Концепція вдосконалення управління конкурентоспроможністю автотранспортних підприємств

КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ШИНКАРЕНКО В. Г., доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет, г. Харьков, Украина

Незважаючи на відмінності наведених визначень за обсягом, вони містять загальний зміст: «концепція» - науково обґрунтований погляд, задум, що містить системний зміст про рух досліджуваного об'єкта від наявного до бажаного.

Узагальнюючи визначення концепції дослідження управління авторів, що досліджують цю проблему, зокрема Глущенко В. В. [7, с. 50], Короткова Є. М. [5, с. 177], Мотишеної М. С. [8, с. 39], Рогожина С. В. [9, с. 117], можна навести таке визначення: «концепція» - комплекс науково обґрунтованих поглядів, ідей, задумів, теоретичних положень, принципів і методів вирішення сукупності проблем аналізу управління досліджуваною системою.

Розрізняють такі види концепцій: укрупнену й деталізовану. Перша - укрупнена концепція -дає тільки загальну уяву щодо шляхи розвитку об'єкта управління або шляхів вирішення управлінської проблеми. Друга - деталізована концепція - дає повну уяву про шляхи розвитку об'єкта управління або вирішення управлінської проблеми.

На сьогодні немає однозначної точки зору щодо змісту робіт, необхідних для обґрунтування деталізованої концепції. Так, Вікіпедія [10] рекомендує такі роботи з підготовки розширеної концепції дослідження об'єктів:

1) загальне визначення та аналіз стану об'єкта управління та його положення в зовнішньому середовищі;

2) мета розвитку об'єкта управління на заданий період;

3) проблеми й завдання, які необхідно вирішити для досягнення поставленої мети;

4) шляхи й етапи досягнення поставленої мети;

5) очікувані результати й стан об'єкта управління на кінцевий етап заданого періоду;

6) показники, за допомогою яких може бути оцінений ступінь досягнення поставленої мети;

7) характеристика системи управління, що забезпечує досягнення стратегічної мети.

Свої варіанти змісту робіт деталізованої концепції пропонують і інші автори [11, с. 87; 12, с. 88, 13, с. 12 та ін.]. Аналіз наведених варіантів складу робіт з обґрунтування концепцій дослідження управління є неоднозначним. Він залежить від типу об'єкта дослідження, мети дослідження й інших факторів. Відповідно до цього, пропонуємо в нашому дослідженні використовувати такий склад робіт з дослідження управління:

1) обґрунтування змісту й актуальності проблем дослідження;

2) визначення об'єкта й предмета дослідження;

3) мета й завдання розвитку об'єкта дослідження;

4) принципи взаємодії суб'єкта з об'єктом дослідження;

5) системний аналіз функціонування об'єкта дослідження;

6) визначення проблем функціонування об'єкта дослідження;

7) формування гіпотез, що дозволяють вирішити визначені проблеми.

Виклад основного матеріалу дослідження починаємо з обґрунтування змісту й актуальності проблем дослідження. Управління конкурентоспроможністю підприємства є актуальною проблемою розвитку економічних об'єктів. Її досліджували в свої роботах українські й закордонні дослідники. З багатьох питань цієї проблеми серед вчених немає єдності думок. Розбіжності починаються з визначення поняття «управління конкурентоспроможністю підприємства», з виокремлення його в самостійний вид управління, визначення його змісту. Зміни економічної думки, що відбулися протягом останніх п'яти років у частині теорії й методики розроблення стратегії підприємства порушили питання про зміну методів управління підприємством і його конкурентоспроможністю. Розвиток теорії стратегічного управління призвів до необхідності уточнення розподілу функцій між рівнями керування. Ці обставини вимагають приведення методики управління конкурентоспроможністю до реалій сьогодення.

Основними об'єктами управління конкурентоспроможністю автотранспортних підприємств є ті процеси, від яких залежать фінансові ресурси, кадровий склад підприємства, виробничі можливості, якість надання послуг.

Суб'єктом управління є керівні органі всіх рівнів і керівники, які забезпечують досягнення запланованого стану.

Основною метою дослідження є подальший розвиток теоретичних основ проектування й забезпечення функціонування системи керування, розроблення нових і вдосконалювання наявних методів реалізації функцій управління конкурентоспроможністю автотранспортних підприємств і його послуг.

На наступному етапі розроблення концепції обґрунтуємо принципи управління конкурентоспроможністю, відповідно до змісту елементів процесу керування, за допомогою вибору з великої їхньої різноманітності найбільш прийнятних, що дозволяють підприємству ефективно досягти своєї мети. Під час цього аналізу були встановлені такі принципи управління й визначений їхній зміст [14]:

1) принцип наукової обґрунтованості - облік вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей (законів попиту та пропозиції, конкуренції, економії часу, ефекту масштабу тощо), тенденції розвитку об'єктів управління, наявності повної й достовірної інформації, знань, кваліфікації персоналу;

2) принцип системності - наведення всіх об'єктів дійсності у вигляді систем, підсистем і елементів; їхньої відносної відособленості та самостійності; взаємодія, спрямованість на досягнення кінцевої мети системи;

3) принцип ієрархічності - аналіз досліджуваних систем як багаторівневих ієрархічних систем, для яких характерне підпорядкування підсистем середнього рівня вищим; у цьому випадку вони зі свого боку є підсистемами вищого рівня для підсистем нижчого рівня;

4) принцип зворотного зв'язку - ґрунтується на замкненості контуру управління й одержання інформації про результати впливу керівної підсистеми на керовану, порівняння його із плановими (нормативними) щодо розбіжностей поведінки керованої підсистеми;

5) принцип комплексності - визначення та аналіз завдань управління у взаємозв'язку й цілісності;

6) принцип економічності, оптимальності - одержання результату діяльності системи з мінімально можливими витратами часу, ресурсів і коштів;

7) принцип розвитку - процес закономірних змін навколишнього середовища, підприємства тощо, переходу їх з одного стану в інший, що є більш досконалим, та переходу від старого якісного стану до нового, від простого до складного, від нижчого до вищого;

8) принцип відповідності інтересів, що припускає відповідність мети діяльності підприємства запитам споживачів і закономірностям зміни ринкової кон'єктури, інтересам зацікавлених осіб (акціонерів, менеджерів, працівників та ін.);

9) принцип оптимальної комбінації централізації і децентралізації - розподіл повноважень щодо прийняття рішень на кожному етапі управління, прав, обов'язків і відповідальності, єдиноначальності й колегіальності;

10) принцип стимулювання - установлення зацікавленості в досягненні встановленої мети працівниками та їхніми колективами на основі матеріальних і моральних стимулів;

11) принцип регламентації - установлення системи правил і норм, що визначають порядок роботи персоналу, структурних підрозділів й підприємства загалом;

12) принцип адаптивності - здатність системи налаштовуватися в процесі виникнення непередбачених змін; забезпечення своєчасного пристосування підприємства до змін у зовнішньому середовищі або її перебудова відповідно до нової мети;

13) принцип багатоваріантності - генерування безлічі альтернатив розвитку підприємства та його стратегічних одиниць бізнесу, вибір кращих з них для досягнення мети підприємства; аналіз проблем підприємства й розроблення пропозицій з їхнього запобігання;

14) принцип порівняння, що дозволяє під час розрахунків показників рівня конкурентоспроможності виявлення конкурентних переваг розглядати варіанти порівнювання.

Системний аналіз функціонування об'єкта дослідження. Головним в управлінні економічними системами, зокрема підприємствами, конкурентоспроможністю тощо є стратегічне управління, для реалізації якого пропонуються використовувати два підходи - ринковий і ресурсний.

На сьогодні найчастіше використовують два варіанти ринкового підходу. Основними ідеологами першого є вчені Гарвардської школи, кожен з яких подали свої варіанти підходу до розроблення стратегії підприємства. Початком наукових досліджень стратегії фірми вважають 1960 рік, коли вийшли друком три книги основоположників теорії менеджменту: трактат А. Чандлера «Стратегія й структура» [15], К. К. Ендрюса «Політика бізнесу» [16], фундаментальна праця І. Ансоффа «Корпоративна стратегія» [17].

Узагальнюючи ці роботи В. С. Катькало [18] зазначив: «А. Чандлер, досліджуючи питання організаційної відповідності фірми завданням її стратегічного розвитку, запропонував концепції й інструменти її досягнення її; стратегія визначена як установлення довгострокової мети і завдань підприємства й розроблення програми дії і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цієї мети». К. К. Ендрюс визначає стратегію як відповідність організації її зовнішнього середовища.

Ці фундаментальні результати дозволили сформувати наявну нині методику розроблення загальної стратегії підприємства, що викладені в багатьох підручниках і навчальних посібниках зі стратегічного управління. Відповідно до них стратегія підприємства укрупнено розробляється в такій послідовності: аналіз зовнішнього середовища - визначення наявності в середовищі можливостей і ризиків для підприємства - визначення його сильних і слабких місць; здійснення SWОТ-аналізу - визначення на основі аналізу стратегічного розриву основних напрямів розвитку підприємства - підвищення конкурентоспроможності та диверсифікованості; розроблення проекту, а потім і плану-завдання для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ); виявлення конкурентних переваг кожної СОБ для реалізації плану-завдання; складання стратегії підприємства та її стратегічне доопрацювання - установлення для кожної СОБ необхідних ресурсів у межах можливостей підприємства; реалізація стратегії; контроль і координація виконання стратегії - внесення змін щодо мети й завдання СОБ відповідно до стратегії підприємства; аналіз планового й досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства. У процесі більш грунтовного обґрунтування принципів управління конкурентоспроможністю підприємства можливе збільшення кількості наявних моментів процесу управління.

Другий варіант ринкового підходу щодо розроблення конкурентної стратегії підприємства запропонував М. Портер, який у 80- ті роки минулого століття запропонував ідею «ланцюга нарощування вартості». Він визначив, що положення підприємства - результати діяльності та їхньої стійкості - визначаються п'ятьма силами конкуренції, що діють у галузі: наявні в галузі конкуренти, потенційні конкуренти, постачальники, покупці, товари-замінники [19, с. 32]. Прибутковість у галузі загалом визначається дією перерахованих вище п'яти факторів, оскільки саме вони впливають на ціни, витрати та рівень необхідних інвестицій. Ефективність функціонування підприємств у галузі залежить від здатності підприємства протистояти ринковій владі постачальників і споживачів, загроз з боку потенційних конкурентів і товарів-замінників, суперництву, що існує між конкурентами. Для того, щоб підприємство могло з вигодою для себе використовувати зміну конкурентної ситуації, необхідно вибрати один із трьох варіантів пристосування своєї поведінки:

• ізолювати в міру сил підприємства від впливу конкурентних сил;

• використовувати зміну конкурентного середовища у своїх інтересах;

• забезпечити визначення економічних резервів до позиції на ринку для того, щоб розпочати конкурентну гру «на витиснення конкурентів».

У процесі використання ринкового підходу стратегічний процес містить такі етапи:

1) стратегічний аналіз - дослідження стану зовнішнього й внутрішнього середовища функціонування підприємства;

2) стратегічне планування - визначення місії, мети, формування стратегії - вибір альтернатив розвитку підприємства й складання відповідних планів;

3) управління реалізацією стратегії і планів - розроблення нової організаційної структури й системи управління, практична діяльність з досягнення поставленої мети, перетворення підприємства на новий стан, оцінка результатів, коректування подальших кроків.

Таким чином, за ринкового підходу в першому випадку стратегія підприємства визначається адаптацією його потенціалу до факторів зовнішнього середовища, у другому випадку - адаптацією потенціалу підприємства до умов функціонування галузі й конкуренції. Загальним для варіантів ринкового підходу є напрям процесу розроблення стратегії зверху вниз - від вищого рівня управління до нижчого.

Більшість методичних рекомендацій розроблені для підприємств, що випускають один вид товарів та надають один вид послуг. У диверсифікованих підприємствах, що здійснюють різноманітні види перевезень та надають різноманітні види послуг, загальний аналіз зовнішнього середовища, планування діяльності й контролю отриманих результатів ускладнюється. Спільне здійснення кожної з перерахованих вище функцій управління для кожного бізнес-процесу є неприйнятним. У зв'язку із цим виникає проблема вдосконалювання структури й процесу управління на диверсифікованих підприємствах.

Починаючи із середини 90-х років минулого століття, виникли практичні й теоретичні умови для подальшої трансформації теорії стратегічного управління, зміни змісту стратегії підприємства й підходу до її формування, що отримав назву ресурсного підходу.

Передумовами його виникнення став новий погляд на спільне створення вартості [19, с. 8]:

• відкриття нових джерел цінностей і нових можливостей;

• розширені ресурси, орієнтовані на розширену мережу;

• найважливішими ресурсами стали талановиті працівники, їхні знання й уміння;

• робота в умовах нестабільності й відсутності рівноваги;

• підвищення значення менеджерів;

• безперервні інновації, активні навчання й адаптація в межах широкого стратегічного напряму.

Теоретичною основою його розроблення й використання, зміни змісту стратегії й підходу до її визначення стали дослідження Е. Чемберлена й Дж. Рубенсон (1930), Ед. Пенроуза (1959), Дж. Барні (1991), К. Вернерфельта (2006), Г. Хамела й І. Прахалада (1994).

У цих роботах зазначається, що джерела конкурентних переваг насамперед перебувають у різноманітності природи організацій, унікальності ресурсів і організаційних можливостей підприємства. Дж. Барні у своїй статті про ресурсний підхід розвинув теорію конкурентного аналізу, що аналізує підприємство як набір елементів матеріальних і нематеріальних ресурсів, до яких «належать його активи, здатності, організаційні процеси, характеристики, знання тощо» [20].

Подальшому розвитку ресурсного підходу дала поштовх ресурсна теорія організація К. Вернерфельта [21] у якій автор обґрунтував доцільність аналізу фірми щодо ресурсів, а не продукції і визначив нову парадигму в теорії стратегічного управління. Тому вихідним моментом застосування ресурсного підходу є встановлення й оцінка тих характеристик ресурсів, які дозволять підприємству підвищити його конкурентоспроможність і одержати більш високий рівень прибутковості.

Найбільш істотний внесок у розвиток теорії стратегічного управління та розвиток ресурсного підходу зробили Г. Хамел і К. К. Прахалад, що запропонували теорію ключових концепцій корпорації, методику розроблення стратегії підприємства на основі його кореневих компетенцій [22].

Зміст цієї концепції полягає в створенні силою уяви менеджерів разом зі споживачами нової цінності - товарів і послуг, що не існують, але забезпечують підприємству найкращу конкурентну позицію.

Основними напрямами, способами здобуття споживачем нової цінності, на думку М. Трейсі й Ф. Вірсма [23], є:

• виробнича досконалість;

• лідерство з продуктів;

• близькість до споживача.

Але автори зазначають, що для успішної конкурентної боротьби компанія повинна вибрати один з основних напрямів, а не розпорошувати сили й засоби. У цьому випадку кожний напрям необхідно реалізовувати в три раунди: розуміння статус-кво, обговорення реалістичних варіантів дій, розроблення конкретних проектів і прийняття рішення.

Нині щодо ресурсного підходу сформувалися два варіанти його реалізації: статичний і динамічний. Вони визначені із однаковості змісту конкурентної переваги як комбінація ефективних методів управління з унікальними комбінаціями ресурсів і компетенцій підприємства. Відмінності полягають у функції ресурсів і методів досягнення конкурентних переваг: за статичного трактування ресурсної концепції акцент робиться на механізмі виявлення, формування й збереження конкурентних переваг на базі унікальних, коштовних ресурсів, що важко копіюються; за динамічного трактування ресурсної концепції акцент робиться на базі механізму акумулювання, мобілізації ресурсів і їх трансформації в конкурентну перевагу.

Відповідно до передумов ресурсного підходу, підприємства всередині однієї галузі значно відрізняються одне від одного щодо володіння й контролю над доступними ресурсами. Ресурси не мобільні, тому ресурсна неоднорідність підприємств усередині однієї галузі може зберігатися тривалий час. У процесі розроблення стратегії підприємств необхідно враховувати всі способи й умови формування конкурентних переваг як за ринкового, так і за ресурсного підходу.

За ресурсного підходу стратегічний процес містить такі етапи [24]:

1) визначення ресурсів і здатностей компанії;

2) розроблення стратегічних напрямів розвитку компанії;

3) формування переліку стратегічних ініціатив і контроль статусу їх виконання;

4) розроблення стратегічної мети розвитку компанії, побудова збалансованої системи показників.

Таким чином, принциповими відмінностями ресурсного підходу від ринкового є:

• розроблення стратегії розвитку підприємства полягає не в пристосуванні підприємства до мінливих зовнішніх умов, а навпаки у формуванні підприємством зовнішніх умов;

• формування стратегії підприємства не зверху вниз, а навпаки знизу вверх.

Ці принципові відмінності між ринковими й ресурсними підходами в розробленні та реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства визначили перед науковцями проблеми, вирішення яких дозволить підприємствам ефективніше досягати своєї мети. У цьому випадку проблемою буде невідповідність наявного й бажаного стану об'єкта управління. Основні проблеми управління конкурентоспроможністю автотранспортного підприємства й відповідні їм гіпотези наведені в табл. 2.

Таблиця 2 Проблеми й гіпотези вдосконалювання методології стратегічного управління конкурентоспроможності АТП