Проектирование организационной структуры управления автотранспортного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)»

Кафедра «Организации перевозок и управление на транспорте»

Курсовая работа

по дисциплине «Организационно-производственные структуры на транспорте»

на тему: «Проектирование организационной структуры управления автотранспортного предприятия»

Студентка: Жильникова Екатерина Игоревна

группа: ОПУТб-12Z2

Преподаватель: Юрьева Наталья Ивановна

Омск

2012

Исходные данные

№	Организационно - правовая форма предприятия	Виды перевозок (услуг)	Кол-во единиц. ПС	Численность работников	Структурное подразделение	Должность
15	ЗАО	Смешанные	500	1100	Диспетчерская служба	Дежурный диспетчер

Перечень вопросов, подлежащих разработке:

1.	Выполнить обзор теории проектирования организационных структур управления.
2.	Определить цели и задачи, стоящие перед структурным подразделением аппарата управления (службы) АТП, состав и содержание его управленческих функций.
3.	Составить матрицу функциональных обязанностей работников структурного подразделения.
4.	Выбрать тип организационной структуры управления АТП.
5.	Определить потребность в инженерно-технических работниках по каждой функции управления.
6.	Составить штатное расписание.
7.	Разработать положение о структурном подразделении аппарата управления (службы) и должностные инструкции работников.

Введение

Характер выполнения производственных процессов, особенности их осуществления являются базовыми в организации производства. Их технологическое исполнение необходимо реализовать наиболее рациональным образом, а если это возможно, то и оптимально.

В условиях автотранспортного предприятия параллельно существуют две разновидности производственных процессов:

1) основной - выполнение перевозок, в более широком смысле, это оказание транспортных услуг, предполагающих выполнение комплексных транспортных услуг, включающих не только перевозку, но и выполнение транспортно-экспедиционных операций, а также погрузо-разгрузочных работ при использовании специального подвижного состава, оборудованного механизмами погрузки-разгрузки.

2) техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, как подъемная часть основного производства.

Чтобы обеспечить функционирование, реализацию производства необходимо исполнение функций производственного менеджмента, включающих: организацию, планирование, реализацию, контроль, регулирование, анализ, распорядительство. Эти функции представляют собой специфическую сферу производственной деятельности - управление производством, и являются третьей разновидностью производственных процессов, охватывающих и всесторонне воздействующих на обе предшествующих.

Для управления производством, в условиях предприятия, создается организационная структура управления, ориентированная на реализацию производственных функций. Организационная структура управления формируется в составе руководителей, специалистов и служащих, каждый из которых выполняет определенные функции, в соответствии с их положением в иерархической структуре аппарата управления и должностными инструкциями.

В целом организационная структура управления предоставляет собой специфическое подразделение, задачей которого является осуществление эффективного управления производством.

I. Организационно-производственные структуры на транспорте.

1.1 Производственные структуры АТП

К производственным структурам относятся подразделения осуществляющие процесс перевозок и подразделения, деятельность которых направлена на хранение подвижного состава и выполнение комплекса необходимых ремонтно-профилактических работ (РПР) по поддержанию и частичному восстановлению его работоспособности. Организационно указанные элементы производственной структуры объединены: подвижной состав - в автоколонны (бригады), а остальные элементы - в рамках производственно-технической базы (ПТБ). Управление первыми осуществляет служба эксплуатации вне рамок АТП, управление вторыми - техническая служба, как правило, на территории АТП. При этом непосредственная связь между результатами деятельности подразделений указанных служб носит односторонний характер и направлена преимущественно в сторону эксплуатационной деятельности. Таким образом, производственная структура представляет собой количественный состав функционально-технологических элементов АТП, определяющий их параметры, целевое назначение, дислокацию и взаимосвязи между ними. Единство производственной структуры в условиях рыночного хозяйства не обязательно должно быть ограничено рамками одного предприятия, а может обеспечиваться на основе хозяйственной кооперации нескольких самостоятельных АТП. ПТБ представляет собой совокупность зданий, сооружений, машин и оборудования, инструмента и т. д. Формирование производственной структуры АТП при такой группировке ее материально-вещественных элементов позволяет получить целесообразные их размеры (объемы) и соотношения между ними.

Состав и параметры производственной структуры АТП и хозяйственных ассоциаций определяются как внешними, так и внутренними факторами:

- внешние - условия и система поставок материальных ресурсов, которые обусловливают необходимый для выполнения, набор основных и вспомогательных производственных функций;

- внутренние - степень развития ПТБ и размещение ее основных подразделений; численность персонала, выполняющего ремонтно-профилактические работы (РПР); технологическая совместимость подвижного состава при производстве РПР; режим работы подразделений ПТБ и т. д.

Кроме того, здесь проявляются и такие факторы, как территориальная разобщенность отдельных производств, значительное число внутренних технологических связей и др. Внутри АТП выделяется основное производство (автоколонны); вспомогательное производство (цехи и участки), осуществляющие непосредственно перевозки, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава.

Начальники цехов, колонн отвечают за организацию труда водителей, ремонтных и других рабочих, за выполнение плана по всем показателям. Они наделены определенными правами, прежде всего в части поощрения и наказания работников колонн и цехов, присвоения рабочим квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения рабочих.

Эффективное использование транспортных средств зависит, прежде всего от совершенства работы эксплуатационной службы, степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.

Эксплуатационная служба не только организует выполнение плана перевозок грузов по договорной клиентуре, но одновременно изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления этих перевозок с наименьшими затратами.

С учетом особенностей городов и районов, удельного веса централизованной системы перевозок на АТП могут изменяться характер и функции эксплуатационной службы. В смешанных АТП имеются структурные подразделения, входящие в состав эксплуатационной службы:

- грузовая и пассажирская группы;

- центрально-диспетчерская, линейно-диспетчерская;

- контрольная.

Грузовая группа осуществляет изучение грузооборота и грузопотоков в обслуживаемом районе, проведение необходимых мероприятий по организации централизованных перевозок, прием заявок и составление договоров с обслуживаемыми предприятиями и организациями, оперативное планирование перевозок с предварительной проверкой степени подготовленности клиентуры к перевозкам, состояния подъездных путей и погрузочно-разгрузочных площадок, возможности использования автопоездов, обеспеченности погрузочно-разгрузочными средствами. Такая проверка при необходимости должна завершаться разработкой практических мероприятий по рациональной организации перевозок и обеспечению эффективного использования подвижного состава.

Грузовая группа разрабатывает графики выпуска автомобилей на линию и подачи их под первую погрузку для каждого грузоотправителя, а также часовые графики доставки различных грузов. В ряде случаев грузовая группа выполняет работу по годовому, квартальному и месячному планированию перевозок по видам грузов и грузоотправителям в тесном контакте с планово-экономическим отделом. Функции пассажирской группы имеют свои особенности, связанные со спецификой перевозочного процесса пассажиров. Основными задачами группы являются разработка и обоснование рационального плана организации обслуживания населения, включая составление расписаний движения автобусов по маршрутам и графиков выпуска подвижного состава по часам суток и дням недели. Систематический контроль за выполнением утвержденного плана организации движения транспортных средств путем диспетчерского регулирования движения подвижного состава на линии. Организация движения автобусов включает в себя проведение следующих подготовительных работ:

- составление схем комплексного развития городского пассажирского транспорта;

- разработку перспективных планов развития автобусных перевозок и координация работы автобусов с другими видами городского пассажирского транспорта;

- изучение и анализ распределения пассажиропотоков на действующих автобусных маршрутах с учетом нормируемых скоростей движения автобусов и рациональных режимов труда и отдыха водителей.

Центрально-диспетчерская группа подготавливает путевые листы по каждому выпускаемому на линию автомобилю, на предстоящий день работы и выдает их водителям, осуществляет контроль за выпуском автомобилей на линию в целом по АТП и по колоннам, а также вносит в суточные планы перевозок сведения о фактическом выпуске автомобилей на линию (по грузоотправителям и видам грузов).

Учетно-контрольная группа принимает от водителей путевые листы и товарно-транспортные накладные, акт учета количества перевезенных пассажиров, осуществляет контроль за правильностью заполнения документов, осуществляет оперативный учет выполнения плана и производит расчеты за выполненную работу. Одной из важных обязанностей группы является проведение контроля за рациональным использованием водителями рабочего времени на линии.

Линейно-диспетчерская группа осуществляет оперативное планирование и регулирование работы автомобилей на линии, контроль за вывозом грузов по каждому грузополучателю в соответствии с имеющимися документами на перевозку грузов, переключает в случае необходимости автомобилей с одних объектов на другие, составляет суточные оперативные отчеты.

Линейно-диспетчерская группа, по регулированию пассажирскими перевозками, осуществляет контроль за регулярностью движения автобусов на маршрутах, за состоянием и условиями перевозок пассажиров; оперативное регулирование движения автобусов; оперативную координацию движения с другими видами городского транспорта.

Линейно-диспетчерская группа, занимающаяся таксомоторными перевозками, руководит движением автомобилей-такси на линии ведет наблюдение и оперативное регулирование распределения автомобилей-такси по стоянкам; прием срочных и предварительных заказов; контроль за простоями автомобилей-такси на линии по технической неисправности; контроль за условиями перевозок пассажиров.

Под оперативным управлением перевозочным процессом понимается реализация функций, обеспечивающих решение транспортных проблем в течение сменно-суточного периода по отдельным элементам технологического процесса перевозок. Оперативное управление предупреждает возможные рассогласования на основе оперативного учета и анализа, оперативного прогнозирования и координации производственно-хозяйственной деятельности всех элементов дорожно-транспортного комплекса. Оперативное управление направлено на выполнение текущих планов перевозок грузов.

Разнообразие перевозимых грузов, сложность производственных связей, большая динамика производственного процесса обуславливают необходимость применения экономико-математических методов.

1.2 Этапы формирования производственной структуры АТП

В своем развитии производственные структуры АТП обычно проходят три этапа.

На первом этапе создаются небольшие стоянки подвижного состава, маломощные производственные мастерские, выполняющие минимальный объем ремонтно-профилактических работ (микроструктура). Этот этап характеризуется отсутствием на АТП специализированной технической службы, функции её возложены на водительский состав либо воспроизводятся в специализированных предприятиях по ТО и ремонту автомобилей.

На втором этапе по мере роста объема перевозок и увеличения численности подвижного состава производственная структура развивается обычно экстенсивным путем:

- расширение площадей стоянок подвижного состава;

- строительство мощностей по проведению ремонтно-профилактических работ;

закупка машин и оборудования, приборов, инструментов;

привлечения дополнительных трудовых ресурсов и т.д.

Такое развитие имеет свои границы, так как со временем источники многих ресурсов иссякают.

На третьем этапе изменяется соотношение экстенсивных и интенсивных путей роста. На первое место выходят интенсивные методы развития, обеспечивающие более эффективное использование всех видов ресурсов, территорий, более высокую реализацию потенциала созданных производственных мощностей (укрупнение АТП, создание хозяйственных ассоциаций и т.п.).

Непосредственному синтезу производственных структур АТП должна предшествовать оценка эффективности возможного в конкретных условиях варианта организации производства. При этом рекомендуется изучить основные условия и ограничения, непосредственно влияющие на развитие производства (выполнение программы по ТО и ремонту; ограниченность материальных, трудовых и финансовых ресурсов; уровень концентрации и специализации производства и т.д.). (C.К. Филатов)

1.3 Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается совокупность определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных организационных элементов (звеньев), выполняющих ту или иную функцию в системе управления. ОСУ графически изображает систему управления производством.

Организация -- пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

Организация -- единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: организационный структура управление автотранспортный

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

1.4 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Организация работ является функцией, которую должны осуществлять все руководители независимо от ранга. Однако, несмотря на то, что данная функция опирается на делегирование прав и обязанностей, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, то есть наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство -- простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток -- высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 1.1)

Рис.1.1Линейная структура управления

Функциональная организационная структура -- связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1.2).

Рис.1.2 Функциональная структура управления

На рис. 1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1--И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура -- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.1.3).

Д -- директор; ФН -- функциональные начальники; 

ФП -- функциональные подразделения; 

ОП -- подразделения основного производства

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональные (от английского division - отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. ХХ в., когда резко увеличились размеры предприятий. Сегодня эта структура применима к крупным корпорациям. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. 

Преимущества дивизиональной структуры управления:

* Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с высокой численностью работников и территориально отдаленных друг от друга подразделениями.

* Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;

* Обладание способностью быстро реагировать на изменения, в большей степени ориентироваться на потребителя;

* Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчинены одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

* Большое количество «этажей» управленческой вертикали;

* Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;

* Разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

* Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала производства до его завершения.

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 1.5

Рис. 1.5 Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 1.6, 1.7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один -- линейный, другой -- руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1.6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 1.7. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах -- линейно-функциональная или матричная.

1.5 Принципы и методы проектирования транспортной отрасли

Основные принципы формирования ОСУ:

1) Принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2) принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству услуг;

3) принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой;

4) принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

5) принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

6) принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Методы проектирования ОСУ

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 336с.

1.6 Требования к ОСУ на транспорте

Управленческий аппарат предприятий транспорта должен обеспечивать:

- высокую экономическую эффективность грузовых и пассажирских перевозок во всех видах сообщений в объемах и номенклатурах, предусмотренных государственным заказом и договорами с клиентурой;

- работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности с устойчивым выполнением принятых производственных и финансовых показателей;

- быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры и населения;

- охват всех основных сторон деятельности транспортных предприятий (основное и вспомогательное производство);

- эффективный контроль за ходом перевозочного процесса и целенаправленное (планомерное и пропорциональное) развитие материально-технической базы транспортных предприятий, внедрение новой транспортной техники и прогрессивной технологии перевозок;

- эффективное взаимодействие и сотрудничество со смежными предприятиями данного и других видов транспорта, а также с предприятиями отправителей и получателей грузов;

- рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов управления перевозками грузов и пассажиров при максимальном приближении аппарата управления к производству (минимум звеньев).

Организационные структуры систем управления на транспорте существенно зависят от особенностей вида транспорта, объема и структуры перевозок , характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяемого технологическим процессом, и других факторов. Однако существует ряд общих требований, которым должны наиболее полно отвечать транспортные организационные структуры:

- простота и определенность в назначении (функциях) и соподчинении отдельных звеньев;

- гибкость и маневренность в звеньях при достаточной жесткости в типе структуры (линейная, линейно-функциональная и т.д.), что обеспечивает, с одной стороны, приспособляемость управления к изменяющимся условиям работы транспорта, а с другой - соблюдение принципа единоначалия, закона «собственного дела» и, как следствие, - высокую надежность, полноту управления и контроля за ходом производства;

- иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низших уровней к высшим;

- рациональная соподчиненность звеньев и должностных лиц в системе управления;

- определенность по отношению к организационным структурам в ряду последовательных уровней управления (отрасль - объединение - предприятие);

- связность, т.е. целостность и непрерывность в системе как прямых, так и обратных связей (каналов), что обеспечивает надежное доведение принятых решений и команд до исполнителей и корректировку управления по достигнутым результатам;

- взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования и других видов избыточности (например, информационной) в системе управления.

Одним из наиболее важных требований к организационным структурам управления на транспорте является их гибкость, способность к «росту» и развитию «вширь» на разных уровнях с возможностью подключения новых объектов (железнодорожных линий, станций, деповских устройств, портов и пристаней, судоремонтных предприятий и других подразделений). Наиболее полно этому требованию отвечают системы с переменной структурой и элементами саморегулирования, позволяющие охватывать управлением сложные многоуровневые транспортные предприятия без коренной ломки всей системы управления.

Иерархический принцип построения организационных структур повышает надежность системы управления: нарушение работоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные системы управления в этом отношении менее надежны.(громов персианов)

1.7 Основные этапы проектирования ОСУ на АТП

1) Разработка общих положений о системе управления и принципиальной схемы организационной структуры, т.е.:

- формирование цели, организационно-правового статуса и основных задач создаваемого органа управления;

- установление взаимосвязи с внешними органами управления;

- формирование функций управления, их содержания;

- определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления.

2) Формирование системы информационного обеспечения процессов управления:

- формирование первичной и создание системы производной информации;

- разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движения по подразделениям;

- формализация потоков информации;

- выбор методов решения формализованных задач, определение возможности и необходимости использования при их решении экономико-математических методов;

- разработка системы математического обеспечения процессов управления;

- разработка перечня и определение объема недокументированных обобщений;

- установление периодичности представления основной информации.

3) Обоснование организационной структуры аппарата управления:

- определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления;

- разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений.

4) Составление технологии управления:

- формулирование основных принципов функционирования системы управления;

- проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах;

- разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов;

- разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т.п.

5) Разработка проекта организации труда:

- разработка регламента рабочего дня для основных категорий работающих;

- составление проектов организации и обслуживания рабочих мест и регламента выполнения работы;

- распределение работ по квалификации работников.

6) Планировка помещений и размещение средств управления:

- составление перечня процессов, подлежащих переводу на автоматизированное управление;

- определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных работ;

- выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности;

- проектирование системы организации и механизации управленческих работ;

- составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на территории управляемого объекта;

- составление планировки помещений с размещением технических средств;

- разработка положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций с определением пределов компетенции каждого подразделения и работников в их взаимоотношении в процессе управления.

7) Экономическая оценка результатов проведенной работы:

- расчеты по обоснованию эффективности проектируемой системы управления;

- экономичность и эффективность отдельных частных решений и функционирования создаваемой системы в целом.(громов персианов)

II. Проектирование ОСУ грузового АТП

2.1 Закрытое акционерное общество

Закрытое акционерное общество - форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение- ЗАО) - акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц ( в противоположность открытому).

Акционеры данного общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников ЗАО ограничено законом. Как правило, ЗАО не обязано публиковать отчетность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти. В случае, если число акционеров закрытого общества превысит установленный настоящим пунктом предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, общество подлежит ликвидации в судебном порядке.

Акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

Акционер общества, намеренный продать свои акции третьему лицу, обязан письменно известить об этом остальных акционеров общества и само общество с указанием цены и других условий продажи акций. Извещение акционеров общества осуществляется через общество. Если иное не предусмотрено уставом общества, извещение акционеров общества осуществляется за счет акционера, намеренного продать свои акции.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

В случае, если акционеры общества и (или) общество не воспользуются преимущественным правом приобретения всех акций, предлагаемых для продажи, в течение двух месяцев со дня такого извещения, если более короткий срок не предусмотрен уставом общества, акции могут быть проданы третьему лицу по цене и на условиях, которые сообщены обществу и его акционерам. Срок осуществления преимущественного права, предусмотренный уставом общества, должен быть не менее 10 дней со дня извещения акционером, намеренным продать свои акции третьему лицу, остальных акционеров и общества. Срок осуществления преимущественного права прекращается, если до его истечения от всех акционеров общества получены письменные заявления об использовании или отказе от использования преимущественного права.

(абзац введен Федеральным законом от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

При продаже акций с нарушением преимущественного права приобретения любой акционер общества и (или) общество, если уставом общества предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, вправе в течение трех месяцев с момента, когда акционер или общество узнали либо должны были узнать о таком нарушении, потребовать в судебном порядке перевода на них прав и обязанностей покупателя.

Уступка указанного преимущественного права не допускается.

Общества, учредителями которых выступают в случаях, установленных федеральными законами, Российская Федерация, субъект Российской Федерации или муниципальное образование (за исключением обществ, образованных в процессе приватизации государственных и муниципальных предприятий), могут быть только открытыми.

http://www.consultant.ru/popular/stockcomp/29_1.html#p149

© КонсультантПлюс, 1992-2013

2.2 Создание

В соответствии с действующим законодательством, общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, разделения, выделения, преобразования) [2, абз.1 ст.8].

Создание общества путем учреждения осуществляется по решению учредителей (учредителя). То есть субъектный состав учредителей может составлять как учредительное собрание, состоящее из нескольких лиц, так и одно лицо. В случае учреждения общества одним лицом решение о его учреждении принимается этим лицом единолично. Законодатель четко ограничивает субъектов, которые могут выступать учредителями АО. В соответствии с п.1 ст.10 Закона, учредителями общества являются граждане и (или) юридические лица, принявшие решение о его учреждении. При этом государственные органы и органы местного самоуправления не могут выступать учредителями общества, если иное не установлено федеральными законами, состав участников такого общества не имеет значения (например, наличие иностранного капитала). Возможность участия государственных органов в учреждение АО разъясняется в Письме Госкомимущества РФ от 9 января 1997 г. N АР-19/74 "Об участии комитетов по управлению государственным имуществом субъектов Российской Федерации в учреждении хозяйственных обществ". Исключение, когда государственные и муниципальные органы могут участвовать в учреждении АО составляют только случаи учреждения комитетами по управлению государственным имуществом акционерных обществ в процессе приватизации в соответствии с законодательством о приватизации в Российской Федерации.

2.3 Органы управления ЗАО

Акционерное общество считается одной из наиболее сложных организационно-правовых форм юридических лиц, для обеспечения деятельности которых

требуется хорошо продуманная и слаженная система органов управления и контроля. Современное акционерное законодательство предусматривает трехуровневую систему органов управления ЗАО: общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительный орган (органы) общества.

Общее собрание акционеров

Одним из самых важных вопросов акционерного права на всех этапах его существования был вопрос об эффективном внутрифирменном управлении. Отечественный акционерный закон 1995 года в значительной степени придерживался американской модели управления компаниями (с точки зрения распределения полномочий), где ведущая роль отводилась советам директоров, менеджерам. А вот в части построения органов управления закон оставался в рамках "классической" немецкой конструкции, предусматривающей трехзвенную структуру управления обществом, что привело к формированию своеобразной "смешанной" системы.

Вопрос формирования адекватной правовой базы корпоративного управления, несомненно, один из самых актуальных. Применение в первоначальной редакции Закона адаптированных элементов, относящихся к разным моделям управления в АО, предопределило необходимость установления оптимального соотношения между ними и, как следствие, существенную корректировку закона в этой части.

Основные принципы построения системы управления акционерным обществом остались неизменными и после принятия новой редакции акционерного закона. Структура управления по-прежнему трехзвенная. Она включает в себя общее собрание акционеров - высший орган управления; совет директоров (наблюдательный совет) - постоянно действующий орган акционеров, а также исполнительный орган (органы) общества. Последний осуществляет руководство текущей деятельностью общества и решает вопросы, не отнесенные к компетенции волеобразующих органов общества.

Закон содержит достаточно серьезные изменения, касающиеся всех трех звеньев управления обществом, которые требуют самого пристального внимания и серьезного анализа. Можно отметить, что основные изменения произошли по двум направлениям - таким как перераспределение и уточнение компетенции органов и более детальное регулирование процедурных вопросов (с акцентом усиления гарантий прав акционеров на участие в управлении обществом).

В соответствии с п.1 ст.47 Закона высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно в обязательном порядке. Вопросы, касающиеся изменения компетенции общего собрания и совета директоров принципиально важны. Тем более, что эти нормы вступили в силу не с 1 января 2002 года, как все прочие, а гораздо раньше - со дня опубликования закона от 7 августа 2001 года.

Глобальных изменений новый закон не внес, но компетенция общего собрания по ряду моментов уточнена и расширена:

- п. 6 п. 1 ст. 48 закона в его новой редакции относит принятие решений об увеличении уставного капитала общества только к компетенции общего собрания акционеров;

- право утверждения внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества (в исключение из общего правила об утверждении внутренних документов советом директоров) относится сейчас к компетенции общего собрания акционеров. Это в известной степени перераспределило полномочия волеобразующих органов общества в сфере влияния на деятельность менеджмента;

- общее собрание акционеров не решает отныне вопросов об определении формы сообщения обществом материалов (информации) акционерам;

- удален из вопросов, относящихся к компетенции общего собрания участников, вопрос принятия решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции. Указанное изменение нельзя отнести к числу перераспределяющих полномочия общего собрания и совета директоров, так как в соответствии с новой редакцией ст. 7 Закона преимущественное право акционера закрытого акционерного общества на приобретение акций, продаваемых другими акционерами этого общества, закреплено императивно и не зависит от записи в уставе.

Изменен правовой статус акционеров-владельцев привилегированных акций: возможность наделения их правом голоса на общем собрании на основании положений устава исключена. С момента вступления в силу новой редакции закона такое право может быть предоставлено только законом. Указанное обстоятельство также можно отнести к изменениям, относящимся к общему собранию акционеров, поскольку в связи с этим в определенных случаях меняется порядок принятия решений общим собранием акционеров.

Вообще, вопросы, касающиеся процедуры созыва и проведения общего собрания акционеров; формирования повестки дня, списка лиц, имеющих право принимать участие в собрании; информации (материалов), подлежащих предоставлению и прочие вопросы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров, особо актуальны в преддверии проведения годовых общих собраний акционеров и требуют отдельного анализа и комментирования, поскольку изменения коснулись этих положений в значительной степени.

Пункт 7 ст. 49 закона в части определения условий, при которых акционер вправе обжаловать в суд решение общего собрания акционеров, изменений не претерпел: акционер может обжаловать решение общего собрания, если оно принято с нарушением требований закона, иных правовых актов, устава общества, при условии, что он не принимал участия в общем собрании акционеров или голосовал против принятия такого решения и указанным решением нарушены его права и законные интересы. Однако эти положения существенно дополнены указанием на то, что подобное заявление должно быть подано в суд в течение 6-ти месяцев со дня, когда акционер узнал или должен был узнать о принятом решении. Это дополнение весьма существенно и позитивно, поскольку позволяет ограничить период неопределенности, который связан с возможностью обжалования решений общего собрания.

Решен в новой редакции Закона давно назревший вопрос об обществах с единственным акционером. В соответствии с п. 3 ст. 47 закона решения таким акционером принимаются единолично, оформляются письменно, т. е. на основании этой нормы единственный акционер должен оформить решение, а не протокол. Установлено при этом, что положения закона, определяющие порядок и сроки подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров, в данном случае не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания акционеров.

Совет директоров (наблюдательный совет)

Что касается определения компетенции совета директоров (наблюдательного совета), то новая редакция Закона не меняет принципиальный подход законодателя к месту этого органа в системе органов управления акционерным обществом и закрепляет, как и ранее, его достаточно широкие полномочия.

Закон, как и прежде, относит к компетенции совета директоров вопросы общего руководства деятельностью общества (за исключением тех, которые входят в компетенцию общего собрания акционеров): полномочия, касающиеся созыва и проведения общего собрания, определение приоритетных направлений деятельности, ряд других серьезных вопросов. По-прежнему сохраняется положение, в соответствии с которым компетенция совета директоров (в отличие от компетенции общего собрания акционеров, которая определяется исключительно в законе) может быть расширена уставом общества.

Однако и в части определения компетенции совета директоров произошли некоторые изменения, как расширяющие ее, так и ограничивающие:

- совет директоров лишен права решать вопрос об увеличении уставного капитала путем изменения номинальной стоимости акций (это составляет компетенцию общего собрания акционеров). Уставом общества может быть предусмотрено только право совета директоров принимать решения об увеличении уставного капитала путем размещения дополнительных акций;

- существенно ограничено в подп. 13 п. 1 ст. 65 Закона право совета директоров на утверждение внутренних документов общества за счет отнесения этих полномочий как к компетенции общего собрания акционеров (документы, определяющие порядок деятельности органов управления общества), так и к компетенции исполнительных органов общества (документы, перечень которых определяется уставом общества);

- к положениям, расширяющим компетенцию совета директоров, необходимо отнести предусмотренную подп. 17 п. 1 ст. 65 Закона обязанность совета директоров утверждать регистратора общества и условий договора с ним. Это связано с необходимостью оперативного решения этих вопросов и нецелесообразностью созыва по этому поводу собрания акционеров;

- абсолютной новеллой законодательства стало введение понятия "временный исполнительный орган общества", правом образования которого в случаях, предусмотренных законом, обладает совет директоров. К таким случаям относится установленное уставом общества право совета директоров принять решение о приостановлении полномочий исполнительного органа общества или управляющей организации, и закрепленное законом право на создание временного исполнительного органа в случае, если директор общества или управляющая организация не могут исполнять свои обязанности.

К новеллам Закона можно отнести также п. 1 ст. 66 Закона, где предусматривается правило избрания совета директоров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Старая норма о том, что совет директоров избирается сроком на 1 год, создавала массу затруднений на практике. Новая формулировка вносит предельную ясность и определенность, позволяет избежать недоразумений. Необходимо только помнить, что в случае не проведения годового общего собрания акционеров в установленный срок полномочия совета директоров все же прекращаются, кроме тех, что связаны с подготовкой, созывом и проведением общего собрания.

...