Общий грузооборот в 2014 году возрос к уровню 2013 года на 5 % и составил 2 954,5 млрд ткм.

Одной из стратегических задач холдинга "РЖД" является переход от оказания услуг по перевозке грузов к формированию комплексных услуг "от двери до двери", расширение спектра оказываемых 2PL, 3PL, 4PL услуг, формирование глобальных логистических цепочек.

С учетом ограниченных возможностей по увеличению масштабов и доходности бизнеса в регулируемых государством сегментах перевозок ОАО "РЖД" ведет активную работу по расширению деятельности в дерегулированных сегментах транспортно-логистического рынка, укреплению позиций российских железных дорог на российском и зарубежных логистических рынках, а также по внедрению на сети современных логистических технологий уровня 3PL/4PL.

В 2014 году доля АО "ФГК" на рынке сетевого грузооборота увеличена до 15,0 % от общесетевого, по объему перевозок - до 11,7 %. Доля АО "ФГК" в общем парке грузовых вагонов по состоянию на конец 2014 года составила 13,4 %. Объем погрузки полувагонов АО "ФГК" в 2014 году увеличен на 9 % по сравнению с уровнем 2013 года.

В 2014 году общий объем перевезенных АО "ФГК" грузов составил около 161,9 млн тонн (на 8,2 % больше, чем в 2013 году), или 2,5 млн вагоноотправок.

Однако, чистая прибыль ОА "ФГК" показала отрицательные результаты: - 3 630,0 млн. р.

В рамках реализации политики по расширению географического присутствия группы в мире в 2014 году GEFCO усилила свои позиции на индийском логистическом рынке посредством увеличения доли в компании Mercurio Pallia, а также расширила сеть в Северной Африке, открыв представительство в Алжире.

В настоящее время GEFCO полностью обеспечивает потребности в логистических услугах компании PSA Peugeot Citroлn, начиная со стратегического планирования цепочек поставок и заканчивая непосредственно перевозками готовых автомобилей, комплектующих и запасных частей. Между компаниями подписано 10-летнее рамочное соглашение в 2012 году.

В рамках партнерства General Motors и PSA Peugeot Citroлn заключено долгосрочное соглашение на оказание логистических услуг с компанией General Motors, в соответствии с которым GEFCO получила статус эксклюзивного поставщика 4PL логистических услуг в Европе, России и Турции (объем производства в данном регионе - около 1,2 млн автомобилей в год).

В 2014 году GEFCO запущен совместный проект с концерном "Фольксваген" на оказание услуг по хранению автомобилей на территории грузового двора станции Доскино.

По результатам деятельности в 2014 году выручка компании GEFCO составила 4,053 млрд евро (рост на 1,5 % по сравнению с 2013 годом).

В ОАО "РЖД" проводилась системная работа, направленная на повышение качества транспортного обслуживания клиентов. Продолжалась реализация ряда инновационных транспортных услуг. Так, перевозка грузов по расписанию с согласованным временем отправления и прибытия на договорных условиях является услугой, которая, с одной стороны, позволяет грузовладельцам оптимизировать производственный цикл - от доставки сырья до вывоза и сбыта готовой продукции, а с другой - способствует получению дополнительных доходов для ОАО "РЖД". В рамках реализации данной услуги за 2014 год было отправлено 14,5 тыс. грузовых поездов. Улучшилось выполнение условий гарантированных сроков доставки. В течение года на станции назначения прибыло 16,7 млн отправок, из которых в установленные сроки 87,1 % от общего количества отправок. В 2014 году ОАО "РЖД" достигло значительных результатов во внедрении технологии безбумажных перевозок в международном сообщении в следующих направлениях: Латвийская Республика - Российская Федерация, Литовская Республика - Российская Федерация, Эстонская Республика - Российская Федерация, Украинская Республика - Российская Федерация и обратно, Финляндская Республика - Российская Федерация и обратно.

Рассмотрим результаты следующего бизнес-блока "Пассажирские перевозки".

В рамках бизнес-блока "Пассажирские перевозки" проводилась системная работа, направленная на расширение видов предоставляемых услуг, повышение качества перевозок и их привлекательности для пассажиров. В 2014 году общий пассажирооборот железнодорожного транспорта по инфраструктуре ОАО "РЖД" сократился на 7,0 % и составил 128,8 млрд пасс.-км. Снижение пассажирооборота было отмечено как в дальнем следовании (на 9,0 %), так и в пригородном сообщении (на 0,5 %). Положительную динамику продемонстрировал только сегмент скоростного пассажирского сообщения - рост на 3,9 %. Доходы по перевозочной деятельности пригородных перевозочных компаний (ППК) по итогам 2014 года выросли на 6,3 % по сравнению с 2013 годом и составили 52,7 млрд руб. К безубыточным ППК можно отнести: ОАО "Самарская ППК", ОАО "ПК Сахалин", ОАО "Волгоградтранспригород", ОАО "Краспригород", ОАО "Алтай-пригород", ОАО "Омск-пригород", ОАО "Северо-Западная ППК", ОАО "Московско-Тверская ППК", ОАО "Центральная ППК", ОАО "Волго-Вятская ППК", ОАО "Кубань Экспресс-пригород" и ОАО "Пермская пригородная компания".

В целях развития и совершенствования организации пригородных пассажирских перевозок, повышения качества предоставляемых услуг, а также улучшения технического состояния моторвагонного подвижного состава (МВПС) регулярно производится обновление пригородного подвижного состава. В рамках обновления парка подвижного состава для пригородных пассажирских перевозок было закуплено 168 вагонов и была проведена модернизация без продления срока службы 391 вагона в 2014 году.

Пассажирооборот в дальнем следовании по инфраструктуре ОАО "РЖД" сократился на 9 % и составил 96,3 млрд пасс.-км, количество отправленных пассажиров сократилось на 6,9 % до 103,1 млн человек

В 2014 году пассажирооборот по скоростным поездам за год вырос на 3,9 % до 2,0 млрд пасс. км и количество пассажиров увеличилось на 2,5 % по сравнению с 2013 годом и составило 3,9 млн человек.

В 2014 году в целях удовлетворения возрастающего спроса на перевозки по направлению Москва - Санкт-Петербург с августа 2014 года ОАО "РЖД" введены в эксплуатацию два сдвоенных состава поезда "Сапсан". С целью дальнейшего развития скоростного движения в РФ с июня 2014 года было организовано регулярное курсирование поездов "Ласточка" по маршруту Москва - Курск, а с июля - по маршруту Москва - Смоленск. В 2014 году осуществлен ряд мероприятий по подготовке проекта строительства ВСМ Москва - Казань с продлением на Екатеринбург, позволяющего удовлетворить растущий спрос населения городов России на пассажирские перевозки, сократить время пассажиров в пути следования и предоставить качественно новый уровень обслуживания.

Так как изначально варианты транспортной стратегии ОАО "РЖД" предусматривали, что до 2015 года на сети РЖД не останется старого подвижного состава, на основных направлениях исчезнут места с низкой пропускной способностью.

Предполагалось, что на первом этапе реализации стратегии (2008 - 2015 годы) завершится электрификация ключевых направлений (3,5 тыс. км), будет построено свыше 6 тыс. км новых линий.

На втором этапе (2016 - 2030 годы) появятся стратегические, социально значимые и грузообразующие линии (их протяженность зависит от варианта развития экономики страны).Предполагалось, что реализация стратегии потребует почти 10 трлн руб. инвестиций. Однако согласно внесенным в документ изменениям на 2014 год, инвестиции в развитие сети железных дорог РФ до 2030 г. по консервативному варианту составят 12,5 трлн руб., в том числе на 2013-2020 гг. - 5,2 трлн руб., на 2021-2030 гг. - 7,3 трлн руб. По инновационному сценарию запланировано 18,7 трлн руб. инвестиций. Из них 9 трлн руб. - на 2013-2020 гг., а 9,7 трлн руб. - на 2021-2030 гг. Инвестиции на реализацию стратегического развития железнодорожного транспорта общего пользования по обоим вариантам будут осуществляться за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ, средств ОАО "РЖД" и частных инвесторов.

В целом можно сделать выводы о том, что реализация транспортной стратегии ОАО "РЖД" не в полной мере соответствует первоначальному варианту. Что обуславливается проблемами и рисками, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

2.5 Риски и проблемы, возникающие при реализации мероприятий транспортной стратегии ОАО "РЖД"

При составлении стратегии развития бизнеса, в том числе и стратегии транспортного обслуживания, большое внимание уделяется прогнозированию рисков и угроз, которые могут существенно и отрицательно повлиять на выполнение планов и мероприятий, перечисленных в документе.

При реализации Транспортной стратегии ОАО "РЖД" до 2030 года были определены следующие глобальные риски:

1) Текущая и прогнозная экономическая ситуация в стране, характеризующаяся замедлением темпов роста промышленного производства, подразумевающая риски уменьшения объемов работы для холдинга "РЖД".

2) Недостаток инвестиций, как следствие - снижение темпов роста перевозок и негативные последствиям для экономики и грузовладельцев:

3) Снижение конкурентоспособности железнодорожного транспорта по сравнению с другими видами транспорта и дальнейший уход высокодоходных грузов на другие виды транспорта.

4) Сокращение объемов государственных субсидий на стимулирование подвижности граждан и недостаток средства на обнослвение парка пассажирских вагонов и локомотивов.

5) Отсутствие устойчивой модели функционирования и финансирования сферы пригородных железнодорожных перевозок.

6) Ухудшение демографической ситуации в стране неизбежно приведет к борьбе за квалифицированные кадры.

7) Отток персонала, в том числе высококвалифицированного в связи с низким уровнем системы оплаты труда.

ОАО "РЖД" для перевозочного и логистического бизнес-блока выделяет следующие ключевые риски, которые в основном относятся к внутренним ограничениям и государственному регулированию:

1)нехватка управленческих ресурсов для развития по всем новым направлениям;

2)сложность перепозиционирования как эффективного поставщика логистических услуг вместо имиджа монопольного негибкого перевозчика;

3)сохранение внутренней конкуренции и недостаточная степень координирования работ между бизнес-единицами;

4)отсутствие государственных решений в области нормативного и тарифного регулирования;

5)сохранение инфраструктурных ограничений для роста объемов и качества перевозок;

6)решения, ограничивающие темпы развития ОАО "РЖД", направленные на дальнейшее перераспределение наиболее маржинальных сегментов перевозок частным игрокам.

Но при этом, значительную роль сохраняют и рыночные риски:

1)неблагоприятная экономическая ситуация в ближайшие годы;

2)падение сырьевых цен;

3)опережающее развитие других транспортных систем (автодорожной и трубопроводной инфраструктуры);

4)агрессивная политика глобальных и локальных конкурентов.

В качестве же ключевых рисков реализации стратегии на бизнес-блоке "Пассажирские перевозки и сервис" стоит рассматривать следующие:

1)потеря доли рынка пассажирских перевозок вследствие отказа от реализации или несвоевременного выполнения стратегических проектов, в которых заинтересованы потенциальные потребители, таких как развитие ВСМ и скоростного движения, развитие железнодорожных систем вблизи скоплений населенных пунктов;

2)низкие темпы подготовки инфраструктуры к качественному изменению уровня скоростей и пропускных способностей пассажирских поездов по основным направлениям;

3)недостаток государственных субсидий, средств на реализацию социально-значимых проектов;

4)жесткое регулирование тарифов на пассажирские перевозки, высокая инфляция и рост налоговой нагрузки.

На период 2014 года было выделено несколько существенных проблем.

Одной из основных проблем в "Перевозочном и логистическом бизнес-блоке" стало влияние избыточного рабочего парка вагонов, как следствие незаинтересованности грузоотправителей в работе с ОАО "РЖД", спад промышленного производства на территории Российской Федерации и уменьшение грузопотока, которое стало причиной снижения показателей производительности и оборота.

В бизнес-блоке "Пассажирские перевозки и сервис" не смотря на проведение системных работ по повышению качества транспортного обслуживания клиентов, направленная на расширение видов предоставляемых услуг, повышение качества перевозок и их привлекательности для пассажиров. При этом снижение показателей обусловлено снижением покупательной способности населения и проблемами при реализации курсирования поездов пригородного сообщения из-за снижения финансирования из бюджетов субъектов Российской Федерации, так же увеличение доли пассажироперевозок на путях дальнего следования воздушным транспортом.[13]

3. Рекомендации по ликвидации проблем в стратегии транспортного обслуживания

Так как основные проблемы и риски предприятия можно разделить на две большие группы: внешние, не зависящие от деятельности организации и внутренние, зависящие от деятельности организации, то следует уделить особое внимание мероприятиям, направленным на разрешение проблем второй группы.

В качестве мероприятий по снижению же внешних рисков и проблем необходимо последовательное взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти по совершенствованию регуляторной модели, обоснованию социально-экономической и бюджетной эффективности проектов, реализуемых при государственной поддержке, что проявляется в качественной работе управленческого персонала.

Основным мероприятием, направленным на снижение потерь от наступления внутренних рисков, является совершенствование деятельности ТЦФТО (территориальных центров фирменного транспортного обслуживания), а как следствие, внедрение рабочей группы, занимающейся созданием инновационных технологий, которые можно задействовать для создания более совершенного транспортное обслуживание, и оказанием поддержки при реализацией мероприятий запланированных стратегией до 2030 года. А также активная рекламная кампания, направленная на создание у ОАО "РЖД" имиджа предприятия, предоставляющего качественное транспортное обслуживание. Что касается рекламы ОАО "РЖД" как перевозчика, то компании следует конкурировать за пассажира с другими видами транспорта и стараться привлечь как можно больше клиентов, в том числе через позиционирование железнодорожного транспорта как наиболее безопасного, удобного и экологичного. Компании нужно создавать рекламные ролики социального характера, вирусные ролики, дабы привлечь внимания клиентов и показать, что проблемы есть и они решаются. Так же надо проводить рекламные акции, доносящие до людей, что ОАО "РЖД" рассматривает не только проблемы своего предприятия, но и интересуется глобальными, а также активно пытается помочь их решению.

Для того чтобы создать данную рабочую группу, необходимо подготовить благоприятную среду, которая будет способствовать наиболее эффективной работе.

Первым этапом является диагностика существующего транспортного обслуживания и его стратегии. В качестве базы для проверки методики анализа берутся результаты прошлых периодов, на их основании формулируются выводы, выявляются отклонения, устранение которых становится приоритетом для работы.

На втором этапе на основании выявленных отклонений разрабатываются мероприятия, необходимые для устранения недостатков в существующем. Мероприятия имеют следующий вид:

Во-первых, расширение состава рабочей группы и распределение обязанностей. Формирование новой группы базируется на специалистах логистического и экономического отделов, основой являются работники, занятые в бизнес блоках: "Логистика и перевозки" и "Пассажирские перевозки". Группа составляет от 7 до 10 человек;

Во-вторых, повышение квалификации в направлениях, связанным с долгосрочным планированием (стратегическим менеджментом) и транспортной логистикой. Преподаватель формирует программу, основанную на требованиях и нуждах предприятия;

В-третьих, непосредственное обучение сотрудников по специализированной программе.

Ключевым этапом является внесение поправок в трудовой договор в блоке с информацией, в которой содержатся трудовые функций работника.

После чего начинается непосредственная работа этой группы, включая такие методы принятия решений как метод Делфи и метод мозгового штурма.

План исполнения выделенных мероприятий представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Календарный план выполнения мероприятий

3.2 Затраты и оценка экономической эффективности

Для того чтобы произвести улучшение работы организации требуется привлечь кадровые ресурсы, но и использовать финансовые. Для организации мероприятия необходимо учитывать, как расходы на крупные составляющие, такие как заработная плата руководителю и участникам проекта или наем преподавателя, но и мелкие в общей совокупности расходы на печать бланков или текстов.

Смета затрат на организацию мероприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Смета затрат на проведение мероприятий

Таким образом, затраты на внедрение новой рабочей группы в первый год суммарно составляют 350000 рублей.

Однако следует упомянуть, что только создание рабочей группы, постоянное внедрение инноваций и совершенствование стратегии должны способствовать достижению данных показателей.

В качестве примера такого действия можно представить активную рекламную кампанию, направленную на демонстрацию повышенного транспортного обслуживания ОАО "РЖД" в последние годы как на рынке грузо-, так и пассажироперевозок, затрагивающую как рекламу на телевидение и в интернете, так и элементы наружной рекламы. Расходы на данную кампанию можно приравнять к расходам компании на рекламу в 2015 году равным 500 млн рублей.

Данные мероприятия способствуют получению организацией впоследствии важной и более полной информации о ходе реализации стратегии, которая являются необходимыми как при оперативной деятельности, так и при корректировке путей достижения оптимистического варианта исполнения стратегии транспортного обслуживания ОАО "РЖД" до 2030 года.

Таким образом, постоянное совершенствование стратегии транспортного обслуживания позволит не только удержать текущих потребителей услуг транспортного обслуживания ОАО "РЖД", но и привлечь новых, тем самым сохранив и увеличив экономические показатели до наступления 2030 года.

Так как максимальный вариант транспортной стратегии ОАО "РЖД" предполагает рост грузооборота в 2030 году по сравнению с 2007 годом в 1,58 раза и составит 3300 млрд. тонно-км, а пассажирооборота - в 1,33 раза и превысит 231 млрд. пасс.-км., то данные показатели можно взять за основу для расчета экономической эффективности.

Таким образом по сравнению с 2014 годом увеличение пассажирооборота составит:

=44% (1),

А рост грузооборота:

= 30% (2),

Таким образом, к завершению реализации стратегии до 2030 года доходы от пассажиро- и грузоперевозок по сравнению с показателями на 2014 год составят:

(3),

(4),

Расходы на перевозочную деятельность, соответственно возрастут следующим образом:

(5),

Тогда прибыль к 2030 году исключая затраты на внедрение новых технологий транспортно обслуживания, составит:

(6),

А эффективность проекта составит:

(7).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект равный 104% по сравнению с результатами 2014 года.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение новых специалистов и рекламная кампания позволит увеличить грузооборот (3300 млрд. тонно-км) и пассажирооборот (231 млрд. пасс.-км.), а так же повысить качество перевозки, уровень транспортного обслуживания и эффективность деятельности предприятия в целом.

Заключение

На основе проведенного исследования компании ОАО "РЖД" можно сделать о том что, это финансово устойчивое предприятие, специализирующееся на грузовых и пассажирских перевозках.

В целом деятельность ОАО "РЖД" ориентирована на выполнение транспортной стратегии, однако при реализации мероприятий, предприятие сталкивается рядом проблем, не все из которых были предусмотрены при формировании стратегии в 2008 году.

В ходе изучения деятельности были выявлены основные проблемы и риски, с которыми сталкивается предприятие в ходе реализации стратегии, однако работа над повышением уровня транспортного обслуживания проявляется не столь ярко.

По итогам анализа деятельности компании были предложены мероприятия которые включают в себя внедрение новых специалистов и проведение рекламной кампании, данные мероприятия не только не несут убытков, но и способны привлечь новых потребителей услуг ОАО "РЖД".

Список использованных источников

1. Резер С.М., Родников А.Н. Логистика. Словарь терминов. М.: ВИНИТИ РАН, 2007.412 с.

2. Курьянов В.К. Транспортная логистика / В.К. Курьянов; А.В. Скрыпников; С.И. Сушков. Воронеж: Воронежская государственная лесотехническая академия, 2005.- 252 с.

3. Бачмага В.С., Белоусова Л.А. Анализ стратегии транспортного обслуживания // Молодой ученый. - 2015.-- С. 385-387.

4. Яшин, А.А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / А.А. Яшин, М.Л. Ряшко; Министерство образования и науки Российской Федерации, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина. - Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. - 53 с.

5. Ведешенков, И.А. Грузоведение: краткий курс лекций / И.А. Ведешенков, Г.И. Шепелин; Министерство транспорта Российской Федерации, Московская государственная академия водного транспорта. - М.: Альтаир: МГАВТ, 2008. - 71 с.

6. Канке А.А. Основы логистики: Учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. М.: КноРус, 2010. 576 с.

7. Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года (основные положения) // Документы "РЖД". - http://doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ID=704&layer_id=5104&id=6396

8. Клюев, А.И. Технология перевозки грузов: учебное пособие / А.И. Клюев; Министерство транспорта Российской Федерации, Московская государственная академия водного транспорта. - М. : Альтаир: МГАВТ, 2005. - 86 с.

9. Аксенов, А.А. Технология перевозки грузов: учебное пособие / А.А. Аксенов; Министерство транспорта Российской Федерации, Московская государственная академия водного транспорта. - М. : Альтаир: МГАВТ, 2014. - 226 с.

10. Левкин, Г.Г. Основы логистики: учебник / Г.Г. Левкин, А.М. Попович. - М. ; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 387 с. 8,

11. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2005. - 496 с.

12. Булавко, В.Г. Формирование транспортно-логистической системы Республики Беларусь / В.Г. Булавко, П.Г. Никитенко. - Минск: Белорусская наука, 2009. - 358 с.

Размещено на Allbest.ru