Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Применение системы сбалансированных показателей на производственном предприятии

Применение системы сбалансированных показателей на производственном предприятии

Исследование существующих методик разработки систем сбалансированных показателей и денежной мотивации. Сущность, ключевые особенности, план и примеры внедрения сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced ScoreCard). Построение системы мотивации.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 01.09.2018
Размер файла 2,9 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рисунок 14. Стратегическая карта цели "Сохранить существующую кадровую базу" (Перспектива Обучение и развитие)

Для перспективы Клиенты стратегические карты строятся по той же схеме (см. Рисунок 15).

Рисунок 15. Стратегическая карта цели "Сохранить клиентскую базу" (Перспектива Клиенты)

Стратегические карты для остальных 9-ти стратегических целей, выбранных в качестве примера (по 2 из каждой перспективы), описаны в Приложении 2.

3.3 Выбор показателей и определение их целевых значений

На данном этапе для определенных выше стратегических целей на основе бухгалтерской отчетности 2017 года и прогнозу развития компании были определены целевые значения для всех ключевых показателей эффективности, соответствующих стратегическим целям.

В Таблицах 17 и 18 определены целевые значения для стратегических целей «Увеличить чистую прибыль» и «Увеличить объем выпуска готовой продукции». Как уже упоминалось выше, расчет целевых значений производился на основе математических формул исходя из расчетов и прогнозируемых значений. Например, если установленное целевое значение чистой прибыли равно 30 000 000, то прибыль до налогообложения составляет 36 000 000, так как налог на чистую прибыль равен 6 000 000 (20% от 30 000 000). Целевое значение для остальных ключевых показателей эффективности устанавливается приблизительно на основе оценки ключевых специалистов.

Следует отметить, что первично установленные целевые значения не являются неизменными и подлежат периодическому пересмотру. В первый год после внедрения сбалансированной системы показателей рекомендуется пересмотр целевых значений KPI как минимум каждые полгода, в дальнейшем не реже чем 1 раз в год.

Таблица 17. Целевые значения KPI стратегической цели "Увеличить чистую прибыль"

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Финансы

Рост чистой прибыли

Чистая прибыль

4 659 000 руб.

6 000 000 руб.

Финансы

Увеличение прибыли до налогообложения

EBIT

14 659 000 руб.

26 000 000 руб.

Внутренние процессы

Уменьшение себестоимости производства товаров

Себестоимость

475 138 000 руб.

485 000 000 руб.

Финансы

Увеличение выручки

Выручка

612 768 000 руб.

700 000 000 руб.

Финансы

Сокращение управленческих и коммерческих расходов

Управленческие и коммерческие расходы

94 000 000 руб.

96 000 000 руб.

Финансы

Сокращение прочих расходов

Прочие расходы

14 868 000 руб.

12 000 000 руб.

Финансы

Сокращение коммерческих расходов

Коммерческие расходы

23 000 000 руб.

24 000 000 руб.

Финансы

Сокращение управленческих расходов

Управленческие расходы

71 000 000 руб.

72 000 000 руб.

Финансы

Уменьшение затрат на ремонт оборудования

Стоимость ремонта оборудования

5 000 000 руб.

4 500 000 руб.

Финансы

Уменьшение расходов на заработную плату

Заработная плата

40 000 000 руб.

40 000 000 руб.

Финансы

Уменьшение затрат на амортизацию

Стоимость амортизации

2 000 000 руб.

2 300 000 руб.

Таблица 18. Целевые значения KPI стратегической цели "Увеличить объем выпуска готовой продукции"

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Внутренние процессы

Увеличить объем выпуска готовой продукции

Объем выпуска готовой продукции

332 932 480 руб.

347 071 429 руб.

Внутренние процессы

Увеличить объем произведенной готовой продукции

Объем произведенной готовой продукции

328 932 480 руб.

331 546 429 руб.

Внутренние процессы

Уменьшить долю брака

Доля брака

4%

3,5%

Внутренние процессы

Уменьшить стоимость бракованной продукции

Стоимость бракованной продукции

13 705 520 руб.

12 025 000 руб.

Внутренние процессы

Увеличить объем произведенной товарной продукции в стоимостном выражении

Объем произведенной товарной продукции в стоимостном выражении

342 638 000 руб.

343 571 429 руб.

В Таблицах 19 и 20 указаны целевые значения для перспектив Обучение и развитие, и Клиенты. Определение показателей для этих перспектив является еще более субъективным и реализуется на основе обсуждения с ответственными специалистами (руководителями компании и начальниками отделов).

Таблица 19. Целевые значения KPI стратегической цели "Сохранить существующую кадровую базу"

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Обучение и развитие

Сохранение кадровой базы

% текучести кадров

12%

<5%

Обучение и развитие

Повышение уровня удовлетворенности персонала

Индекс удовлетворенности

65%

80%

Обучение и развитие

Обеспечить персонал возможностями для карьерного роста

Количество продвижений по службе

5 шт.

8 шт.

Количество повышений квалификации

9 шт.

15 шт.

Внутренние процессы

Увеличить число мероприятий по повышению квалификации

Количество проведенных курсов по повышению квалификации

1 шт.

3 шт.

Клиенты

Заключить договора с организациями, занимающимися повышением квалификации

Количество заключенных договоров

1 шт.

2 шт.

Финансы

Сформировать дополнительный премиальный фонд для мотивации персонала

Премиальный фонд в зависимости от достижения целевого значения по чистой прибыли

465 900 руб.

600 000 руб.

Финансы

Увеличить чистую прибыль

Чистая прибыль

4 659 000 руб.

6 000 000 руб.

Таблица 20. Целевые значения KPI стратегической цели "Сохранить клиентскую базу "

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Клиенты

Сохранить клиентскую базу

Количество потерянных клиентов

12%

5%

Клиенты

Удовлетворить потребности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов

70%

95%

Внутренние процессы

Расширить ассортимент продукции

Количество новых видов продукции

3

2

Внутренние процессы

Снизить стоимость товаров

Коэффициент снижения стоимости

1%

3%

Внутренние процессы

Снизить себестоимость товаров

Себестоимость товаров

475 138 000 руб.

485 000 000 руб.

Клиенты

Привлечь ключевых спонсоров

Количество ключевых спонсоров

2

5

Финансы

Увеличить финансовые вложения в разработку новой продукции

Финансовые вложения в разработку новой продукции

12 000 000 руб.

14 000 000 руб.

Финансы

Увеличить затраты на рекламу

Затраты на рекламу

6 900 000 руб.

7 200 000 руб.

Финансы

Увеличить заемные средства

Заемные средства

22 000 000 руб.

23 100 000 руб.

Целевые значения для 8-ми стратегических целей перспектив Финансы, Внутренние процессы, Клиенты и Обучение и развитие отражены в Приложении 3.

3.4 Разработка и согласование стратегических мероприятий

Как уже упоминалось выше, стратегические мероприятия представляют собой все мероприятия, проекты, программы и инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей. Как правило, разработка стратегических мероприятий становится необходимой только после оценки опережающих KPI и необходимости их коррекции, поэтому на данной стадии работы полноценная реализация этого этапа не представляется возможной.

Процесс разработки стратегических мероприятий состоит из 6-ти этапов. Первым из них является определение «проблемных» мест в цепочке стратегических целей. На данном этапе работ «проблемных» мест у компании нет (Balanced ScoreCard не внедрена), однако есть возможность разработать стратегические мероприятия для финансовых стратегических целей, определенных компанией ООО «Волтер» в рамках 5-летнего плана и не реализованных полностью. Одной из таких стратегических целей является «Увеличение чистой прибыли на 30%».

Второй эта заключается в формулировке идей и предложений по составу стратегических мероприятий. Как правило, на данном этапе составляется 3 списка:

1. Список идей, возникших на прошлых этапах работы, но на данный момент не реализованных:

· Подготовка финансовой политики, направленной на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями развития компании в предстоящем периоде;

· Проведение анализа ценовой политики предприятия относительно политики конкурентов.

2. Список проектов, реализуемых компанией на данный момент:

· Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора;

· Поиск новых способов сбыта продукции.

3. Список новых предложений, внесенных сотрудниками во время совместной работы:

· Создание центров дистрибьюции товаров рядом с местами значительной концентрации клиентов для более эффективного распространения товаров;

· Внедрение мероприятий по ежегодному подтверждению квалификации сотрудников, непосредственно участвующих в производстве;

· Проведение маркетингового исследования рынка продаж трансформаторов.

Далее осуществляется анализ всех трех списков, на основании которого составляется общий список стратегических мероприятий.

В случае стратегических мероприятий для цели «Увеличение чистой прибыли на 30%», анализ показал, что мероприятие «Создание центров дистрибьюции товаров рядом с местами значительной концентрации клиентов для более эффективного распространения товаров» фактически является составной частью мероприятия «Поиск новых способов сбыта продукции», поэтому первое можно исключить из рассмотрения.

Кроме того «Проведение маркетингового исследования рынка продаж трансформаторов» можно осуществить в рамках «Проведения анализа ценовой политики предприятия относительно политики конкурентов», поэтому выделять его отдельным пунктом также не имеет смысла.

На следующем этапе (3-ем) осуществляется структуризация и оценка разработанных стратегических мероприятий. Для этого составляется матрица «Цели-Мероприятия», столбцами которой является как основная стратегическая цель (Увеличение чистой прибыли на 30%), так и цели, связанные с ней по стратегической карте. В качестве строк используется составленный ранее список стратегических мероприятий (см. Таблица 21).

Следует отметить, что сама по себе стратегическая цель «Увеличение чистой прибыли на 30%» не включается в эту таблицу, так как все описанные в Таблице 21 цели являются частью ее стратегической карты. Соответственно, их успешное выполнение ведет к успешной реализации данной цели.

Таблица 21. Структуризация и оценка разработанных стратегических мероприятий

№

Стратегические мероприятия

Уменьшение себестоимости производства товаров

Увеличение выручки

Сокращение управленческих и коммерческих расходов

Уменьшение затрат на ремонт оборудования

Уменьшение затрат на амортизацию

Уменьшение расходов на заработную плату

1

Подготовка финансовой политики, направленной на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями развития компании в предстоящем периоде

Х

2

Проведение анализа ценовой политики предприятия относительно политики конкурентов

Х

Х

3

Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора

Х

Х

Х

Х

4

Поиск новых способов сбыта продукции

Х

5

Внедрение мероприятий по ежегодному подтверждению квалификации сотрудников, непосредственно участвующих в производстве

Х

Х

Х

Х

Анализ Таблицы 21 показал, что среди 5 выбранных стратегических мероприятий 2 из них, в частности «Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора» и «Внедрение мероприятий по ежегодному подтверждению квалификации сотрудников, непосредственно участвующих в производстве», могут оказать влияние на 4 из 6 стратегических целей. Это означает, что основываясь на первичном анализе лучше всего выбрать реализацию одной из этих 2-х целей, так как это с большей вероятностью приведет к «Увеличению чистой прибыли».

Следующим этапом является оценка стратегических мероприятий по критериям сроков, затрат и значимости. На данном этапе работ сложно с достаточной точностью оценить требуемые для реализации стратегического мероприятия ресурсы (сроки и затраты), поэтому используется экспертная оценка, предоставляющая общую картину. Экспертами, оценивающими стратегические мероприятия, выступали члены экспертной группы, занимающиеся внедрением сбалансированной системы показателей. Оценка выносилась на основе обсуждения с сотрудниками и руководством компании.

В рамках Оценки сроков и значимости осуществляется построение рейтинга стратегических мероприятий на основании веса критерия (сроки (40%) и значимость (60%)) и его балльной оценки для каждого стратегического мероприятия. (см. Таблица 22)

Таблица 22. Оценка сроков и значимости стратегических мероприятий

№

Стратегическое мероприятие

Оценка сроков

1. - До 3-х месяцев

2. - От 3-х месяцев до 1 года

3. - Более 1 года

Оценка значимости

1. - Низкая

2. - Средняя

3. - Высокая

Рейтинг

1

Подготовка финансовой политики, направленной на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями развития компании в предстоящем периоде

1

3

2,2

2

Проведение анализа ценовой политики предприятия относительно политики конкурентов

1

2

1,6

3

Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора

2

3

2,6

4

Поиск новых способов сбыта продукции

1

2

1,6

5

Внедрение мероприятий по ежегодному подтверждению квалификации сотрудников, непосредственно участвующих в производстве

2

1

1,4

Оценка значимости и сроков показала, что наиболее приоритетным для компании ООО «Волтер» является «Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора», так как данное стратегическое мероприятие имеет наивысшую значимость для предприятия и средний срок выполнения (от 3-х месяцев до 1 года). Следует также обратить внимание на «Подготовку финансовой политики, направленной на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями развития компании в предстоящем периоде». Значимость данного мероприятия также является высокой, а время выполнения меньше 3-х месяцев.

Далее проводится Оценка стоимости. (см. Таблицу 23)

Таблица 23. Оценка стоимости стратегических мероприятий

№

Стратегическое мероприятие

Оценка затрат

1

Подготовка финансовой политики, направленной на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями развития компании в предстоящем периоде

500 000

2

Проведение анализа ценовой политики предприятия относительно политики конкурентов

300 000

3

Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора

400 000

4

Поиск новых способов сбыта продукции

0

5

Внедрение мероприятий по ежегодному подтверждению квалификации сотрудников, непосредственно участвующих в производстве

150 000

Следующим этапом является агрегирование всех собранных данный в единую модель (см. Рисунок 16).

Рисунок 16. Приоритезация стратегических мероприятий

Структуризация и оценка разработанных мероприятий (см. Рисунок 15) показала, что стратегическим мероприятием, которое может оказать наиболее значимое влияние на «Увеличение чистой прибыли» является «Разработка программного модуля, осуществляющего анализ производства каждой детали, используемой при создании трансформатора». С точки зрения оценки стоимости, а также сроков и значимости это стратегическое мероприятие также подходит для реализации, так как обладает средней стоимостью (400 000 р.), высоким приоритетом и средними сроками (от 3-х месяцев до 1 года).

Необходимо отметить, что некоторые стратегические мероприятия являются зависимыми друг от друга (невозможно реализовать один проект без реализации другого), а в некоторых случаях отказ или перенос сроков реализации стратегического мероприятия может привести к отказу от возможности осуществления стратегической цели. Именно поэтому при выборе стратегического мероприятия основываться только на приведенных выше таблицах не представляется возможным.

Осуществление последних 2-х этапов разработки стратегических мероприятий для цели «Увеличение чистой прибыли на 30%» не представляется возможным, так как полноценное внедрение ССП еще не было осуществлено, поэтому реализация и корректировка выбранного стратегического мероприятия на данном этапе не имеет смысла (однако будет осуществлено в дальнейшем).

3.5 Построение системы мотивации и оплаты труда

Для примера при разработке системы денежной мотивации персонала будем использовать 3-х сотрудников, находящихся на разных ступенях в иерархии компании: генеральный директор предприятия, начальник HR-службы и инженер по организации управления производством.

В первую очередь следует определить постоянную часть оклада для сотрудников компании. Она определяется стандартным способом на основе анализа трудового рынка и квалификации сотрудника (см. Таблица 24).

Таблица 24. Определение постоянной части оклада

Должность

Минимальная

Средняя

Максимальная

Требуемый уровень

Зарплата

Генеральный директор

150 000

225 000

300 000

Высокий

300 000

Начальник HR-службы

60 000

100 000

140 000

Средний

100 000

Инженер по организации управления производством

60 000

80 000

100 000

Минимальный

60 000

Переменная часть рассчитывается гораздо сложнее. Для определения наиболее подходящего метода расчета переменной части заработной платы при разработке денежной мотивации сотрудника была проведена встреча с начальником HR-службы и Генеральным директором компании ООО «Волтер».

Подробное изучение обоих методов показало, что в полной мере оба этих метода не устраивают руководство компании. Второй метод не подходит компании в первую очередь из-за того, что он является слишком общим и не дает возможности увеличения переменной части заработной платы в зависимости от периода времени (месяц, квартал, год). Однако этот метод более формализован и предполагает наличие проверки возможных вариантов значения KPI, что в перспективе может позволить сэкономить ресурсы компании.

Первый метод является более подходящим для такого производственного предприятия, как ООО «Волтер», так как он основывается на изменении размера переменной части на основе времени (месяц, квартал, год) и KPI. Однако он является менее формализованным и, также как и второй метод, не предполагает наличия бонуса. Именно поэтому руководством предприятия было решено сформировать собственную систему денежной мотивации персонала. За основу был взят первый метод с добавлением некоторых частей из второго, предоставляющих возможность проверки всех возможных значений KPI и позволяющих формализовать систему мотивации.

1. Определить список должностей в структуре компании, для которых будет формироваться мотивация.

На данном этапе осуществляется составление списка должностей на основе соответствия KPI уровню организационной структуры. Как уже упоминалось выше, в данном случае для примера были взяты 3 должности, относящиеся к разным уровням:

· Уровень «генеральный директор» - достижение KPI верхнего уровня (общая стратегия по компании):

ь Генеральный директор

· Уровень «менеджмента» (руководители подразделений) - достижение целей, поставленных перед соответствующими отделами, и показатели организации плановой работы (выполнение запланированных работ):

ь Начальник HR-службы

· Уровень «рядовой персонал» - достижение целевых значений установленных целей и степень выполнения текущих задач.

ь Инженер по организации управления производством

2. Сформировать индивидуальную карту KPI для каждой должности в компании

В индивидуальной карте для каждой должности в компании определяются соответствующие ему KPI. Для инженера по организации управления производством индивидуальная карта будет иметь следующий вид (см. Таблицу 25).

Для генерального директора и начальника HR-службы индивидуальная карта представлена в Приложении 4.

Таблица 25. Индивидуальная карта Инженера по организации управления производством

Наименование показателей

Знак

Допуск

Вес

Показатели Внутренние процессы:

Эффективность производственного цикла (МСЕ)

+

3%

30%

Объем выпуска готовой продукции

+

5%

25%

Доля брака

+

3%

20%

Время производства

+

3%

10%

Производительность общего производственного цикла

+

3%

10%

Время простоя/хранения

+

3%

5%

Общий вес:

100%

3. Определить переменную часть вознаграждения в процентном соотношении от оклада

На данном этапе при содействии Генерального директора был установлен процент месячного, квартального и годового стимулирования для всех, определенных на первом этапе должностей. (см. Таблицу 26)

Таблица 26. Переменная часть вознаграждения в процентном соотношении от оклада

Наименование должности

Месяц, %

Квартал, %

Год, %

Генеральный директор

5

30

300

Начальник HR-службы

20

50

100

Инженер по организации управления производством

30

50

50

4. Оценить выполнение планов по всем показателям с учетом их веса

Полноценное выполнение данного пункта в рамках этой работы не представляется возможным, так как, несмотря на то, что можно определить целевое значение (План) для каждого из KPI в рамках индивидуальной карты, указать фактическое значение не представляется возможным (система еще не внедрена).

Для Инженера по организации управления производством таблица оценки степени выполнения плана представлена в Таблице 27.

Таблица 27. Оценка выполнения Плана (Инженер по организации управления производством)

Наименование показателей

Знак

Допуск

Вес

План

Факт

Выполнение плана, %

Выполнение с весом, %

Показатели Внутренние процессы:

Эффективность производственного цикла (МСЕ)

+

3%

30%

Объем выпуска готовой продукции

+

5%

25%

Доля брака

+

3%

20%

Время производства

+

3%

10%

Производительность общего производственного цикла

+

3%

10%

Время простоя/хранения

+

3%

5%

Процент выполнения плановых показателей с учетом их веса

100%

Для Генерального директора и Начальника HR-службы оценка степени выполнения представлена в Приложении 5.

Необходимо отметить, что планируемое значение KPI для каждой должности подлежит ежегодному пересмотру по окончанию отчетного периода. На первых этапах после внедрения ССП и системы мотивации рекомендуется более частый пересмотр планируемых значений (1 раз в полгода или ежеквартально). Отсутствие ежегодной процедуры пересмотра плановых значений KPI может привести к тому, что часть сотрудников компании будут значительно перевыполнять план, следствием чего будут являться большие траты компании на выплату переменной части заработной платы. Возможна и обратная ситуация, когда плановое значение окажется слишком велико и сотрудники компании не смогут выполнить установленный им план и соответственно получить удовлетворяющую их заработную плату (последствие - увольнение сотрудников).

5. Определить формулу расчета переменной части зарплаты для каждого сотрудника

Формула расчета переменной части для каждого сотрудника осталась без изменений (первый метод):

6. Определить итоговую мотивационную формулу, по которой будет рассчитываться заработная плата.

Формула расчета итоговой заработной платы, для всех месяцев кроме мая, стандартная:

Для мая месяца мною было предложено ввести дополнительный ежегодный бонус, определяющийся по окончанию финансового года на основе чистой прибыли компании. Если чистая прибыль предприятия превышает целевое значение более чем на 10%, то сотрудники в мае получают дополнительный бонус в размере 7,5% от средней годовой зарплаты прошлого года. Соответственно в этом случае формула расчета заработной платы в мае будет иметь следующий вид:

7. Выполнить проверку: просчитать все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Осуществление 7-го и 8-го пунктов плана также является невозможным без данных о фактическом значении KPI сотрудников и без полной интеграции Balanced ScoreCard в систему управления компании.

Заключение

В заключение, необходимо отметить, что сбалансированная система показателей остается перспективной и актуальной, как средство обеспечения компании исключительными свойствами и методами для стратегического развития, даже спустя более чем 20 лет после создания данной концепции.

Внедрение Balanced ScoreCard благодаря созданию мощных связей между стратегическими целями и постоянному мониторингу изменений позволяет компании полностью сосредоточить свои ресурсы на достижении заданных стратегических целей. Другими словами, построение ССП повышает уровень управляемости компании, снижает риски, а также повышает эффективность работы предприятия.

В данной выпускной квалификационной работе было проведено тщательное исследование теоретического и практического аспекта сбалансированной системы показателей. В теоретической части были описаны сущность, ключевые особенности Balanced ScoreCard, а также план разработки рабочей ССП и примеры ее внедрения. Кроме того, были рассмотрены проблемы, наиболее часто встречающиеся при практическом внедрении BSC.

Аналитическая часть моей работы включала в себя анализ выбранного предприятия, изучение процессов, характерных каждой из четырех перспектив Balanced ScoreCard. На примере конкретного предприятия мной было осуществлено применение сбалансированной системы показателей (до этапа внедрения).

Было обнаружено, что для производственного предприятий среднего бизнеса при внедрении ССП не рекомендуется полное следование методике, предложенной Нортоном и Капланом. В части конкретизации стратегических целей для перспективы Клиенты методика Нортона и Каплана создает «перегрузку» количества стратегических целей, поэтому рекомендуется создать ограничение количества стратегических целей на основе специфики предприятия и стратегии по работе с клиентами.

При построении системы денежной мотивации для производственных предприятий также рекомендуется изменение предложенных методов в зависимости от структуры компании и требований его руководства.

Список использованной литературы

1. Карачурин А.А. Разработка системы ключевых показателей (KPI) для производственного предприятия. Курсовая, 2017. - 48 с.

2. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] / Клуб логистов. - URL: www.logists.by/library/view/sbalansirovannaya-sitema-pokazateley

3. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / Институт управления и оценки бизнеса. - URL: http://investobserver.info/ponyatie-i-sushhnost-sbalansirovannoj-sistemy-pokazatelej/

4. Kaplan R.S. and Norton D.R. "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" // Boston: HBS Press. 1996.

5. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? [Электронный ресурс] / Финансы.ru. - URL: http://www.finansy.ru/publ/mend/007.htm#s8p

6. Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия [Электронный ресурс] / Матрица бизнеса. - URL: http://www.econfin.ru/трансформация-функций-стратегическо/

7. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент. - URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_spell.shtml

8. Характеристика системы сбалансированных показателей BSC [Электронный ресурс] / НН-Мегапорт. - URL: http://megaport-nn.ru/helpstudent/lectures_and_course/BSC.php?clear_cache=Y

9. Уровень зрелости управления [Электронный ресурс] / WTO-center. - URL: http://www.wto-center.ru/o-zrelosti-upravlenya.pdf

10. SWOT-анализ [Электронный ресурс] / Pmguide. - URL: http://www.pmguide.info/2013/04/swot.html

11. Правила постановки целей [Электронный ресурс] / Институт проблем предпринимательства. - URL: https://www.ippnou.ru/print/000873/

12. Цели стратегического планирования [Электронный ресурс] /Центр управления финансами. - URL: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Celi-strategicheskogo-planirovaniya.php

13. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio [Электронный ресурс] / Business Studio. - URL: http://www.businessstudio.ru/articles/article/bsc_sbalansirovannaya_sistema_pokazateley_i_busine/

14. Технология разработки и внедрения ССП [Электронный ресурс] / Business Studio. - URL: http://www.businessstudio.ru/wiki/docs/v4/doku.php/ru/bsc/technology

15. KPI-Ключевые Показатели Эффективности [Электронный ресурс] / SaleRS.ru. - URL: http://salers.ru/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti/

16. KPI (ключевые показатели эффективности): значения, примеры, особенности расчета [Электронный ресурс] / Kirulanov Digital Marketing. - URL: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/

17. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Издательство Эксмо, 2010. - 103 с.

18. Hope J., Fraser R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap // Harvard Business Review Press, 2003. - P. 256.

19. Система сбалансированных показателей: пример внедрения [Электронный ресурс] / Журнал Финансовый директор. - URL: https://fd.ru/articles/37938-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-primer-vnedreniya

20. Стратегические мероприятия: двигатели процесса реализации стратегии [Электронный ресурс] / Market Journal - URL: http://www.market-journal.com/vnedrenie/24.html

21. Balanced Scorecard Usage Survey 2016 [Электронный ресурс] / 2GC.ru. - URL: https://2gc.eu/survey#previous_reports

22. Balanced Scorecard Usage Survey 2017 [Электронный ресурс] / 2GC.ru. - URL: https://2gc.eu/survey

23. Balanced Scorecard Institute [Электронный ресурс] / Examples & Success Stories. - URL: http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/Examples-Success-Stories

24. Sunnybrook. Health Science Centre Электронный ресурс] / Sunnybrook. ScoreCard - URL: https://sunnybrook.ca/scorecard/

25. Между желаемым и действительным - Индекс удовлетворенности персонала [Электронный ресурс] / Национальный союз кадровиков- URL: https://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=6470

26. Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта [Электронный ресурс] / Ассистентус - URL: https://assistentus.ru/sotrudniki/koefficient-tekuchesti-kadrov/

27. Как рассчитать эффективность работы сотрудников? [Электронный ресурс] / Training.com - URL: http://www.training.com.ua/live/news/kak_rasschitat_jeffektivnost_raboti_sotrudnikov

28. Источники данных объема продаж на рынке [Электронный ресурс] / Росстат - URL: http://www.gks.ru/

29. Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей (ССП) на примере судоходной компании [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент - URL: http://www.cfin.ru/press/practical/2006-09/02.shtml

30. Доля рынка [Электронный ресурс] / Записки маркетолога - URL: http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_d/dolya_rynka/

31. Как организовать работу с клиентской базой [Электронный ресурс] / Бизнес.ru - URL: https://www.business.ru/article/717-qqq-16-m6-27-06-2016-kak-organizovat-rabotu-s-klientskoy-bazoy#1

32. Постановка учета индекса удовлетворенности клиентов [Электронный ресурс] / KPIlib.ru - URL: http://www.kpilib.ru/article.php?page=714

33. Как рассчитать прибыль от клиента [Электронный ресурс] / Studopedia.ru - URL: https://studopedia.su/20_46740_kak-rasschitat-pribil-ot-klienta.html

34. Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру [Электронный ресурс] / Iteam - URL: https://iteam.ru/publications/strategy/section_16/bazovye-konkurentnye-strategii-po-majklu-porteru

35. Общие стратегии по Портеру [Электронный ресурс] / Studopedia.ru - URL: http://studopedia.ru/10_24157_obshchie-strategii-po-porteru.html

36. Ценностные дисциплины Трейси и Версимы [Электронный ресурс] / Главный инженер - URL: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/cennostnye-discipliny-treysi-i-virsemy/

37. Методика разработки системы показателей эффективности для предприятий агропромышленного комплекса [Электронный ресурс] / Mcx-consult.ru - URL: http://mcx-consult.ru/d/77622/d/kpi-dlya-apk-final.pdf

38. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Издательство Инфра-М, 2013. - 255 с.

39. KPI и практическая система мотивации персонала [Электронный ресурс] / Деловой мир - URL: https://delovoymir.biz/kpi-i-prakticheskaya-sistema-motivacii-personala.html

40. Черепанов Е.В. Принципы работы ключевых показателей эффективности. Разработка ключевых показателей эффективности и примеры деятельности в России // Молодой ученый. -- 2017. -- №11. -- С. 286-290.

41. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. - Пер.с нем. 3-е изд. - М.: Альбина Бизнес Букс, 2008 - 478 с.

42. Описание BPMN [Электронный ресурс] / Организация эффективного управления - URL: http://rzbpm.ru/knowledge/bpmn-2-0-iz-chego-sostoit-model-biznes-processa.html

43. BPMN (События-таймеры) [Электронный ресурс] / BPMN 2.0 - Метамодель и нотация бизнес-процессов - URL: http://www.bpmb.de/images/BPMN2_0_Poster_RU.pdf

44. Восстановление экономики после спада в 2018 году [Электронный ресурс] / Banki.ru - URL: http://www.banki.ru/news/lenta/?id=10016097

45. Прогноз курса доллара [Электронный ресурс] / Lopatnik.info - 100 рублей за доллар в 2018 году - URL: http://lopatnik.info/budget/other-budget/dollar-v-2018-godu.html

46. Прогноз курса доллара на 2018 год [Электронный ресурс] / Год 2018 - URL: http://god2018.su/prognoz-kursa-dollara-na-2018-god/

47. Прогноз социально-экономического развития российской федерации на 2017 год и на плановый период 2018 и 2019 годов [Электронный ресурс] / Economy.gov.ru - URL: http://economy.gov.ru/wps/wcm/connect/9dd9931d-3960-454c-a8db-ec6fc1ab4bfc/prognoz_2017_2019.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=9dd9931d-3960-454c-a8db-ec6fc1ab4bfc

48. Загрязнения предприятиями окружающей среды [Электронный ресурс] / Ecoportal - URL: https://ecoportal.info/zagryazneniya-predpriyatiyami-okruzhayushhej-sredy/

Приложение 1

Взаимосвязь стратегии и требований клиентов

Стратегические веса

Требования клиентов

Характеристики продукции

Взаимоотношения с клиентов

Имидж

Ассортимент

Вкус

Внешний вид

Новизна

Мода

Качество (натуральность)

Цена

Гибкие сроки поставки продукции

Поставка в срок

Гибкие условия оплаты

Сроки исполнения и оформления заказа

Доброжелательность сотрудников

Скорость реагирования на запросы

Качество сервиса

Информационное обеспечение клиента

Имидж компании

Стратегия для клиента

Операционное совершенство

Лидерство по продукту

Близость к клиенту

Первоначальный рейтинг

Необходимость улучшения

Окончательный рейтинг

Приложение 2

Стратегическая карта цели "Увеличение рентабельности продаж (ROS)" (перспектива Финансы)

Стратегическая карта цели "Увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE)" (перспектива Финансы)

Стратегическая карта цели "Повысить имидж компании в глазах покупателя" (перспектива Клиенты)

Приложение 3

Целевые значения KPI стратегической цели "Увеличить рентабельность продаж (ROS)" (Перспектива Финансы)

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Финансы

Увеличить рентабельность продаж

ROS

7,1%

17%

Финансы

Увеличить валовая прибыль

Валовая прибыль

43 630 000 руб.

119 000 000 руб.

Финансы

Увеличить выручку

Выручка

612 768 000 руб.

700 000 000 руб.

Финансы

Увеличить цену за 1 ед. продукции

Цена за 1 ед. продукции.

Интегрированный показатель, рассчитывается по каждому товару

На 1% от текущей стоимости

Внутренние процессы

Увеличить объем выпуска готовой продукции

Объем выпуска готовой продукции

Каждого товара

Каждого товара

Внутренние процессы

Сократить себестоимость продукции

Себестоимость продукции

475 138 000 руб.

485 000 000 руб.

Финансы

Увеличить плановую прибыль

Плановая прибыль

Целевые значения KPI стратегической цели "Увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE)" (Перспектива Финансы)

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Финансы

Увеличить ROE

ROЕ

20%

22%

Финансы

Увеличить рентабельность продаж

ROS

7,1%

17%

Финансы

Увеличить оборачиваемость активов

Коэффициент оборачиваемости активов

11,9%

12,9%

Финансы

Увеличить финансовый леверидж

Коэффициент финансового левериджа

1,69

1,78

Финансы

Увеличить выручку

Выручка

612 768 000 руб.

700 000 000 руб.

Финансы

Увеличить активы

Размер активов

3 665 285 000 руб.

3 910 285 000 руб.

Финансы

Увеличить стоимость оборотных активов

Оборотные активы

1 566 999 000 руб.

1 650 000 000 руб.

Финансы

Увеличить стоимость внеоборотных активов

Внеоборотные активы

2 098 286 000 руб.

2 260 285 000 руб.

Финансы

Сократить краткосрочные обязательства

Краткосрочные обязательства

1 066 905 000 руб.

900 000 000 руб.

Финансы

Сократить долгосрочные обязательства

Долгосрочные обязательства

437 249 000 руб.

400 000 000 руб.

Финансы

Увеличить основные средства

Основные средства

496 809 000 руб.

516 000 000 руб.

Финансы

Увеличить нематериальные активы

Стоимость нематериальных активов

14 346 000 руб.

15 400 000 руб.

Внутренние процессы

Разработать новые виды товаров

Количество заинтересованных изобретений

7 шт.

11 шт.

Целевые значения KPI стратегической цели "Снизить себестоимость производства" (Перспектива Внутренние процессы)

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Внутренние процессы

Снизить себестоимость продукции

Себестоимость продукции

475 138 000 руб.

485 000 000 руб.

Внутренние процессы

Снизить производственную себестоимость продукции

Производственная себестоимость продукции

380 110 400 руб.

388 000 000 руб.

Финансы

Снизить затраты на реализацию продукции

Стоимость реализации продукции

95 027 600 руб.

97 000 000 руб.

Финансы

Сократить стоимость упаковки продукции

Средняя стоимость упаковки

19 005 520 руб.

19 400 000 руб.

Финансы

Сократить стоимость хранения продукции

Средняя стоимость хранения

4 751 380 руб.

4 850 000 руб.

Финансы

Сократить стоимость транспортировки продукции

Средняя стоимость транспортировки

57 016 560 руб.

58 200 000 руб.

Финансы

Уменьшить затраты на рекламу

Стоимость рекламы

14 254 140 руб.

14 550 000 руб.

Внутренние процессы

Снизить стоимость амортизации

Стоимость амортизации

10 000 000 руб.

10 000 000 руб.

Внутренние процессы

Снизить оплату труда

Заработная плата

80 000 000 руб.

85 000 000 руб.

Внутренние процессы

Сократить материальные расходы

Материальные расходы

210 000 000 руб.

230 000 000 руб.

Целевые значения KPI стратегической цели "Увеличить эффективность производственного цикла (MCE)" (перспектива Внутренние процессы)

Рассчитывается для каждого продукта вида продукции отдельно.

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Внутренние процессы

Увеличить эффективность производственного цикла (МСЕ)

Эффективность производственного цикла

36%

45%

Внутренние процессы

Сократить время производства

Время производства

14 дней

12 дней

Внутренние процессы

Уменьшить общую продолжительность производственного цикла

Общая продолжительность производственного цикла

39 дней

32 дня

Внутренние процессы

Сократить время контроля качества

Время контроля качества

3 дня

2 дня

Внутренние процессы

Сократить время простоя/хранения

Время простоя/хранения

20 дней

17 дней

Внутренние процессы

Сократить время перемещения продукции

Время перемещения продукции

2 дня

1 день

Целевые значения KPI стратегической цели "Повысить уровень удовлетворенности персонала" (перспектива Обучение и развитие)

Перспектива

Стратегическая цель

KPI

Текущее значение

Целевое значение

Обучение и развитие

Повышение уровня удовлетворенности персонала

Индекс удовлетворенности

65%

80%

Клиенты

Улучшение имиджа компании

Стоимостная оценка имиджа компании

2 000 000 000 руб.

2 300 000 000 руб.

Внутренние процессы

Улучшение условий труда

Оценка условий труда

7 баллов

9 баллов

Внутренние процессы

Повышение эффективности производства

Эффективность производственного цикла (MCE)

30%

45%

Внутренние процессы

Внедрение денежной мотивации сотрудников

Степень зависимости итоговой заработной платы от ее переменной части

0%

100%

Внутренние процессы

Обновление оборудования

Амортизация

10 000 000 руб.

10 000 000 руб.

Финансы

Увеличение финансовых вложений в закупку оборудования

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены