Содержание звеньев цепи поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

российский государственный экономический университет ИМ. Г. В. пЛЕХАНОВА

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Логистика» на тему:

Содержание звеньев цепи поставок

Работу выполнил

Белугин Никита Александрович

студент 3 курса дневного отделения,

группы КТДМ - 33

Москва - 2014

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты управления цепями поставок
• 1.1 Сущность концепции Supply Chain Management
• 1.2 Состав системы SCP
• Глава 2. Содержание звеньев цепочек поставок
• Заключение
• Список использованной литературы

• Введение
• Каждой организации необходим надежный материальный поток. Логистика - это важная функция, так как менеджерам необходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эффективно и производительно, насколько это возможно. Логистика не ограничивается масштабами организации, а занимает уникальную позицию, связывая эту организацию с внешними поставщиками, с одной стороны, и заказчиками и потребителями ее продукции, с другой.
• Поэтому организации, столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок, цель которой - удовлетворение запросов потребителей.
• Цепи поставок позволяют преодолевать разрывы, появляющиеся в тех случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей, а также помогают устранять несоответствие между спросом и предложением. На мой взгляд, любое торговое предприятие в целях более эффективного осуществления своей деятельности должно управлять своей цепью поставок.
• цепь поставка продажа сетевой

• Глава 1. Теоретические аспекты управления цепями поставок
• 1.1 Сущность концепции Supply Chain Management
• Supply Chain Management - это организационная стратегия и прикладное программное обеспечение, предназначенные для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения. SCM-системы охватывает весь товарный цикл: закупку сырья, производство, распространение товара. Выделяется шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.
• Цепь поставок Роберт Б.Хэндфилд, Эрнест Л.Николс, мл. Реорганизация цепей поставок. Издательский дом «Вильямс». Москва. Санкт-Петербург. Киев. 2013 охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки.
• Таким образом, логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция, и каналы распределения, соединяющие эти объекты, по которым перемещается продукция. Данные объекты могут управляться фокусной компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания производитель товара имеет деловые отношения. Цель компании - эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами, по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.
• Существует очень много определений концепции SCM, одно из них принадлежит Европейской логистической ассоциации, которая характеризует управление цепями поставок (SupplyChainManagement) как интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, например, формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур.
• Еще одно определение характеризует концепцию SCM с точки зрения, более близкой к коммерческой деятельности, т.е. управление цепью поставок - это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам существенное конкурентное преимущество.
• Концепция управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности на протяжении последних десятилетий. Термин SCM был предложен системным интегратором - компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов.
• Можно с уверенностью утверждать, что управление цепями поставок относится к интегрированному планированию. Оно связано с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности; имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически распределенных поставщиков, объектов и рынков; рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования.
• Главная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании, внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и другие виды издержек.
• 1.2 Состав системы SCP
• · Прогноз продаж -- прогнозирование недельных и дневных продаж товара;
• · Управление запасами -- оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т. д. с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
• · Управление пополнениями -- оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.
• · Построение краткосрочного (до 4 недель) и долгосрочного (до 6 месяцев) прогноза
• · Построение отчета о необходимых закупках в ручном и автоматическом режимах с учетом внешних ограничений (кратность поставки, минимальный остаток) и расписания поставок
• · Проведение ABC-XYZ анализа по произвольным критериям (количество, прибыль, стоимость закупки)
• · Проведение кросс-ABC анализа по произвольным критериям
• · Визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов спроса по товарам и товарным группам.
• · Учет произвольных факторов, влияющих на продажи в автоматическом режиме.
• · Возможность группировать товары, задавать и создавать новые свойства в интерактивном режиме и посредством загрузки из системы автоматизации.
• · Расчет оптимального запаса для каждой позиции с учетом прогноза спроса и страхового запаса.

• Глава 2. Содержание звеньев цепочек поставок
• Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, и организации приходят к различным вариантам. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не пропущены.
• Сетевая структура - это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков последующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в процессе управления сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом - предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. К примеру, сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.
• Самый простой способ представить цепь поставок - показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими видами деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, - последующими.
• Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы непосредственно в организацию для осуществления с ней дальнейших операций, называется поставщиком первого уровня; поставщика, отправляющего материалы поставщику первого уровня, называют поставщиком второго уровня и т.д., пока цепочка не приводит к первоначальным источникам материалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи. Тех из них, кто получает продукт непосредственно после операций, выполненных в организации, называют потребителями первого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей первого уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д.
• На практике большинство организаций получают материалы от множества разных поставщиков и передают свою продукцию самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, перемещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся. К примеру, производитель может рассматривать поставщиков сборочных единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей комплектующих - как поставщиков второго уровня, поставщиков материалов - как поставщиков третьего уровня и т.д. С другой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потребителей первого уровня, ритейлеров - второго, а конечных потребителей - как потребителей третьего уровня.

• Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), поставщиков, потребителей и посредников, оказывающих разные вспомогательные услуги. В их число входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, либо косвенно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уровней от начального до конечного. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастет до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью эффективного управления необходимо установить такие критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных участников для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом.
• Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.
• Ключевые (основные) участники цепи поставок - это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.
• Вспомогательные участники цепи поставок - это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.
• Изо всех видов деятельности, связанных с управлением цепью поставок, наиболее важной, хрупкой, малоосязаемой и потому весьма уязвимой составляющей является, пожалуй, управление отношениями между ее участниками. Плохие отношения в любом из звеньев могут иметь катастрофические последствия для всей цепи поставок. Например, ненадежный источник каких-либо комплектующих может практически парализовать работу завода, что приведет к резкому увеличению сроков исполнения заказов, повышению издержек и значительным проблемам во всей цепи поставок - вплоть до конечного потребителя.
• Чтобы избежать подобных проблем, организации должны как можно лучше разобраться в своих процессах и уяснить проблемы, связанные с качеством и сроками поставок, возникающие у их поставщиков. Это поможет им более эффективно обслуживать своих потребителей. Сегодня все чаще компании пытаются развивать более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами и поставщиками, причем в некоторых случаях выстраивают даже многоуровневые системы отношений. Учитывая зависимость фирм от эффективности поставщиков, многие организации используют стратегии, способствующие улучшению таких отношений, включая более широкий обмен информацией между сторонами и развитие отношений типа «общей судьбы», что означает приверженность соответствующей компании единственному источнику поставок (или двум) на протяжении достаточно длительного времени.
• 
• Заключение
• В ходе выполнения данной работы были сделаны следующие выводы.
• Сегодня организации все лучше понимают, что они работают не изолированно от других структур бизнеса, а входят в цепь поставок, цель которой - удовлетворение запросов потребителей. Концепция SupplyChainManagement эволюционировала настолько, что само понятие «управление цепями поставок» считается намного более широким, чем «логистика» и с каждым годом все больше специалистов в области логистики посвящают свои работы именно этой теме.
• Приведенный подход к оценке эффективности цепи поставок свидетельствует о том, что в настоящее время реализация оценки эффективности функционирования цепи поставок крайне важна для любой организации и может значительно повлиять на результаты ее деятельности. Тем не менее, довольно сложно определить конечный вклад отдельно взятого участника цепи поставок в достигнутый результат, соответственно, для объективной оценки его деятельности необходимо сформировать индивидуальную систему экономических показателей и постоянно проводить учет и анализ полученной информации с целью повышения эффективности цепи поставок.
• Подводя итог данной работе, следует еще раз отметить, что современный мир - мир стремительно глобализирующейся экономики с усилением конкуренции на рынках и усложнением потоков информации, товаров и услуг, людей и капиталов. Большинство компаний сталкиваются с ростом неопределенности внешней среды и сокращением жизненного цикла своего производства. Чтобы быть конкурентоспособными, им нужно быстро и качественно отвечать потребностям клиентов, быть гибкими и инновационными. Для этого требуется отлаженное взаимодействие бизнес-процессов.
• Логистика и управление цепями поставок включают в себя процессы анализа, прогнозирования и планирования, внедрения и координации рационального движения товаров, услуг, финансовых и информационных потоков в цепи поставок с целью наиболее полного удовлетворения потребностей клиента.

• Список литературы
• 1. Шехтер Д. Логистика: искусство управления цепочками поставок. - М.: Претекст, 2008. - 230 с.
• 2. Алексеева Н.В. Интегрированная система развития взаимодействия поставщика и промышленного предприятия. - СПб., 2009. - 134 с
• 3. Архипкин О.В. Организация интегрированного логистического сервиса в регионе. - СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 2012. - 233 с.
• 4. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2011. - 640 с.
• 5. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 191 с.
• 6. Бубнов С. О проектировании логистических систем и цепей поставок // Логистика. - 2008, № 2
• 7. Вовчик Е.А. Полезные цепи: конкурентные преимущества интегрированной логистики в цепях поставок // Российское предпринимательство. - 2009, № 5(1)
• 8. Гаджинский А.М. Основы логистики. - М., 2003. - 122 с.
• 9. Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли ВТамО [Электронный ресурс]
• Размещено на Allbest.ru