Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Франчайзинговые системы как способ организации бизнеса: российский и зарубежный опыт

С точки зрения процессов измененийв общеэкономическойструктуре производства, процессов интеграции кооперациив нейширокое распространение получила такая форма организации предпринимательства, как франчайзинг.

Франчайзинг как форма хозяйственной интеграции мелкогои крупногобизнеса получил свое название от французскогослова «франшиз» - «льгота, привилегия». Основное содержание этой формы взаимоотношений заключаетсяв том,что мелкая самостоятельная организация (оператор, франчайзи) функционирует прежде всегоза счетдолгосрочного договорас крупнымпредприятием (франчайзером), согласно которому франчайзер предоставляет оператору исключительное правона разработку,производство и сбытпод торговой маркой франчайзерана определенномрынкекакого-токонкретного товара, работы, услуги Дельтей Ж. Франчайзинг. СПб.: Нева, 2010. С. 89.

Отличительными особенностями этой формы организации бизнеса называются следующие:

1) право собственностина торговуюмарку, фирменную услугу, идею, технологический процесс, патент, спецоборудование, деловые связи,ноу-хауи иноеостаетсяза фирмой-франчайзером;

2) лицензия («франшиза»), дающая правона использованиевышеперечисленных элементов хозяйственной деятельности, продается мелкой фирме-франчайзи;

3) в договоро продажелицензии включаются права франчайзерана контрольза деятельностьюфранчайзи, а такжеобязательств франчайзера по оказанию квалифицированной помощи партнерув обученииперсонала, подборе помещений, проведении маркетинговых исследований и т. п.;

4) в процессевыполнения договора предусматривается получение франчайзеромот франчайзи:

а) единовременной оплаты лицензиии необходимогооборудования;

б) периодических платежейв видепроцентаот объемапродаж (или прибыли);

в) постоянных взносовв централизованныйрекламный фонд.

Основные виды франчайзинга сложились согласно границам интеграции крупнойи мелкойорганизациив этом процессе. Выбор франчайзинга зависит от вида хозяйственной деятельности, стабильности франчайзера и его места на определенном рынке товаров и услуг и особенностей рынка местного франчайзи. Характеристика различных видов франчайзинга, их преимущества и недостатки представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика видов франчайзинга

С организационной точки зрения описанные выше формы взаимодействия мелких организаций с крупнымимогут быть построенына одномиз двухпринципов. Первый принцип, применяемый при торговоми производственном франчайзинге, заключаетсяв том,что мелкие организации торгуют продукцией головной компании или выполняют работы, услуги отее имени,получаяза этоопределенную долюот объемапродаж,но приэтом принимаяна себявесь риск, связанныйс реализацией Дельтей Ж. Франчайзинг. СПб.: Нева, 2010. С. 96.

Второй принцип взаимодействия мелкихи крупныхорганизаций - корпоративный, который проявляется в деловом(потомуи полноформатном)франчайзинге, когдафирма-операторцеликом подключается к полномуциклу головной компании.При этоммелкие организации, естественно, полностью подчиняются стратегии развития корпорации,ее системепланирования, учета, организации управления, техническим условиям, стандартам, программам обучения персонала, информационной системе и т. п.

Организация бизнеса по системе франчайзинга имеет как преимущества, так и недостатки. Традиционно франчайзинг занимает почетное место среди триады способов развития бизнеса, включающей также открытие собственных предприятий. Как правило, в России компании этому определению не следуют, ибо они внедряют франчайзинг, используя его как инструмент расширения своего присутствия на рынке. Как и любая бизнес-модель, франчайзинг имеет свои недостатки и достоинства (см. табл. 2) Плюсы и минусы франчайзинга // Маркетинг и практика предпринимательства. 2008. № 21. .

Таблица 2 - Достоинства и недостатки франчайзинга

При открытии организации по франчайзинговой системе ведения бизнеса, франчайзор предлагает следующие условия:

1) готовая «пища» рынка, что дает возможностьв кратчайшиесроки развернуть дело;

2) полный пакет четких инструкций, содержащий информациюо материалах,сырье, оборудовании, поставках, системе сбыта, методахи приемахработы;

3) работа под известнойи уважаемойторговой маркой;

4) получение относительно дешевойи качественнойрекламы различного масштаба -от местной до международной;

5) информация по наилучшему территориальному размещению бизнеса;

6) возможность покупкиу франчайзеранеобходимого оборудованияи материаловсо скидками;

7) приобретение навыков работы по стандартам высокого качества.

Таким образом, франчайзинг помогает применяющей его организации оперативно занять достойное место на рынкеи расширитьуже существующие рынки, обеспечить передовуюв даннойотрасли организацию бизнесаи обеспечитьреализацию этих задач,не вкладываязначительных объемов материальных и финансовыхсредств.

История развития франчайзингане стольбогата, как история арендных отношений.Как отмечается, франчайзинг зародилсяв США. Ретроспективный анализ франчайзинга позволил выделить ряд значимых событий и этапов в развитии франчайзинга, которые представлены в табл.3.

Таблица 3 - Этапы развития франчайзинга

В настоящее время больше всего франшиз продано предприятиями США. Многие компании продали свои франшизы в других странах, а некоторые из них быстрыми темпами распространяют свою международную сеть.

США являются мировым лидером в развитии системы франчайзинга. В 1998 г. в Америке насчитывалось около 1 200 франчайзеров; в 2002 г. действовало уже примерно 1 500 франчайзеров и 350 000 франчайзи; в 2006 г. имелось около 2 400 франчайзеров и 767 000 франчайзи. В 2008 г. в США насчитывалось примерно 3000 франчайзеров и 865 000 франчайзинговых точек, в которых задействовано около 10 млн. чел. (см. рис.1).

Рисунок 1 - Количество франчайзи в США

Рисунок 2 - Количество франчайзеров в США

Замедление экономики в 2009 г. привело к потере сотен тысяч рабочих мест в сфере франчайзинга в США. Национальная ассоциация франчайзинга США оценила, что число заведений франшиз сократилось всего на 1-2 %, т.е. на 10 000 точек (207 000 рабочих мест). В первую очередь, по оценкам Ассоциации франчайзинга США, сокращения точек франчайзинга коснулись автомобилестроения, недвижимости. В тоже время точки быстрого питания и рестораны полного обслуживания не были подвержены такому падению и продолжают умеренно расти. В настоящее время, по некоторым оценкам, в США до 56 % франшизных систем сосредоточено в первой десятке отраслей, в которых франчайзинг наиболее результативен (рис. 3).

Рисунок 3 - Отрасли, лидирующие в США по использованию франчайзинга в 2008 г

В США периодические платежи, так называемые роялти, в среднем варьируют от 3% до 6 % от объема продаж. Около 40 % предприятий розничной торговли являются франчайзинговыми, в 2010 г. - 50 %. По данным Администрации малого бизнеса США, за последние пять лет в стране более 85 % малых предприятий по тем или иным причинам прекратили свое существование. За тот же период только 14 % предприятий-франчайзи были закрыты. Таким образом, в среднем из восьми созданных франшизных предприятий в течение первых пяти лет только один прекращает свое существование.

В Европе фанчайзинг распространялся после Второй мировой войны разными путями, в зависимости от страны, обычаев, культуры, и особенно от факторов, связанных с социально-экономической историей торговли, уровнем развития и экономическими системами. Таким образом, некоторые страны предпочли франчайзинг в области обслуживания (Великобритания, Германия), другие - в области распределения (особенно Франция). В то же время, франчайзинг фактически не существует в определенных областях деятельности: например, в Германии нет подобного бизнеса в гостиничной сфере (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Отрасли, лидирующие в Европе по использованию франчайзинга в 2008 г

В 1977 г. была создана Британская Франчайзинговая Ассоциация (БФА) (BritishFranchise Аssociation), которая впервые в истории дала четкие определения понятия франшизы как контрольной лицензии, выданной одним лицом (франчайзором) другому лицу (франчайзи).

Рисунок 5 - Количество франчайзеров в Европе

В настоящее время в Европе функционируют 4 500 франчайзинговых систем, у каждой из них в среднем 37 партнеров, их общий товарооборот составляет 150 млрд долл. США. Тем не менее, степень развития франчайзингого бизнеса в Европе намного ниже, чем в США, где объем подобного рода сделок превысил 800 млрд долл. США.

Либерализация экономики Центральных и Юго-Восточных стран, их стремление стать частью организованной коммерческой системы, основанной на личных инвестициях, побуждают их сделать выбор в пользу франчайзинга и независимого бизнеса. Абсолютными лидерами во внедрении франчайзинговых систем являются Чехия и Венгрия Киреев А.П. Международные бизнес - схемы на основе франчайзинга. М.: Экспо, 2008. 159 с..

Практика использования франчайзинга в России зарождается с двух франшиз - «Дока-хлеб» и «Дока-пицца» (В.Довгань). Но компании ушли с рынка из-за низкого качества продуктов и сервиса. Чтобы избежать этого, нужна детальная стандартизация бизнес-процессов и параметров от выбора помещения до различных ситуаций в период ведения операционной деятельности. Тем не менее, его примеру последовало более 5,5 тыс. предпринимателей, выбравших франчайзинг в качестве основной модели бизнеса. Причем не все из них работают под брэндами иностранных компаний, ведь в России на сегодняшний день развивают свои сети более ста компаний-франчайзеров.

В России франчайзинг укоренился в начале 1990-х гг., прежде всего, благодаря иностранным компаниям. В настоящее время российские бренды постепенно начинают превалировать. В будущем, мнению словам президента Российской Ассоциации Франчайзинга А.Майлера, отечественные франчайзеры должны занять 70 % рынка.

Развитие франчайзинга на территории России происходит неравномерно: только в нескольких российских регионов франчайзинг используется достаточно широко. Основными из них являются: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Нижний Новгород и Омск. Применение франчайзинга в регионе неразрывно связано с экономическим положением данной территории и уровнем развития бизнеса на рынке Васильев Н.М. Франчайзинг и особенности его развития в России // Финансы. 2008. № 2. С. 26-29..

В результате анализа действующих на российском рынке товаров и услуг франшиз можно утверждать, что, как правило, предприятие начинает внедрять свой товарный знак сначала либо на московском, либо на петербургском рынке и лишь затем решают применять франчайзинг для продвижения своего товарного знака регионы.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что США являются мировым лидером в развитии системы франчайзинга. Этому способствуют четко прописанные законы, финансовая поддержка государства и отлаженная работа франчайзинговых ассоциаций. Степень развития франчайзингового бизнеса в Европе намного ниже, чем в США. Великобритания по количеству франчайзоров и франчайзи занимает передовые позиции в сфере развития франчайзинга, Германия занимает второе место, а 3 место принадлежит Франции.

Рынок франчайзинга все еще ограничен в Центральных и Юго-восточных Европейских странах. Как важная составляющая прямых иностранных инвестиций, франчайзинг еще недостаточно ясен местным и центральным властям, также как и местному деловому миру.

Современный франчайзинг является относительно новым явлением в российской экономике. За последние несколько лет все больше предприятий, функционирующих на российском рынке, заявляют о желании использовать франчайзинг для развития своего бизнеса. В ближайшие годы франчайзинг может стать одним из наиболее эффективных методов выхода организации на региональный рынок России.

Опыт развитых стран свидетельствует, что важным средством решения проблем становится совершенствование практики составленияи заключениясоответствующих договоров.В нихпо настоянию малых организаций все чаще фиксируются: особенности условий хозяйствованияв конкретномрегионе; приемлемые сроки действия соглашений (3-5 лет)с возможностьюих пролонгирования;формы финансовой помощи со стороныфранчайзера; его обязательства по соблюдению эксклюзивных прав франчайзина данной территории, по консультационной аудиторской поддержке и т.п.

Ключевая рольв разрешениианализируемых противоречий, присущих франчайзингу, принадлежит государству, обычно активно поддерживающему франчайзинговые отношения крупногои малогобизнеса. Основные формы такой поддержки могут выглядеть следующим образом.Во-первых,государство создает благоприятную для развития этих отношений внешнюю среду: правовую, налоговую, таможенную и т. п. Во-вторых,оно оказывает целевую помощь (финансовую, информационно-поисковую, консалтинговую) конкретным фирмам - субъектам франчайзинговых связей.В-третьих,властные структуры создают (инициируют создание, поддерживают) институтыи организационныеструктуры, нацеленные на стимулированиефранчайзинга (этим, как известно, занимаются торгово-промышленные палаты, разного рода ассоциации,бизнес-центры,банки данных и т. п.). Частичная реализация перечисленных задачи высокаяпривлекательность франчайзинга отразилисьна егоразвитиив российскихусловиях. На сегодняшнийденьв российскойпрактике наиболее интенсивно происходит развитие франчайзинговых отношенийв сферетоварного обращения ив сфереуслуг. Причем если раньшена российскомрынке по системе франчайзинга работалив основномзарубежные фирмы, то сейчас все более активно начинают работатьв этомнаправлениии российскиекомпании. Интенсивно развиваются отношения франчайзингав системепитания, компьютерной индустрии. Зарождаются франчайзинговые отношения ив сферепроизводства.

Известно, что в крупных корпорациях треть всей деятельности - это работа с персоналом. Франчайзинг избавляет франчайзора от проблем, связанных с наймом и увольнением персонала, с выплатой зарплаты, кадровым делопроизводством. Для эффективного управления персоналом в крупной корпорации выстраивается пирамида, в которой один начальник эффективно управляет командой не более 15 чел. Франчайзору подобную пирамиду выстраивать не нужно. Достаточно распределить территории между своими агентами (собственными сотрудниками) или мастер франчайзи.

Помимо вышеуказанных плюсов построение франчайзинговой сети позволяет эффективно решить следующие задачи Рыкова И.В. Современное состояние франчайзинга в России: экономический и правовой аспекты. М.: Инфра-М, 2010. С. 56.:

1) увеличить стоимость бизнеса;

2) выйти на региональные рынки;

3) ослабить позиции конкурентов;

4) усилить свой бренд;

5) максимизировать эффективность канала сбыта;

6) получить дополнительный доход.

1.2 Разработка стратегий развития организации и этапы реализации франчайзингового проекта

По классической теории менеджмента, управление любым объектом, в том числе и системе франчайзингового бизнес планирования, принципиально осуществляется в соответствии с циклом управления, этапы которого показаны на рис.6Гапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования..

Рисунок 6 ? Цикл управления

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели организации, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование каждой организации всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для организации, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования организации является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов (табл. 4 Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие для вузов / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. С. 53).

Таблица 4 ? Базовые стратегии организации

Таблица 5-Классификация и виды стратегий

Оперативное планирование. Разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Рисунок 7 ? Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга

Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рис. 7Гапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования..

При этом основным отличием оперативных бюджетов от стратегических является горизонт планирования и детальность их составления.

Рисунок 8 ? Система планов в общей схеме управления

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели организации, мы можем переходить на этап планирования стратегий их достижения, далее составлять бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходить к оперативному планированию деятельности организации на выбранный период (к примеру, 1 год). После этого оперативный план организации трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования. Взаимосвязь планов в системе управления показана на рис.8Гапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования..

Рисунок 9 ? Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров

Примечание:

БДДС ?бюджет движения денежных средств.

БДР ?бюджет доходов и расходов.

ЦФО ?Центр финансовой ответственности

Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров иллюстрирует рис.9, представленный нижеГапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и URL:.

Из рис. 8 видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов -- как оперативных, так и стратегических.

Таким образом, при построении системы планирования в организации очень важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана организации.

Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии ? это разработка миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность организации ? будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования. Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, например, отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр затрат «отдел снабжения». Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета ? БДДС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут организацию к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) организация. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как оперативная система, органично встраивается в систему стратегического управления.

Необходимо отметить, что франчайзинг - это удобный способ запуска бизнеса: здесь приобретается первый опыт в предпринимательстве ? в новой для себя сфере. Для покупателей франшизы решены многие организационные и маркетинговые вопросы, ведь франшиза ? это программа, которая включает помощь в создании и работе, рекламу, марку, производственную и маркетинговую технологии и обучение персонала. Таким образом, инвестор получает продуманную и проверенную схему бизнеса.

Функция планирования является ведущей в механизме взаимоотношений партнеров при франчайзинговой форме использования бренда так как она определяет цели функционирования системы франчайзинга, пути и ресурсы для их достижения и обеспечивает экономическую устойчивость взаимоотношений в этой системе.В связи с этим франчайзинговый бизнес-план рассматривается как инструмент механизма взаимоотношений франчайзера и франчайзи.

В реализации любого франчайз-проекта выделяются два основных этапа. Первый ? подготовка франшизного пакета (франшизы), которая заключается в разработке ключевых параметров будущей франшизной системы и пакета соответствующей юридической документации. Второй - продвижение на рынок разработанной франшизы и формирование единой франчайзинговой сети. Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

Прежде всего, необходимо определить участников франчайз ? проекта. В стандартных случаях в этом качестве выступаютБизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и СИ. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2010. С. 64.:

- предприниматель (потенциальный франчайзер, субъект управления и принятия решений), желающий развивать свою компанию посредством франчайзинга, он же фактически является единственным носителем комплексного знания сути своего бизнеса и заказчиком проекта;

- консультант (на первом этапе - разработчик проекта, а на втором - оператор сделок по продаже франшиз), который обеспечивает качество разработки продукта, предлагаемого к продаже в рамках франчайзинговой системы;

- франчайзи - покупатель франшизы, инвестор, вкладывающий капитал в единую франчайзинговую сеть, зачастую физическое лицо, желающее начать собственное дело.

На первом этапе потенциальному франчайзеру (при помощи консультанта) принципиально важно понять - что является конкурентным преимуществом будущей франшизной системы, за счет чего бизнес уже достиг успеха на локальном рынке. Это может быть уникальная технология производства или обслуживания клиентов, а также продукт, у которого в данный момент отсутствуют конкуренты. В каждом случае этот вопрос требует отдельной тщательной проработки.

Важной частью первого этапа франчайз-проекта является определение доходной части франчайзера, связанной с запуском франчайз ? проекта. В зависимости от бизнеса франчайзера он может заключаться в получении постоянного дохода:

- от увеличения объемов продаж основного продукта франчайзера, у которого франчайзи закупает товар для последующей его реализации. В таких случаях роялти практически не платится, а паушальный взнос выступает оплатой первой поставки товара;

- от выплачиваемых франчайзи роялти за право работать под единой торговой;

- от продаж франчайзи оборудования, сырья и аксессуаров для производства основного продукта или услуги.

Требуют разработки и обоснования суммы паушального взноса и роялти. Отдельного внимания заслуживает проработка ключевых правил взаимоотношений франчайзера и франчайзи, а также требований к франчайзи (на этапе покупки франшизного пакета и в процессе работы в единой франчайзинговой сети). Должны быть даны ответы на следующие вопросы [9, с. 66]:

- на этапе покупки франшизного пакета ? как платится паушальный взнос, как и в какие сроки производятся поставка и наладка оборудования (торгового или производственного), как и в какие сроки происходит обучение персонала франчайзи и др.;

- на этапе работы в единой франчайзинговой сети ? как платится роялти, как происходят заказ и оплата сырья и аксессуаров, как происходит обслуживание оборудования, его ремонт и обновление, соблюдение качества производимой продукции (услуг).

При разработке описанных выше ключевых элементов франшизного пакета параллельно ведется разработка пакета документов, обеспечивающих юридическую чистоту и защиту интересов франчайзера и франчайзи на всех этапах реализации франчайз-проекта. В пакет документов входят Колесников В. Построение франчайзингового бизнеса. СПб., 2010. С. 106.:

1) договор коммерческой концессии (договор франчайзинга), в котором прописываются правила взаимодействия франчайзера и франчайзи (ответственность, качество, соблюдение единого стиля и т.д.);

2) договоры поставок оборудования, сырья, аксессуаров;

3) договоры на оказание информационно ? маркетинговых или консультационных услуг;

4) договоры на обучение персонала франчайзи, а также другие документы, потребность в которых формируется при разработке элементов, описанных выше.

Таким образом, потенциальный франчайзер должен обладать определенными характеристиками, без которых начало франчайз-проекта практически невозможно или предельно рискованно. Во-первых, должна быть зарегистрирована торговая марка или получен патент на изобретение, право использования которого будет передаваться франчайзи. Во-вторых, у франчайзера должен быть опыт работы с собственной филиальной или сетевой структурой. Оптимальный вариант - наличие собственной сети, состоящей из нескольких работающих филиалов, представительств или торговых точек.

Потенциальный франчайзер должен быть готов к неизбежному собственному внутреннему изменению под воздействием разрастающейся на национальном уровне франчайзинговой сети. Пересмотру, уточнению, дополнительной разработке могут быть подвергнуты процедуры и стандарты бизнеса, параметры качества продукта, схема организации (логистика) бизнеса, также возникает потребность в формировании специального внутреннего франчайзингового подразделения.

Консультант должен также разработать и согласовать с франчайзером стратегию рекламы и продвижения на рынок франшизного пакета ? нужно решить, какие инструменты могут при этом использоваться, какие результаты должны быть достигнуты, определены ресурсы, задействованные для этого в проекте. Параллельно с развитием франчайзинговой сети возможно осуществить построение национально известного бренда, так как при этом используются принципиально схожие инструменты.

После разработки франшизного пакета наступает второй этап франчайз-проекта - реклама и продвижение на рынке франшизного пакета, а также вступление в единую франчайзинговую сеть потенциальных франчайзи. Соответственно, со стороны консультанта или самого франчайзера должен быть задействован мощный информационный ресурс.