Расчет заработной платы на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это необычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во - первых, создает стоимость больше чем стоит сам; во - вторых без его привлечения невозможно осуществить любое производство; в - третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов.

Так, как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики передано непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.п.).

Переход к рыночным отношениям вызвал к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников предприятий всех организационно - правовых форм устанавливается законодательством.

Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений, в том числе и в области оплаты труда работников, становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.



1. ФОРМИРОВАНИЕ НАЕМНОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолировано, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в то, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегий с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.

Одной из главных задач кадрового планирования является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяется автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обуславливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

Цель планирования - обеспечение фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.

Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально - квалификационных структур и состава кадров.

Внедрение достижений научно - технического прогресса требует более высокой квалификации сотрудников, которые не только осознают необходимость внедрения нововведений, но и активно содействуют научно - техническому прогрессу.

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально - квалификационной структуре кадров, и, главное, призвано выявлять будущее потребности в рабочей силе, определить их качественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это было до сих пор.

В кадровом обеспечении нуждаются все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в тесной взаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на всё предприятие.

При привлечении работников требуемых профессий и квалификации на фирму или в компанию прежде всего анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным кампаниям.

Большое место в кадровом планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом кадры сокращаются, перемещаются на новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые.

Кадровое планирование призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создавая необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап - на этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводят исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово - экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. Этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

Если текущая ситуация на предприятии обусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а также их стоимость, отклоняющиеся от ранее принятых показателей, тогда на контрольном этапе может быть поставлен вопрос о необходимости начать процесс кадрового планирования заново.

Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствуют необходимому соответствию квалификации работника данному рабочему месту.

Особую роль играют вопросы планирования штата руководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены. [1]



1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТАЮЩИХ

Различают календарный, номинальный и эффективный (расчетный) годовые фонды времени работы.

Календарный годовой фонд времени - полное количество часов за год:

П= (1.1)

Общая численность работающих цеха на планируемый период:

(1.2)

где: Q - объем нормативно - чистой (товарной) продукции на планируемый период; - производительность труда по нормативно - чистой продукции или по товарной продукции в оптовых ценах за отчетный период; - рост производительности труда согласно производственному заданию, %. Численность основных рабочих определяют, исходя из трудоемкости производственной программы участку (цеху) и баланса времени одного рабочего. Численность основных рабочих - сдельщиков основного производства:

(1.3)

где: - плановый объем производства изделий, шт.; - трудоемкость единицы изделия; - плановый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих - повременщиков основного производства определяют, исходя из трудоемкости повременных работ:

(1.4)

где: - трудоемкость программы производства по временным работам, нормо - ч.

Потребность во вспомогательных рабочих - сдельщиков определяют исходя из трудоемкости работ, среднего процента выполнения норм и баланса рабочего времени, аналогично расчету численности рабочих - сдельщиков основного производства.

Численность вспомогательных рабочих - сдельщиков рассчитывают по рабочим местам и нормам обслуживания согласно типовым нормам обслуживания согласно типовым нормам:

(1.5)

где: - объем обслуживания (число станков с учетом сменности работы, единиц сложности ремонта установленного оборудования и т.д.); - норма обслуживания. Расчет потребности цеха, участка в инженерно - технических работниках, служащих и МОП осуществляют на основе штатного расписания предприятия. [2]

1.3 ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Подбор кандидатов является основной для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:

Рис. 1.1 Этапы отбора персонала в организацию

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятий вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например, руководство отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидатов требований. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиков лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.

При отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темпераметра, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решения об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить разные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциале кандидатов. Поэтому он может использовать в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского interview) с отобранными кандидатами (см. приложение). Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомые с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходования с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг друга, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большее значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предположение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагавшего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предположить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этим людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направлять ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Некоторые западные организации, разочаровались в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направляется кандидату.

В последнее время всё большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без какого - либо последствий для организации. В течении испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция новых сотрудников в организации. Как мы видели подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителей подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника. [3]



2. ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Заработная плата (ЗП) является основным источником дохода трудящихся, поэтому ее величина обуславливает уровень благосостояния всех членов общества.

Правильная организация ЗП повышает материальный интерес работников к повышению эффективности производства и в конечном счете оказывает непосредственное влияние на темпы и масштабы социально - экономического развития страны.

Для эффективного функционирования предприятия очень важен социально - экономический аспект социальной справедливости, основным содержанием которого является основной принцип эффективного функционирования системы ЗП независимо от общественно - экономической формации - «от каждого по способностям - каждому по труду».

Совершенствование организации ЗП в современных условиях основано на соблюдении ряда принципов:

1. Строгая зависимость ЗП от количества и качества труда, от конечных производственных результатов.

2. Повышение уровня оплаты труда на основе роста его производительности и обеспечении опережающего роста темпов производительности труда над темпами прироста ЗП.

3. Принцип распределения по труду на основе учета количества и качества затраченного труда.

4. Устранение всех видов уравнительности в распределении средств на ЗП.

5. Создание механизма оплаты труда, учитывающего квалификацию, наибольший трудовой вклад в конечные результаты, рост качества и НТП работников предприятия.

6. Рост и совершенствование ЗП за счет повышения эффективности производства и рационального использования ресурсов.

7. Усиление стимулирующей роли ЗП путем совершенствования организации труда, производства, управления, активизации человеческого фактора.

Предприятие имеет право самостоятельно:

1. Определить формы и системы оплаты труда.

2. Определять рабочие места с повышенными тарифами ставками и дополнительными льготами.

3. Вводить доплаты и надбавки.

4. Устанавливать должностные оклады руководителям подразделений, специалистам и служащим.

5. Разрабатывать и утверждать порядок и условия премирования и т.д. [4]

2.2 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является национальный доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов.

Планирование заработной платы должно обеспечить:

1. Рост объема производимой продукции (услуг, работ), повышение эффективности производства и его конкурентоспособности.

2. Повышение материального благосостояния трудящихся.

Планирование фонда заработной платы включает расчет суммы фонда и средней заработной платы как всех работников предприятия, так и по категориям работающих.

Исходные данные для планирования фонда заработной платы:

1. Производственная программа в натуральном и стоимостном выражении и ее трудоемкость.

2. Состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы.

3. Действующая тарифная система.

4. Применяемые формы и системы оплаты труда.

5. Нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).

В состав фонда включается основная и дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполнение работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.

К дополнительной заработной плате относится такие выплаты работникам предприятий, которые производится не за выполненную работу, а в соответствии с действующим законодательством (доплаты за работу в ночное время, бригадирам, за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплату за обучение учеников).

В плановый фонд заработной платы не включаются доплаты за отклонения от нормальных условий труда (плата за сверхурочные работы, простои, брак и т.п.).

В действующей практике используется разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий: во - первых, нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива. Во - вторых, нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые.

Механизм регулирования расходов на оплату содержит следующие элементы:

1. Порядок определения нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции.

2. Порядок налогообложения расходов на оплату труда, превышающих нормативную величину.

В странах с развитой рыночной экономикой в качестве важнейшего средства достижения равновесия в области занятости и повышения экономической эффективности производства многие специалисты рекомендуют переходить к гибкой заработной плате. На уровне народного хозяйства под этим понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики экономических показателей развития страны в целом (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса), а на уровне предприятия - увязка заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности, эффективностью производства, что весьма эффективно реализуется через коллективный договор.

В нем необходимо четко сформулировать принципы, порядок оплаты труда всех категорий работающих, установить прямую зависимость размера оплаты труда от достигнутых конечных результатов. [5]



2.3 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Для достижения высоких конечных результатов оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы по предприятиям, работникам должен быть конечный результат из труда. Повышение заработной платы следует производить лишь в меру роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производственных сил. Напомним, что одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости рабочей силы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, величину предприятия, его структуру, характер производимой продукции (услуг), а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей. При этом необходимо прежде всего иметь в виду функциональные обязанности руководителей. Их главная задача заключается в том, чтобы обеспечить неуклонный рост объема производства (услуг) высококачественной продукцией при минимальных затратах ресурсов на основе ускорения научно - технического прогресса, использования передового опыта. В центре внимания руководителей должны быть вопросы социального развития коллектива, условия труда и быта работников.

Кроме того, решения вопросы оплаты труда, нужно иметь в виду следующие четыре фактора:

1. Финансовое положение предприятия.

2. Уровень стоимость жизни.

3. Уровень заработной платы, которую выплачивают конкуренты за такую же работу.

4. Рамки государственного регулирования в этой области.

В практике используются две формы оплаты труда - сдельная и повременная, а также множество систем. Первая основана на определении сдельных расценок с учетом разряда выполняемой работы и тарифной ставки первого разряда. Сдельная заработная плата рабочих основана на оплате труда в прямой зависимости от его результатов, выраженных в произведенной продукции, или выполненных операций.

При повременной форме оплаты труда заработок зависит от разряда рабочего и количества отработанных часов. Применение повременной оплаты труда может стимулировать высокоэффективный труд только при наличии нормируемых заданий, т.е. повременная заработная плата должна выплачиваться при условии выполнения установленного объема работ или выпуска определенного количества продукции с высоким качеством.

В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко. Существующие методы оплаты труда основаны на использовании разных систем премирования. При этом показателями премирования, как правило, является достижения или перевыполнение дневной нормы выработки, обслуживания, совмещение различных видов деятельности, уровень квалификации, а также условия труда.

Системы оплаты труда должны быть в постоянном развитии. Администрации предприятия совместно с профсоюзной организацией целесообразно систематически оценивать эффективность средств на оплату труда.

2.4 ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

В практике организации оплаты труда используется две основные формы заработной платы - повременная и сдельная.

Повременная - такая форма оплаты труда, при которой заработную плату работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им рабочее время.

Сдельная - форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику или группе начисляется в заранее установленном размере за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции (в производственных операциях, штуках, кг и т.д.). Ее целесообразно применять на участках, где возможно нормирование и учет индивидуального или коллективного труда, конечного результата и качества выпускаемой продукции.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на отдельные системы:

1. Прямая сдельная - заработок начисляется работнику по заранее установленной сдельной расценке () за каждую единицу качественно произведенной продукции:

или , (2.1)

где: и - соответственно дневная и часовая тарифная ставка рабочего сдельщика, соответствующая разряда работ; - сменная норма выработки; - норма времени на единицу выполненных работ.

2. Сдельно - премиальная - рабочему сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется премия за выполнение и перевыполнение задания.

3. Сдельно - прогрессивная - труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по основным расценкам, а сверх установленной нормы (иногда в течение определенного срока) - по повышенным сдельным расценкам.

4. Косвенная сдельная - размер оплаты труда находится в прямой зависимости от результатов труда обслуживаемых основных рабочих.

5. Аккордная - размер оплаты труда устанавливается не за отдельную операцию, а за весь комплекс работ в целом.

Все эти системы в зависимости от формы организации труда подразделяются на индивидуальные и коллективные (бригадные).

При введении сдельной формы оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:

1. Научно - обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ в строгом соответствии с требованиями тарифно - квалификационных справочников.

2. Строгий учет количественных результатов труда, исключающий простои и искусственное завышение объема выполненных работ;

3. Контроль за качеством выпускаемых работ.

4. Нормальная организация труда, исключающая перебои в работе, простои, несвоевременную выдачу производственных заданий, материалов, инструмента, нарядов и т.д.

Повременная форма подразделяется на:

· Простую повременную систему - заработная плата начисляется по присвоенной работнику тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время:



(2.2)

где: - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду; - фактическое время работы.

· Повременно - премиальную систему - это простая повременная система оплаты, дополнительная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

При проведении повременной формы оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:

1. Строгий учет и контроль за фактически отработанным временем и простоями.

2. Правильное присвоение работникам - повременщикам разрядов (месячных окладов) в строгом соответствии с их квалификацией и учетом действительной сложности выполняемых работ и должностных обязанностей.

3. Разработка и правильное применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работающих, исключающих различную степень загрузки и уровень затрат труда в течение рабочего дня.

4. Оптимальная организация труда на каждом рабочем месте, обеспечивающая эффективное использование рабочего времени.

Коллективная (бригадная) оплата труда - основана на объединении рабочих в коллективы производственных бригад - это оплата труда на основе формирования коллективного заработка в зависимости от общих результатов работы бригады с дальнейшим распределением в соответствии с личным трудовым вкладом работников. Оплата труда в бригадах может быть сдельной и повременной. При бригадной сдельной системе оплаты труда заработная плата начисляется, как правило, на основе коллективных, комплексных сдельных расценок.

Распределение коллективного заработка между членами бригады производится в соответствии с тарифами разрядами работников и фактически отработанным временем. Тарифная и надтарифная части заработной платы могут распределяться с помощью коэффициента трудового участия.

КТУ - обобщенная количественная оценка личного вклада каждого члена бригады в конечный результат ее труда. Базовый КТУ равен 1, а фактический может быть и 1.

Порядок определения и применения КТУ определяет бригада и утверждается руководителем предприятия.

Показатели, повышающие КТУ:

1. Высокая квалификация, сложность производственного задания, замещение смежных профессий, эффективное использование оборудования, высокое качество работ до 0,75.

2. Руководство звеном до 0,25.

2.5 ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организация оплаты труда состоит из трех составляющих: нормирования труда, тарифного нормирования заработной платы, разработки и применения форм и систем заработной платы.

Нормирование труда - установление меры затрат труда для всех категорий работающих на основе научно - обоснованных норм труда.

Тарифное нормирование заработной платы - важнейшее средство, обеспечивающее оплату труда в зависимости от качественных особенностей и усилий труда. Включает в себя - разработку и введение тарифной системы оплаты труда.

Разработка различных форм и систем оплаты труда - разработка определенного порядка начисления заработной платы по каждой группе и категории работающих с учетом количества и качества труда, вложенного в конечный результат. Данная работа осуществляется администрацией предприятия.

Организация оплаты труда рабочих базируется на тарифной системе оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда - это:

1. Совокупность нормативов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий рабочих.

2. Важнейший инструмент регулирования заработной платы.

Социально - экономическое значение тарифной системы - она позволяет обеспечить:

1. Необходимое единство меры труда и его оплаты.

2. Реализацию принципа равной оплаты за равной труд в масштабе общества.

3. Дифференциацию основной части заработной платы работников в зависимости от признаков, характеризующих качество их труда.

Основные элементы тарифной системы: тарифно - квалификационные справочники, тарифные ставки и сетки, должностные оклады.

В ЕКТС (Единый тарифно - квалификационный справочник) 72 выпуска по различным производствам и видам работ. В первом выпуске ЕКТС - тарифно - квалификационные характеристики профессий рабочих, общие для всех отраслей народного хозяйства. Во втором - характеристика профессий в машиностроении и металлообработке. А всего в ЕКТС представлена тарификация 5195 профессий рабочих. Он предназначен для тарификации работ и присвоения разрядов рабочих.

Тарифные ставки - представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки, которые устанавливаются по каждому квалификационному разряду.

Тарифная ставка - исходная нормативная величина, определяющая уровень оплаты труда рабочих.

Система заработной платы предусматривает более глубокую дифференциацию оплаты труда - в зависимости от сложности труда, квалификации работника, конкретного вклада в конечный результат.

В зависимости от сложности труда - для рабочих, обслуживающих современное оборудование и механизмы предусмотрены более высокие тарифные ставки. В машиностроении - самые высокие у инструментальщиков, ремонтников, наладчиков станков с ЧПУ, автоматических линий и т.п.

В зависимости от квалификации - дифференциация заработной платы необходимо для создания материальной заинтересованности в повышении квалификации.

В зависимости от условий труда - дифференциация заработной платы необходима для компенсации повышенных расходов жизненной энергии работников на работах с тяжелыми и вредными условиями и материальной заинтересованности в выполнении этих работ. Компенсация осуществляется путем установления доплат за условия труда или включения их в тарифную ставку.

Тарифная ставка - представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда рабочих от их квалификации.

Разряд рабочего - в известной мере характеризует квалификацию рабочего и зависит от сложности, точности и ответственности выполняемой работы. Низший уровень - первый разряд.

Тарифные коэффициенты - показывают, во сколько раз тарифные ставки 2 - ого разряда и далее выше ставки первого разряда (равен 1).

Степень возрастания тарифных коэффициентов должно соответствовать степени повышения квалификации рабочих, отнесенных к вышестоящему разряду.

К тарифным ставкам предусмотрены следующие доплаты и надбавки:

1. Доплаты за условия труда - 4,8,12% на работах с тяжелыми и вредными и 16,20,24% на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда - увязываются с конкретным рабочим местом и фактическим временем работы на нем.

2. Доплаты за интенсивность труда - с учетом напряженного ритма труда (конвейерные, поточные и автоматические линии и т.п.).

3. Надбавки за профессиональное мастерство - в целях стимулирования профессионального мастерства рабочих, усиления материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции и выполнение производственных заданий.

Фонд заработной платы рассчитывается по формуле:

(2.3)

где: - годовой фонд заработной платы, руб.;

- основной фонд заработной платы, руб.;

- дополнительный фонд заработной платы, руб.

(2.4)

где: - основной фонд заработной платы, руб.;

- тарифный фонд заработной платы, руб.;

- коэффициент трудового участия, 1 - 12.



(2.5)

где: СЧ - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду, руб.;

ЭФ - годовой эффективный фонд времени, ч.;

Р - число рабочих, чел.

Средняя заработная плата одного рабочего состоит:

, (2.6)

где: ЗМЕС - среднемесячная заработная плата, руб.;

Фгод - годовой фонд заработной платы, руб.

Прямая заработная плата основных рабочих каждой категории () определяется по формуле:

(2.7)

где: - годовой объем выпуска j - го изделия, (шт.);

- трудоемкость к- ого разряда работ по j - му изделию, н/ч;

- поясной коэффициент (1,25);

- часовая тарифная ставка i - ой операции, руб.

По окончании расчетов по оплате труда, необходимо рассчитать среднюю месячную заработную плату по каждой категории персонала и в целом по фирме, для чего используется формула:

(2.8)



где: - годовой фонд оплаты труда по i - ой категории работающих, руб.; - численность работающих i - ой категории, чел. [6]

2.6 ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ

Успех предприятия во многом зависит от материальной заинтересованности его работников, т.е. эффективности мотивации труда, построения заработной платы.

Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается повременно, исходя из размеров установленных для них месячных должностных окладов и фактически отработанного времени. Наряду с этим широко применяется повременно - премиальная система оплаты труда. Однако руководители предприятий могут вводить для специалистов и служащих сдельную, аккордную и другие системы оплаты труда.

В последнее время широко распространяется контрактная система - при найме работник и администрация заключают контракт на определенное время, в котором указываются обоюдные обязательства работодателя и наемного работника.

Ранее нормативным документом являлся «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих», который содержит 132 квалификационные характеристики должностей. Он имеет широкие применение и в настоящее время.

В них указаны должностные обязанности, требования к знаниям, уровню и профилю подготовки работников. Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать», «Квалификационные требования».

В справочнике предусмотрено внутридолжностное категорирование по оплате труда, дифференцирующее оклады в зависимости от квалификации и производственного опыта, образования и стажа работы.

Особенности предприятий учитываются в конкретных должностных инструкциях, которые определяют обязанности, права и ответственность должностных лиц.

Важной формой работы с кадрами является аттестация кадров, по итогам которой принимаются решения об изменении окладов, установлении или отмене надбавок, об освобождении от занимаемой должности.

Регулирование оплаты труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется посредством дифференциации их месячных окладов, сведенных в схемы должностных окладов.

2.7 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

При организации премирования работников необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1. Премирование необходимо устанавливать для тех работников, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия.

2. При премировании следует исходить из назначения и роли каждого подразделения на предприятии, их функций, задач и значимости для предприятия в целом.

3. Премирование рекомендуется увязывать с внутрипроизводственным хозрасчетом.

4. Число показателей должно быть оптимально (2 - 3). Улучшение их не должно достигаться за счет других экономических и финансовых показателей.

5. Нормативы премирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от напряженности задания.

6. Основанием для выплаты премии является данные статистической и бухгалтерской отчетности.

Особые условия оплаты труда:

1. Районные коэффициенты к заработной плате - норматив увеличения размера заработной платы в зависимости от географического расположения организации, предприятия (Восточная Сибирь, Дальний Восток и т.д.) с тяжелыми природно - климатическими условиями.

2. Оплата работы в сверхурочное время:

· При повременной оплате труда - за первые 2 часа в полуторном размере, за последующие - вдвойном;

· При сдельной - за первые 2 часа доплата 50% тарифной ставки повременщика, за последующие 100% этой ставки.

3. Оплата в праздничные дни:

· Сдельщикам по удвоенным сдельным расценкам;

· Повременщикам удвоенная часовая или дневная ставка;

· По желанию рабочего, служащего может быть предоставлен другой день отдыха.

Стимулирование за работу в многосменном режиме: доплата за работу в вечернее время (20:00 - 22:00) 20% тарифной ставки (должностного оклада), за работу в ночное время (22:00 - 06:00) 44%.

Оплата брака:

1. По вине работника - оплате не подлежит.

2. Не по вине работнике - полный брак оплачивается в размере 2/3 тарифной ставки повременщика, частичный - в пониженном размере в зависимости от годности продукции.

Оплата времени простоя:

1. По вине работника - оплате не подлежит.

2. Не по вине работника - 50% тарифной ставки повременщика, но не ниже минимального размера заработной платы, установленного государством.

...