту грузовых вагонов. На первом этапе в состав Дирекции вошли семь вагонных депо по ремонту грузовых вагонов: Верещагино, Кизел, Егоршино, Ишим, Войновка, Гороблагодатская и Серов-Сортировочный. Численность по штатному расписанию структурных подразделений подчиненности Дирекции и аппарата управления Дирекции составляет на данный момент по основной деятельности 2958 человек, в т.ч. по эксплуатации 1348 человек.

В эксплуатационном комплексе службы вагонного хозяйства остались шесть вагонных депо: Пермь-Сортировочная, Березники, Чусовская, Свердловск-Сортировочный, Каменск-Уральский, Сургут с прежними участками обслуживания Пермского, Свердловского и Сургутского отделений дорог, вновь образованы эксплуатационные депо Войновка на Тюменском отделении, за которым закреплен участок обслуживания всего Тюменского отделения и вагонное депо Смычка с участком обслуживания Нижне-Тагильского отделения дороги.

Численность по штатному расписанию структурных подразделений подчиненности службы вагонного хозяйства и самой службы составляет на данный момент по основной деятельности 7279, в т.ч. по эксплуатации 6548.

Аппарат управления Дирекцией в соответствии с утвержденной структурой на начало 2004 г. составляет 27 человек. Создание штата аппарата управления Дирекции происходило за счет перераспределения численности аппарата службы, отделений дороги и вагонных депо.

Аппарат управления службы вагонного хозяйства, в соответствии с утвержденной структурой, составил 24 человека.

За 2 полугодие 2003 года вагонными депо, входящими в состав Дирекции, отремонтированы:

деповским ремонтом - 8228 вагонов парка ОАО «РЖД» (при плане 8164 вагона), что составляет 51,9 % от выпуска дороги;

капитальным ремонтом - 271 вагон парка ОАО «РЖД» (при плане 270 вагонов), это составляет 62,2 % от выпуска от дороги;

5279 колесных пар со сменой элементов (при плане 5060 колесных пар);

5257 вагонов, принадлежащих промышленным предприятиям (76,5% от дорожного выпуска). Из них деповским ремонтом отремонтировано 4522 приватных вагона (при плане 4779 вагонов), капитальным ремонтом отремонтировано 735 вагонов (при плане 615 вагонов)

Начиная с сентября 2003 г. все объемные плановые показатели работы Дир Рост производительности труда по Дирекции за 1 квартал 2004 г. к соответствующему периоду прошлого года составил 6,6%.

На Свердловской ж.д. загружены только ремонтом вагонов собственности 4 вагонных депо: Ишим, Кизел, Верещагино, Сургут, вагонные депо Березники, Чусовская, Гороблагодатская 50% объёма производят ремонт приватных вагонов, также осуществляется ремонт собственных вагонов и в остальных депо по мере освобождения мощностей от ремонта вагонов парка ОАО «РЖД»

Наибольшее количество ремонтов составляют цистерны и специализированный подвижной состав - минераловозы. В вагонных депо дороги имеется возможность производить плановые виды ремонта вагонов всех типов как деповским так и капитальным ремонтом.

Ремонт цистерн организован в вагонных депо приближенных к промывочно-пропарочной станции Осенцы и вагоноремонтным депо Ишим производящем промывку цистерны перед ремонтом самостоятельно.

Предприятия и операторские компании, находящиеся территориально на Свердловской железной дороге, имеют в собственности 36 500 вагонов. Наибольшее количество вагонов имеют ОАО «Уралкалий» - 3 739 единицы, ОАО «Азот» - 1 183 единицы, АООТ «Сильвинит», Сургутский завод стабилизации конденсата - 2 720 единиц, ЗАО «Лукойл-Транс» - 2 900 единиц, СГ-Транс - 4 331 единицу, ОАО «Метафракс» - 1 197 единиц, CFAT - 1 844 единиц. Всего 28 предприятий, которые имеют подвижной состав более 200 вагонов.

Утверждённой Программой по увеличению ремонта приватных вагонов в 2004 году предусмотрено отремонтировать 15 580 вагонов деповским ремонтом и 2 235 капитальным. Всего 17815 вагонов. На 01.04.04г. заключено договоров на ремонт приватных вагонов 15174 деповского и 2 718 капитального ремонта. Всего 17892 вагона. По итогам года остаток неисправных вагонов по Дирекции сокращен на 17%, прибыль от подсобно-вспомогательной деятельной деятельности возросла вдвое, производительность труда - на 20% (с 5,2 ваг/чел в 1 полугодии до 6,2 ваг/чел во 2 полугодии). Однако в регионе мы осваиваем только 43% рынка ремонта вагонов собственности. Мы еще многое теряем из-за отсутствия координации действий ремонтных предприятий ОАО «РЖД».

Опыт нашей дороги по созданию Дирекции по ремонту грузовых вагонов одобрен Правлением ОАО «РЖД» и распространяется на других дорогах. Реализации второго и третьего этапов реформирования подразделений вагонного хозяйства дороги структура Дирекции и службы вагонного хозяйства намечена на май - июнь. Второе полугодие должно стать периодом активной работы по развитию Дирекции. В последующие годы возможен переход структур вагоноремонтного производства в разряд дочерних акционерных обществ или ООО, но для этого надо получить предварительно положительный финансовый результат эксперимента в вагонном хозяйстве.

Работа по корпоративному строительству на втором этапе реформирования предстоит большая. Но создание дочерних обществ - не самоцель, а средство повышения эффективности работы компании, роста капитализации и формирования дополнительного источника инвестиций.

Для этого должна быть обеспечена гарантия производственной и финансовой стабильности выделяемых дочерних обществ.

Очень важно не допустить возникновения новых локальных монополистов и предпосылок роста цен на услуги, потребляемые компаниями - перевозчиками. Поэтому под каждый проект создания дочернего акционерного общества должно быть сделано четкое и глубоко проработанное экономическое обоснование, разработан конкретный бизнес - план, гарантирующий ОАО «РЖД» эффективное использование, возврат в виде прибыли и окупаемость средств, вложенных при создании дочерних акционерных обществ.

15 апреля 2004г. в ходе заседания правления ОАО «РЖД» был рассмотрен проект положения «О порядке взаимодействия компании с хозяйственными обществами, акциями или долями которых владеет ОАО «РЖД».

Напомним, что решением правления ОАО «РЖД» от 24 января этого года было решено разработать эффективные методы корпоративного управления организациями, участником, учредителем, пайщиком или владельцем акций которых является ОАО «РЖД».

Порядок взаимодействия компании с дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) разработан в соответствии с концепцией стратегической программы развития и финансовой стратегией ОАО «РЖД». Он направлен на установление общих принципов управления материнской компанией существующими ДЗО и теми, которые будут созданы в процессе реформирования железнодорожного транспорта.

Согласно проекту предусмотрены две основные формы корпоративного взаимодействия:

1) определение позиции ОАО «РЖД» по наиболее важным вопросам, включенным в повестки дня общих собраний акционеров и заседаний Советов директоров ДЗО;

2) внедрение института представителей ОАО «РЖД» в органах управления и контроля ДЗО и выдача поручений для голосования представителям ОАО «РЖД» в органах управления ДЗО по всем вопросам, включенным в повестки дня общих собраний акционеров и заседаний Советов директоров ДЗО.

В проекте отражены современные подходы к построению системы корпоративного управления в крупном холдинге, позволяющей внедрить эффективное управление ДЗО и направленной на обеспечение и защиту интересов мажоритарного акционера (материнской компании). По мнению разработчиков, данный документ направлен на демонстрацию акционерам, инвесторам ОАО «РЖД» и ДЗО наличия в холдинге высокого уровня корпоративного управления, прозрачности, что способствует повышению инвестиционной привлекательности дочерних предприятий ОАО «РЖД».

Порядок в общем виде описывает основные механизмы и инструменты, применяемые в холдинге в процессе управления ДЗО (институт представителей, права, обязанности, функции и ответственность представителей ОАО «РЖД» в процессе их участия в работе органов управления ДЗО), а также процедуру определения позиции компании по наиболее важным вопросам, включенным в повестки дня общего собрания акционеров или заседания Совета директоров ДЗО.

В целом по Компании предполагается в соответствии с «Планом мероприятий по реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте на 2003-2005 годы» продолжить реформы в направлении развития конкурентной среды в сфере железнодорожного транспорта.

При этом, следует напомнить, что ОАО «РЖД» изначально является крупнейшей компанией России, обеспечивающей 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота. Это одна из крупнейших транспортных систем мира. Вместе с тем, огромные объёмы перевозок не полностью характеризуют реальное качественное положение компании «Российские железные дороги» на рынке транспортных услуг.

Так, в пассажирском сообщении и география, и качественные характеристики перевозок не всегда соответствуют предъявляемому спросу. При динамично растущих объемах грузовых перевозок не обеспечивается должное качество обслуживания мелких и средних грузоотправителей.

А это имеет важнейшее значение, так как уже сейчас во многих сегментах рынка мы работаем в условиях реальной и подчас жесткой конкуренции. Более 70% железных дорог дублируются автомобильными дорогами федерального значения. На ряде направлений существует серьезная конкуренция с речным и трубопроводным транспортом.

Конкуренция развивается и на самом рынке железнодорожных перевозок, ведь в распоряжении независимых компаний - свыше 200 тысяч вагонов, это примерно треть парка РЖД. В целом они выполняют до 21% грузовых перевозок, причем в наибольшей степени - высокодоходных: 40% перевозок нефтепродуктов, 25% минеральных удобрений, 22% автомобилей. При этом независимыми перевозчиками почти не осваиваются низкодоходные перевозки. Ими осуществляется только 4% общего объема перевозок каменного угля, менее 1% строительных грузов. Естественно, что низкодоходные грузы остаются на долю железных дорог как общественного перевозчика. И это вряд ли можно назвать конкурентным преимуществом.

Таким образом, являясь крупнейшей государственной транспортной компанией, ОАО «РЖД» во многих сегментах транспортного рынка работает в условиях жесткого конкурентного давления, и занимает не самые выгодные позиции. Серьезной проблемой является и высокая доля морально устаревших фондов, спроектированных в соответствии с требованиями сорокалетней давности и ориентированных на низкую стоимость производства и высокие эксплуатационные затраты. При этом техническая оснащенность ремонтных предприятий различается весьма существенно и далека от современных требований, что не способствует качественному содержанию и эффективному использованию основных производственных фондов.

На сетевом совещании руководителей локомотивного и вагонного хозяйства, проведенного в середине ноября на Юго-Восточной дороге были намечены конкретные меры совершенствования организации работы по оздоровлению и улучшению технического состояния подвижного состава, а также разработке бюджетов и корпоративных стандартов в этих хозяйствах.

Общую картину состояния локомотивного и вагонного парков нарисовали вице-президент ОАО «РЖД» Владимир Пустовой и начальник Департамента вагонного хозяйства Геннадий Боярских. За последние 15 лет подвижной состав отрасли устарел и физически, и морально. К 2010 году, согласно прогнозам, срок списания наступит у 8470 секций электровозов всех типов. Кроме того, из эксплуатации будут исключены 348 тысяч крытых вагонов, цистерн, платформ, полувагонов и прочих единиц, что в целом составляет практически две трети парка. Выработают срок службы 71% маневровых и 93% магистральных тепловозов. Сегодняшнее неудовлетворительное техническое состояние подвижного состава является и следствием того, что за последние десять лет при его старении допускались перепробеги между тяжелыми видами ремонта. При этом они заменялись текущими видами, отдельные узлы, требующие замены, ремонтировались без восстановления ресурса. По сути, планово-предупредительная система оздоровления подвижного состава была разрушена. Отсюда шла и финансовая неразбериха. Приходил, допустим, локомотив на завод для среднего ремонта, а выяснялось, что из-за перепробега объем ремонтных работ увеличивается. И сегодня предприятия отрасли не в состоянии обеспечить полного обновления подвижного состава (в текущем году на сеть дорог поступит лишь 30 тепловозов и 34 электровоза), система управления его ремонтом и эксплуатацией должна быть особенно эффективной.

С этой целью, учитывая рост объемов перевозок на сети дорог, руководством МПС на период 2001-2010 гг. была разработана и утверждена «Комплексная программа реорганизации и развития отечественного локомотиво- и вагоностроения, организации ремонта и эксплуатации пассажирского и грузового подвижного состава» в русле проводимых в отрасли реформ, одной из которых и является разделение ремонтной и эксплуатационной функций депо. Программа состоит из трех этапов. На первом - создание организационно-функциональной модели управления производственной деятельностью базовых депо. На втором этапе реформирования намечается создание дорожных дирекций по ремонту подвижного состава. При этом для ремонта локомотивов должно быть выделено 50 базовых депо, 38 - оснащаются для ремонта с модернизацией основных узлов вагонов. На третьем этапе базовые депо, выполняющие средний ремонт, выходят из подчинения соответствующих служб дорог и управляются вновь создаваемыми региональными дирекциями по ремонту подвижного состава. В конечном итоге четкое разделение функций предприятий - на ремонтные и эксплуатационные - позволит повысить эффективность управления локомотивным и вагонным хозяйствами отрасли, улучшить содержание и состояние подвижного состава, точно определить меру ответственности каждого за безопасность движения. Кроме того, это позволит эффективнее вести ценовую политику при производстве ремонта и модернизации, а также концентрировать средства на приоритетных направлениях.

Разделение ремонтных и эксплуатационных функций предприятий уже апробировано на Свердловской - по вагонному и Западно-Сибирской - по локомотивному хозяйствам. И уже есть первые положительные результаты. Как доложил на совещании начальник локомотивного депо Московка Анатолий Стражников, улучшены все основные показатели: программа ремонта выполнена на 102,8 процента, что выше плана, а среднего - возросла на 67 процентов; производительность труда повысилась к уровню прошлого года на 12,9 процента при плановом задании 11,2; контингент на перевозках сокращен на 198 человек. - Депо ремонтирует 12 локомотивов в месяц с высоким качеством, - оценил работу заместитель начальника Западно-Сибирской дороги Валерий Танаев. - И это хорошо, когда руководитель предприятия ищет себе работу, берет в ремонт машины сторонних организаций. Для практического ознакомления с ремонтными предприятиями участники совещания побывали на воронежских заводах - Тепловозоремонтном имени Дзержинского и Вагоноремонтном имени Тельмана. Первый вице-президент ОАО «РЖД» детально ознакомился с локомотивом 2ТЭ116КМ, готовым идти работать на участок Ртищево - Кочетовка Юго-Восточной дороги. Модернизация его обошлась в 38,6 миллиона рублей, что, по подсчетам, окупится за 8,5 года. На тепловоз поставлены новые колесные пары и дизель мощностью 3600 лошадиных сил. Он может развивать скорость до 100 километров в час и по техническим параметрам превосходит трехсекционный локомотив 3ТЭ10М, который стоит к тому же почти в два раза дороже. Кстати, производственные мощности воронежского предприятия позволяют модернизировать в год до 50 таких локомотивов.

Новой корпорации необходимо качественное развитие производственной базы на основе построения эффективной системы управления и инвестиционной политики. Объективный факт, что мы только ищем подходы для грамотной работы с активами, привлечения инвестиций. В условиях значительного износа основных фондов это - первостепенная задача, для реализации которой необходима финансовая устойчивость компании. На дороге внимательно изучается опыт реформирования локомотивного хозяйства отрасли, но у начальника дороги есть свое, особое мнение по этому вопросу. Здесь нужны осмотрительность и вдумчивый подход. Мы согласились пока на эксперимент только в вагонном хозяйстве.

Скептики и критики эволюционного варианта реформы говорили о нереальности изменения отношения к сотрудничеству с железными дорогами со стороны инвестиционных институтов и зарубежных компаний при сохранении 100% собственности акционерного общества «Российские железные дороги». Они глубоко заблуждались. Уже сегодня, на старте работы компании выстраивается очередь банков, инвестиционных и финансовых корпораций для сотрудничества в области технического перевооружения железных дорог и предприятий отрасли. Меняется и отношение зарубежных партнеров к созданию совместных компаний для работы на международном транспортном рынке. Транспортники Германии, Польши, Финляндии, Ирана и других стран активно ищут сотрудничества.

Реформа железнодорожного транспорта способствует долгосрочным гарантиям загрузки предприятий металлургии, машиностроения, других отраслей промышленности и создает условия для их модернизации. Удовлетворяя спрос железнодорожного транспорта, наша промышленность должна приступить к выпуску надежных энергоэффективных локомотивов, комфортабельных пассажирских вагонов и электропоездов, высококачественных рельсов и колёсных пар. Первые успешные примеры уже есть: новые электропоезда, с успехом эксплуатируемые на Московской дороге; качественно новые колёсные пары, выпуск которых освоен на Выксунском комбинате по самым современным технологиям, вагонное литье на Чебоксарском «Промтракторе», великолепные дизели на Коломенском заводе.

20 ноября 2003г. президент ОАО «РЖД» Геннадий Фадеев принял участие в заседании Правительства Российской Федерации, на котором была рассмотрена инвестиционная программа ОАО «Российские железные дороги» на 2004 год. Планируется, что объем инвестиционной программы ОАО «РЖД» на 2004 год составит около 135 млрд. рублей. В 2004 году сохранится традиционная для предприятий железнодорожного транспорта структура источников капитальных вложений. При прогнозе уровня амортизационных отчислений 124 млрд. рублей на капитальные вложения планируется направить 119 млрд. рублей. 3,4 млрд. рублей предполагается выделить для объектов непроизводственного назначения из прибыли компании. 11,5 млрд. рублей планируется привлечь из внешних источников.

В рамках инвестиционной программы 2004 года планируется приобрести 13000 полувагонов, 580 пассажирских вагонов и 60 локомотивов, модернизировать около 6000 грузовых вагонов, более 400 локомотивов, 390 пассажирских вагонов и 260 секций моторвагонного подвижного состава.

По словам Геннадия Фадеева, на программу повышения безопасности движения и охраны труда в 2004 году предполагается направить 5 млрд. 190 млн. рублей (4 млрд. 843 млн. руб. в 2003 году),

Необходимо изменить позиции в сфере транспортно - экспедиционного обслуживания всех отраслей экономики страны. По образному сравнению Г.М. Фадеева для ОАО «РЖД» главным становится принцип «клиент - король». Компании в сжатые сроки необходимо оптимизировать работу с клиентами в сфере грузовых перевозок, поскольку «промедление в этом вопросе может стать причиной потери клиентуры». Глава компании отметил, что ОАО «Российские железные дороги» должно взять на себя все работы по доставке и сохранности грузов, «дело клиента - лишь заказать и оплатить перевозку, причем и эта процедура должна быть максимально простой».

На заседании Правления компании 15.04.04 основной докладчик по этому вопросу, вице-президент ОАО «РЖД» - руководитель Центра фирменного транспортного обслуживания компании Салман Бабаев предложил отделить от производственного блока, обеспечивающего собственно перевозку, функции маркетинга и расчетов с клиентурой. Другими словами, клиент перестанет участвовать в организации перевозки (например, сопровождать свой груз), а будет лишь заказчиком услуг. При этом ОАО «РЖД» гарантирует широкий спектр и высокое качество их предоставления. По мнению специалистов компании, такая система позволит обеспечить клиенту комплексное транспортное обслуживание, к тому же облегчит систему расчетов, которая является, как и стоимость перевозки, фактором привлечения клиентуры. Совершенствование качества обслуживания клиентов, в свою очередь, улучшит финансовый результат работы компании.

Предполагается, что на российских железных дорогах, помимо уже действующего Прейскуранта 10-01, будут введены единый перечень предоставляемых услуг, единая ценовая политика, единый лицевой счет клиента, принцип «одного окна». По словам Салмана Бабаева, в ближайшее время планируется разработать нормативный документ под рабочим названием «Принципы обслуживания клиентов», в котором будут сформулированы основные корпоративные требования к организации предоставления услуг.

Предложено создать совместную с основными клиентами ОАО «РЖД» рабочую группу по выработке оптимального варианта этих правил. Планируется также сформировать внутри компании комитет по управлению качеством предоставляемых услуг.

Правление ОАО «РЖД» в целом одобрило предложенную концепцию развития системы фирменного транспортного обслуживания. Доработанный проект концепции будет представлен на утверждение в установленном порядке. По мнению главы ОАО «РЖД» Геннадия Фадеева, «с изменением отношения к клиенту, организации его обслуживания наступает фаза истинного реформирования внутри самой компании, поскольку авторитет, имидж компании напрямую зависят от ее отношения к клиенту».

Одним из важнейших вопросов является отработка новых систем финансового учета, сформированных в ходе образования ОАО «РЖД».

Напомним, что в ходе реформирования в организационной структуре компании были выделены филиалы, выполняющие определенный вид деятельности. Уставом ОАО «РЖД» предусмотрено ведение компанией оперативного, бухгалтерского, налогового и статистического учета в соответствии с законодательством РФ.

Для повышения эффективности работы системы финансового учета компании были разработаны регламенты взаимодействия между центральным аппаратом и ее филиалами, которые позволили исключить:

· двойное отражение расходов в бухгалтерском учете;

· расчеты между филиалами денежными средствами;

· предъявление НДС внутри компании;

· предъявление рентабельности и накладных расходов между филиалами.

Все это в конечном итоге привело к мобилизации денежных средств и экономии совокупных затрат ОАО «РЖД». Финансовая прозрачность обеспечивается благодаря ведению раздельного учета затрат по видам хозяйственной деятельности компании. В ОАО «РЖД» принята новая номенклатура расходов, которая обеспечивает раздельный учет не только отраслям железнодорожного хозяйства, элементам затрат (оплата труда, материалы, энергия, топливо и т. д.), но главное - по видам хозяйственной деятельности, предусмотренной программой структурной реформы. Кроме того, новая номенклатура расходов обеспечивает прозрачность отчетности о расходах, расширение прямого отнесения расходов на виды перевозок (упрощается процесс учета издержек), а также дает более надежную основу для обоснования тарифов на грузовые и пассажирские перевозки и дополнительных сборов.

Прямое отнесение затрат позволило изменить структуру расходов по видам перевозок в последнем квартале 2003 года и снизить затраты по пассажирским перевозкам в пригородном сообщении (-1,2%).

Наличие большого количества дочерних и зависимых обществ обуславливает необходимость консолидации учетных данных и ведения консолидированной отчетности на уровне ОАО «РЖД».

Для целей внутреннего контроля в ОАО «РЖД» создан Центр контроля и внутреннего аудита. Для целей внешнего аудита был проведен открытый конкурс по отбору аудиторской организации для проведения обязательного ежегодного аудита компании за 2003 год, победителем которого стало ЗАО «РУФАУДИТ». Результаты будут подведены в конце мая 2004 года. В настоящее время осуществляется трансформирование отчетности, подготовленной по российским стандартам бухгалтерского учета в отчетность по международным стандартам (МСФО). Но при этом, остались вопросы от прежней деятельности федерального железнодорожного транспорта.

Огромные финансовые ресурсы требуются на погашение накопившейся за последние годы кредиторской задолженности и сокращение финансовых рисков.

Справочно: на момент вступления в ОАО «РЖД» по состоянию на 01.10. 03г. кредиторская задолженность дороги составляла 3, 9 млрд. рублей.

ОАО «РЖД, а следовательно и его филиалы - железные дороги с первых дней будут вынуждены работать в условиях дефицита денежных средств. Поэтому требуется оптимизация финансовой деятельности, которая бы обеспечила выход на рентабельную работу, устойчивое функционирование и динамичное развитие корпорации.

Необходимым условием решения названных проблем является грамотное управление и квалифицированное исполнение. А это, прежде всего, - кадры. Вместе с тем, именно кадровый состав корпорации, обладая гигантским опытом и способностью оперативного решения сложнейших задач, в большинстве своем требует усиления рыночного менталитета.

Известно, что управление в конечном счете сводится к стимулированию активности людей. Принятые за последние два года меры по повышению заработной платы работников отрасли, с учетом приближения ее уровня к рыночной стоимости, позволили значительно сократить текучесть кадров. Тем самым созданы условия для улучшения их профессионального уровня.

Особый профессионализм и ответственность требуются от рядовых работников, так как трудом машинистов, слесарей, монтеров, электромехаников, приемосдатчиков, билетных и товарных кассиров обеспечивается безопасность и качество перевозок, формируется имидж и авторитет компании.

По мнению специалистов, создание крупнейшей государственной корпорации - ОАО «Российские железные дороги» - вызывает серьезные ожидания в обществе: у наших клиентов, независимых перевозчиков, предпринимателей, у всех пользователей услугами железнодорожного транспорта. Поэтому стратегия управления и развития компании, должны быть построены так, чтобы общество и государство в результате реформы получили: удовлетворение растущих требований экономики и общества в перевозках; повышение эффективности железнодорожного транспорта; снижение транспортной нагрузки на экономику.

Ожидается, что в субъектах Федерации получит развитие опыт ряда регионов Западной Сибири по созданию пригородных пассажирских компаний на базе имущества дорог - филиалов ОАО «РЖД» и областных администраций, которое является государственной собственностью и не планируется к передаче в частные руки. В этих компаниях будет обеспечена взаимная заинтересованность железной дороги и региональных администраций в осуществлении пригородных перевозок, прозрачность расходов и доходов. Планируется приблизить окупаемость этих перевозок к 100%. Пока пригородные перевозки убыточны. (Убытки дороги от пригородных перевозок в текущем году составили более 1 млрд. рублей, в том числе по Пермской области - 328 млн. руб. - почти одна треть всех убытков. Возмещено убытков из бюджета области только на 39 %).

В поисках путей снижения убыточности работы на дороге также прорабатываются вопросы создания совместных пригородных компаний. Наиболее проработан этот вопрос с администрацией Пермской области. В соответствии с планом мероприятий по реализации задач 2 этапа реформирования железнодорожного транспорта, 20.06.03г. проведена рабочая встреча начальника дороги Мишарина А.С. и Губернатора Пермской области Трутнева Ю.П. По результатам встречи подготовлен план мероприятий по созданию пригородной пассажирской компании на территории Пермской области, разработан бизнес-план создания ОАО «Пригородная компания» на базе имущества, полностью находящегося в руках государства. И пока, ни о какой передаче создаваемой компании в частные руки не может быть речи.

Противники реформ активно муссируют вопрос о появлении частных компаний по пассажирским перевозкам в дальнем следовании. Естественно, капитал стремится в высокодоходные сегменты этого рынка. При этом доступ в соответствии с законодательством должен быть равным и недискриминационным. В том числе и для самой компании «РЖД», которая будет обязана работать и в убыточных сегментах транспортного рынка. Но пока весь пассажирский комплекс находится в руках государства. На сегодня стоит задача обеспечить покрытие реальных инфраструктурных затрат, без перекрестного субсидирования со стороны грузовых перевозок. В условиях реальной конкуренции предоставление наиболее эффективных ниток графика должно осуществляться на конкурсной основе в соответствии с рыночными принципами.

Сохраняя существующую инфраструктуру в соответствии с законом в государственной собственности, ОАО «РЖД» ни в коей мере не препятствуе возможности создания вновь построенных частных железных дорог. Открытие 15 сентября линии Коротчаево - Новый Уренгой, работа Якутской железной дороги - только начало использования негосударственных механизмов развития железнодорожной инфраструктуры. ОАО «РЖД» гарантирует стыковку каждой такой дороги с магистральной сетью и, следовательно, беспрепятственные сквозные перевозки грузов и пассажиров.

Определяя стратегические цели развития и первоочередные задачи деятельности компании на селекторном совещании 26 сентября 2003 года Президент ОАО «РЖД» сформулировал миссию, цели и принципы развития нового акционерного общества таким образом: «Развитие ОАО «РЖД» как общенациональной транспортной компании, динамично повышающей эффективность и качество услуг и глубоко интегрированной в Евроазиатскую транспортную систему». В такой формуле, на наш взгляд, обозначены и курс развития, и уникальный характер созданной компании, и задачи экономического и качественного совершенствования.

Миссия ОАО «РЖД» должна реализовываться через достижение следующих стратегических целей:

- повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости,

- повышение качества услуг,

- увеличение масштаба транспортного производства в России,

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему.

Предстоит организовать работу компании на основе понятных принципов достижения корпоративной эффективности. Прежде всего, необходимо осуществление текущего управления на основе стратегических целей. Нужна увязка всех принимаемых решений, проектов, программ со стратегией развития Компании. Только последовательное, выверенное, устойчивое управление может быть эффективным. Любые «шараханья» в угоду сиюминутной ситуации или субъективному мнению приводят к нерациональным затратам производственных ресурсов.