Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент»

Анализ внешней и внутренней среды компании «Татнефть»

Выполнил:

Саркисян Григорий

Научный руководитель:

Татарченко Лев Владимирович

Москва, 2020



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Каждая компания реализует свою деятельность в рамках внутренней и внешней среды, которая определяют эффективность функционирования организации, устанавливают определенные ограничения на осуществляемые операционные действия, и каждое из действий предприятия в той или иной степени реализуется только в том случае, когда среда предоставляет возможность по его реализации.

Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержание имеющегося у нее внутреннего потенциала на определенном уровне. Компания может быть в состоянии непрерывного обмена с его внешней средой, обеспечивая те или иные возможности собственного выживания. При этом анализ внутренней среды организации предоставляет возможности оценки их внутренних ресурсов. Определяя слабые и сильные стороны организации, руководящее звено расширяет и укрепляет конкурентные преимущества и предотвращает возникновение тех или иных проблем.

Актуальность данной темы выражается в том, что в условиях экономического кризиса целью управления компанией заключается в поддержании потенциала на необходимом уровне, требуемом для достижения определенных задач организации и выживания в долгосрочной перспективе. стратегический планирование конкурент

Цель настоящего исследования заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию стратегического управлениякомпании, сформированные на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды на примере ПАО «Татнефть».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) исследование теоретических основ применения инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды компании;

2) анализ организационно-экономической характеристики ПАО «Татнефть» ;

3) исследование внешней среды компании ПАО «Татнефть»;

4) исследование внутренней среды компании ПАО «Татнефть»;

5) проведение SWOT-анализа компании ПАО «Татнефть»;

6) выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии компании ПАО «Татнефть».

Объектом исследования является стратегическое управление, внешняя и внутренняя среда компании ПАО «Татнефть».

Предметом исследования является стратегия ПАО «Татнефть».

Методологическая основа исследования. В процессе проведения исследования был использован диалектический метод познания, основанный на использовании методов анализа, синтеза, дедукции, индукции, а также проведении PEST-анализа, анализа внешней среды компании с помощью модели пяти сил М. Портера, карты стратегических групп конкурентов, ключевых факторов успеха, теории стейкхолдеров, рынка сбыта, анализа внутренней среды компании с помощью определения уровней стратегии компании, бизнес-модели организации, проведения ресурсного и VRIO анализа по Гранту, портфельного анализа, SNW-анализа,определения цепочки создания ценности, ключевых компетенций компании, а также SWOT-анализа компании.

Теоретическая основа исследования. Теоретическую основу исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученых, таких как О.Е. Афанасьевой, С.П. Бараненко, С.Н. Веселкова, В.А. Агафонова, Баринова В.А., Харченко В.П., Дафта Р.Л., Басовского Л.Е., Котлера Ф., Хорина А.Н. и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, включающей в себя 4 главы и 19 параграфов соответственно, заключения, списка литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

1.1 Понятие, особенности и методы анализа внешней среды компании

Любая организация является открытой системой, состоящей из определенного множества элементов, взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое. На эту систему постоянно влияют различные факторы. Наибольшее воздействие при этом оказывают факторы внешней среды, неподконтрольные компании. Под внешней средой понимается некая совокупность условий, сил и объектов, находящихся вне компании и способных оказывать влияние на результаты ее бизнес-деятельности. Внешняя среда - основной источник ресурсов для современной компании. Но она же является и основным источником проблем [17]. Основные признаки факторов внешней среды - неопределенность, динамичность (скорость изменений), сложность и взаимосвязанность между собой. Определить степень влияния факторов внешнего окружения на компанию и ее деятельность можно на основе результатов анализа внешней среды. Такой анализ полезен во многих аспектах:

1. Во-первых, он позволяет своевременно составить прогноз внешних факторов и, как говорилось выше, определить степень их влияния.

2. Во-вторых, он позволяет выиграть время для разработки эффективной системы раннего предупреждения (на случай возникновения потенциальных угроз) [3].

3. В-третьих, благодаря ему может быть составлен четкий план действий на случай непредвиденных обстоятельств [20].

Анализ внешней среды компании предполагает учет целого ряда факторов - политических, социальных, технико-технологических, экономических и иных. Благодаря пониманию специфики и влияния каждого из факторов руководство компании может выработать комплекс стратегий, учитывающих долгосрочные интересы организации и наиболее подходящих в конкретный момент времени. Далее проведем обзор основных инструментов анализа внешней среды организации.

1. PEST-анализ компании.

По мере развития экономики внешняя и внутренняя среда функционирования организации усложняется. Этим обусловливается необходимость более гибкого реагирования на внутренние и внешние изменения [30]. Обратим внимание на основные элементы внешней среды, в которой функционирует компания (рисунок 1.1) [84].

Рисунок 1.1 - Внешняя среда компании [22]

Как можно видеть из рисунка 1, компания находится в поле непосредственного воздействия множества факторов (клиентурные рынки; посредники; конкуренты; поставщики; контактная аудитория). Но есть и другие факторы, оказывающие на компанию лишь косвенное влияние. К их числу относятся природные, технологические, политические и социально-экономические факторы. С учетом классификации факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного действия выделяется два типа окружения компании - макроокружение и микроокружение. Некоторые исследователи предлагают включать правовое регулирование и законодательство в число факторов прямого воздействия, а геополитику и политику государства относить к факторам косвенного влияния [21]. Поэтому классификация, приведенная на рисунке выше, является условной.

При оценке и анализе воздействия каждой из групп факторов используются свои инструменты, обладающие определенной спецификой. Рассмотрим такой широко распространенный инструмент стратегического анализа макроокружения компании, как PEST-анализ.

PEST - это аббревиатура, составленная из названий факторов внешней среды, подвергаемых анализу [29]:

- «Political» - политические факторы;

- «Economic» - экономические факторы;

- «Social» - социальные факторы;

- «Technological» - технологические факторы.

Некоторые исследователи предлагают использовать аббревиатуру STEP, но суть метода остается такой же. Благодаря использованию метода PEST-анализа менеджер или руководитель компании может определить следующее:

- макроэкономические факторы, оказывающие наибольшее влияние на развитие бизнеса;

- потенциальные угрозы и риски;

- возможности и потенциал [26].

На основе проведенного анализа факторов составляется прогноз разных сценариев развития событий. Это позволяет принять правильное и обоснованное решение в интересах будущей деятельности компании [26].

PEST-анализ и его всевозможные вариации - неотъемлемая часть процесса стратегического управления. На практике этот анализ часто используется в сочетании с другими инструментами, при помощи которых производится оценка влияния непосредственного окружения. К примеру, PEST-анализ часто используется в сочетании с SNW-анализом и моделью «5 S Портера» [27].

Таким образом, PEST-анализ - широко распространенный и достаточно мощный инструмент оценки стратегических рисков. Необходимость и целесообразность проведения PEST-анализа обусловливается подверженностью компании действию внешних факторов. Результаты, полученные после проведения PEST-анализа, позволяют сформировать стратегические альтернативы развития компании, направленные на адаптацию к внешним условиям. Несмотря на высокую практическую ценность этого инструмента, его редко используют в качестве самостоятельного метода. Как правило, PEST-анализ всегда используется в сочетании с другими методами стратегического анализа (чаще всего, в комплексе с анализом непосредственного окружения и оценкой внутренней среды).

2. Анализ компании с использованием модели пяти сил М. Портера.

Важную роль играет анализ конкурентов [30].Конкурентами компании могут являться, например, другие компании, нанимающие работников, в которых нуждается конкретная компания; компании, которые могут выйти на рынок с такими же услугами или товарами (потенциальные конкуренты) [35].

Большое влияние на методы оценки и изменения конкурентного положения компании оказали труды М. Портера в области экономических структур [49]. Ученым была разработана модель для определения прибыльности компаний, которая впоследствии стала использоваться для изучения позиций хозяйствующих субъектов в конкурентной среде.

М. Портер выделил 5 ключевых сил, оказывающих влияние на прибыльность компании любой отраслевой принадлежности [31]:

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть потребителей;

- угрозы со стороны новичков на рынке (потенциальных конкурентов);

- интенсивность конкуренции между существующими конкурентами;

- угроза возникновения субститутов (заменителей) услуг и товаров [33].

М. Портер считал эти элементы рынка основными движущими силами конкуренции. Благодаря конкурентному анализу по М. Портеру можно определить выраженность и интенсивность конкурентных сил в конкретной отрасли и найти позицию, в которой организация будет максимально защищена от воздействия конкурентных сил [32].

3. Построение карты стратегических групп конкурентов и ее анализ.

Цель построения карты стратегических групп конкурентов заключается в выявлении ближайших конкурентов компании и их позиций. Карта стратегических групп конкурентов конкретизирует и дополняет информацию об отраслевой конкуренции. Карта - полезный и эффективный способ графического отображения конкуренции, существующей в отрасли. Благодаря ей можно увидеть, как изменяется отрасль, какие тенденции на нее воздействуют и пр. Карта стратегических групп представлена на рисунке 1.2 (размер окружностей соответствует доле рынка, занятой каждой из групп конкурентов) [40].

Рисунок 1.2. Карта стратегических групп [34]



Построение карты осуществляется в несколько этапов:

Этап первый - выбор характеристик, по которым компании отрасли различаются между собой (география деятельности; каналы распространения продукции; уровень сервиса; ассортимент, качество и цена продукции).

Этап второй - составление карты на основе двух характеристик, не коррелирующих между собой.

Этап третий - размещение компаний на поле карты (к примеру, в виде «точек»).

Этап четвертый - объединение компаний, попавших в одно пространство, в стратегические группы. Стратегическая группа обводится окружностью, диаметр которой должен быть пропорциональным величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в исследуемой отрасли [39].

В связи с тем, что рыночная ситуация и ситуация в отрасли постоянно меняется, компании из одной стратегической группы могут перемещаться в другую. Это, в свою очередь, влияет на интенсивность и характер конкуренции, обусловливая необходимость пересмотра стратегий и целей.

4. Анализ ключевых факторов успеха организации.

Под ключевыми факторами успеха подразумеваются факторы, характерные исследуемой компании, обеспечивающие ей преимущества.

Компания не может лидировать абсолютно по всем показателям, но 3-4 из них должны выгодно отличаться от показателей конкурентов. Только в таком случае можно будет говорить о конкурентоспособности и успешности. Соответственно, определение важнейших показателей и факторов выступает в качестве неотъемлемой части процесса стратегического планирования [37].

При определении основных факторов успеха исследуются все сферы деятельности организации. Далее рассмотрим некоторые сферы деятельности и ключевые факторы, которые им соответствуют:

- организация: развитие внутренних коммуникаций и информационных систем; четкое распределение обязанностей; способность адаптироваться к изменениям;

- персонал: исполнительская дисциплина; мотивация; опыт; квалификация;

- маркетинг: гибкое ценообразование; привлекательный дизайн; разнообразие видов продукции; развитая сеть дистрибьюторов; выгодное расположение компании, позволяющее экономить транспортные расходы;

- технологии: наличие лицензий и патентов; возможности быстрой разработки новых товаров и применения инноваций;

- производство: уникальность товара при высоком качестве и цене при штучном и мелкосерийном производстве; высокое качество и низкая себестоимость продукции массового производства;

- имидж: своевременное возвращение кредитов и уплата налогов; оперативное реагирование на пожелания потребителей; безукоризненное исполнение договорных обязательств [36].

После анализа ключевых факторов могут быть определены бизнес-процессы, которые следует усовершенствовать для повышения конкурентоспособности компании. Затем выбирается компания-эталон с высокой конкурентоспособностью. Поиск компании-эталона предполагает сбор необходимых сведений. Информация может браться из разных источников (конференции, выставки, семинары; личные связи; интервью с руководителями организации; отчетность компаний; официальные сайты компаний; информация от поставщиков, дистрибьюторов и партнеров). На основе собранных данных принимается решение о способах ликвидации разрыва между исследуемой организацией и компанией, выбранной в качестве эталона (к примеру, налаживание системы контроля качества и исполнения решений; набор более квалифицированного персонала и пр.).

Благодаря выявлению ключевых факторов успеха на основе сравнительного анализа с более конкурентоспособными и опытными организациями можно сформулировать цели и способы их достижения. Как показывает практика, более успешными являются те компании, которыми руководят надежные администраторы и творческие люди. Для достижения успеха простого копирования чужого опыта недостаточно. Необходимо развивать этот опыт в своей компании.

5. Анализ компании на основе теории стейкхолдеров.

Распространение практики управления проектами привело к возникновению вопроса о взаимодействии заинтересованных сторон в проектном управлении. Для того, чтобы упростить задачу по определению стейкхолдеров, необходимо использовать специальные модели анализа. Такие модели позволяют максимально обозначить каждое из заинтересованных лиц. В каждой компании и сфере деятельности разрабатывается своя специфичная система анализа. Несмотря на некоторую специфику, между этими моделями имеются некоторые общие моменты. Рассмотрим наиболее распространенные методики анализа стейкхолдеров и присущие им особенности [38].

Первую полноценную концепцию управления стейкхолдерами разработал Э. Фримен в 1984 году (stakeholder theory) [48]. Э. Фримен утверждал, что путем обозначения и выделения групп людей, способных повлиять на бизнес или конкретный проект, руководитель компании сможет четко структурировать процесс управления бизнес-проектами и настроить его под условия своей организации. Концепция Э. Фримена была представлена в шести основных этапах процесса анализа стейкхолдеров и управления ими. Далее рассмотрим эти этапы:

Первый этап предполагает определение и разделение заинтересованных сторон по группам.

Второй этап - выявление и анализ основных потребностей стейкхолдеров.

Третий этап - определение интересов стейкхолдеров и степени влияния каждого конкретного стейкхолдера.

Четвертый этап предполагает разработку плана по управлению стейкхолдерами.

Пятый этап - реализация намеченных работ в соответствии с разработанным планом.

Шестой этап - проведение анализа результатов управления и повторение всех шагов.

Главная задача рассматриваемой модели заключается в управлении взаимосвязями и отношениями между всеми группами стейкхолдеров для обеспечения компании долгосрочного роста. Моделью предполагается активное управление бизнес-средой организации и отношениями, складывающимися внутри нее. Благодаря применению модели также обеспечивается продвижение общих интересов.

В качестве одного из распространенных подходов к классификации стейкхолдеров выступает матрица А. Менделоу «Влияние-значимость». В этой матрице отражаются все стейкхолдеры компании в зависимости от уровня их вовлеченности и степени воздействия на проект (рисунок 1.3).

Рисунок1.3. Матрица проектных стейхолдеров А. Менделоу [41]



При построении матрицы необходимо выделить два параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять). На их основе строим матрицу приоритетов: по нижней шкале отражаем степень интереса стейкхолдеров, по верхней -- степень влияния. В самой матрице 4 блока: нижний левый -- наименее важные стейкхолдеры, верхний правый -- наиболее важные. Два промежуточных блока: нижний правый -- таких стейкхолдеров надо рассмотреть, верхний левый -- надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров.

Данную идею впоследствии развивали и другие ученые. В результате была разработана модель Митчелла-Агле-Вуда, используемая для систематизации и упрощения стейкхолдеров (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Модель Митчелла-Агле-Вуда [42]

Данный инструмент широко используется на практике и позволяет руководителям бизнес-проектов четко формулировать и реализовать управленческие решения. Модель разработали специалисты Высшей школы бизнеса им. Каца (Питтсбургский университет). В рассматриваемой модели отражается классификация и направления оценки стейкхолдеров. В соответствии с моделью, стейкхолдеры могут владеть тремя атрибутами внешней среды (актуальность, легитимность, власть) в разной степени. В последние годы данная модель все более широко используется российскими компаниями. Благодаря ей упрощается решение некоторых вопросов, возникающих в ходе составления плана работ по управлению заинтересованными лицами [44].

Используя данную модель, руководитель может классифицировать стейкхолдеров на основе тех или иных атрибутов, что поспособствует принятию более взвешенных и эффективных управленческих решений в части вовлечения заинтересованных лиц в проектную деятельность и организации коммуникации.

6. Анализ рынка компании.

Особое значение в маркетинговой политике отводится анализу рынка сбыта товаров. В связи с постоянным движением предложения и спроса производители и продавцы вынуждены постоянно «держать руку на рыночном пульсе». Данным методом предполагается проведение анализа рынка в разрезе регионов. Важность такого подхода объясняется тем, что общие тенденции одного рынка могут не сработать на рынке другого региона (даже на территории одного государства). В случае с международными компаниями анализ становится еще более сложным.

В качестве основного критерия, оказывающего влияние на эффективность реализации товаров компании, выступает широта сбытовых рынков, поскольку именно от этого будет зависеть выручка, сумма прибыли, уровень цен, объемы продаж и иные показатели, отражающие финансовое состояние организации.

Главная проблема в том, что детальный и полный анализ сбытовых рынков многими компаниями не проводится. Финансово-хозяйственная деятельность большинства промышленных предприятий не является эффективной, а финансовые данные в области сбыта товара часто порождают сомнения в их достоверности. В связи с этим, рыночным исследованиям для выявления ключевых тенденций развития рынка отводится огромное значение в повышении конкурентных преимуществ компании на рынке услуг и товаров. Соответственно, большим значением обладает выявление основных элементов рыночного исследования, определение модели изучения рынка и инструментов по сбору сведений о развитии и состоянии рынка услуг или товаров.

Изучением вопросов исследования рынка сбыта продукции занимались многие отечественные и иностранные ученые [6, 8, 10, 32]. Как показывает сложившаяся иностранная и отечественная практика, недостаточно хорошее знание рынка - главная причина, по которой многие коммерческие проекты оказываются несостоятельными.

В процессе прогнозирования структурных сдвигов анализируется соотношение трех циклов:

- цикла развития компании;

- отраслевого цикла;

- цикла деловой активности.

Отметим, что цикл деловой активности оказывает существенное воздействие на длину и характер стадии любых отраслевых циклов.

Программа-минимум заключается в изучении и прогнозировании ситуации на рынке на ближайшие 2-3 года. Для этого необходимо владеть информацией о потенциальных конкурентах, о сопоставимости качества выпускаемых товаров и товаров, намечаемых к производству. Благодаря наличию такой информации можно спрогнозировать цену товара, намечаемого к выпуску конкурентами.

В ходе исследования должно быть выявлено и описано, на каких рынках функционирует или планирует функционировать компания. Кроме того, должны быть описаны следующие моменты:ключевые сегменты рынков по всем видам продукции (услуг или товаров);факторы, оказывающие наибольшее влияние на потребительский спрос;перспективы изменения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка; возможная реакция на вышеуказанные изменения;реакция рынка на новую продукцию (услуги или товары)[45].

Как показала практика, достаточно эффективным является проведение пробных продаж и тестирование рынка. Результатом является оценка потенциальных и реальных объемов продаж, а также потенциальной емкости рынка.

Для принятия таких важных стратегических решений, как внедрение на рынок или уход с рынка, необходим глубокий анализ и тщательные расчеты с целью корректного определения целевого рынка. Выявление позиции на рынке осуществляется посредством анализа его структуры и доли продаж.

1.2 Понятие, особенности и методы анализа внутренней среды компании

Анализ внутренней среды компании преследует цель по оценке стратегической ситуации в организации с учетом ее слабых и сильных сторон. В ходе анализа проводится комплексная оценка возможностей и внутренних ресурсов компании, выявляются стратегические проблемы и риски [53]. По сути, анализ внутренней среды - это один из этапов SWOT-анализа (выявление слабых и сильных сторон компании).

Стратегический анализ внутренней среды может различаться в зависимости от сложившейся ситуации, но обязательным является соблюдение главного условия - стратегический анализ должен быть полным, качественным и эффективным.

Целесообразно рассмотреть ключевые инструменты, используемые при анализе внутренней среды организации.

1. Уровни стратегии компании.

Стратегия компании охватывает совокупность таких аспектов:

а) принципы деятельности компании;

б) отношения компании с внутренней и внешней средой;

в) перспективные целей компании;

г) решения по выбору инструментов достижения поставленной цели;

д) ориентации деловой активности.

Стратегия компании - это одновременно и модель реагирования на внешние изменения, и перспектива развития, и образец. Проявляется стратегия в особенностях контроля и мотивации персонала; в системе ценностей компании; в организационной структуре; в занимаемой конкурентной позиции.

Планирование и реализация стратегии компании осуществляются последовательно или одновременно на нескольких уровнях (рисунок 1.5):

- на функциональном уровне (низший уровень);

- на уроне конкретной компании (средний уровень);

- на корпоративном уровне (высший уровень) [56].

Рисунок 1.5. Уровни стратегических решений [52]

Портфельная или корпоративная стратегия отражает общее направление развития компании, а также расширение ее сбытовой и производственной деятельности. Корпоративная стратегия показывает, как необходимо строить управление видами бизнеса для достижения баланса портфеля услуг и товаров. На данном уровне стратегические решения характеризуются высокой сложностью, поскольку относятся ко всей компании в целом. На данном уровне происходит определение и согласование продуктовой стратегии компании.

Корпоративной стратегией определяется вид бизнеса, поведение подразделений компании и товарные линии, совокупность которых позволяет воспринимать организацию как нечто целое. Стратегической деятельностью данного уровня охватывается создание совместных предприятий; сокращение, расширение или приобретение бизнеса.

На уровне компании разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) по обеспечению хозяйственному подразделению (бизнес-единице) конкурентных преимуществ на долгосрочный период. Как правило, данная стратегия включена в бизнес-план и отражает тактику конкуренции компании на товарном рынке, политику ценообразования, рекламные мероприятия и способы достижения целей в конкурентной борьбе. В науке такая стратегия часто именуется стратегией конкуренции.

Уровень предприятия в корпорации включает руководителей отдельных хозяйственных подразделений компании и обеспечивающий персонал. Главной задачей управляющих является переработка общей информации о намерениях и направлениях, передаваемых с корпоративного уровня. Затем осуществляется воплощение поступивших намерений в конкретные стратегии индивидуальной и групповой деятельности.

На функциональном уровне разработкой стратегий занимаются функциональные службы и отделы компании. Разработка функциональных стратегий осуществляется на основе деловой и корпоративной стратегии. К числу функциональных стратегий относятся: производственная, финансовая и маркетинговая стратегия. Основные цели стратегий, разрабатываемых на функциональном уровне:

- определение эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей корпоративной стратегии;

- эффективное распределение ресурсов службы (отдела).

Стандартная маркетинговая стратегия может быть ориентирована на разработку путей и способов увеличения объемов продаж продукции компании в сравнении с прошлым годом. В качестве примеров функциональных стратегий в сфере научных исследований и разработок можно привести стратегию следования за лидером или стратегию технологического лидерства. В свою очередь, целью финансовой стратегии может быть снижение объема дебиторской задолженности или ускорение оборота денежных средств.

Каждая функциональная стратегия важна, но наибольшее внимание должно быть уделено стратегии менеджмента персонала, поскольку данная функциональная стратегия является ключевой.

Функциональными стратегиями предполагается использование оперативных методов, затрагивающих функциональные бизнес-процессы, цепочку формирования ценности и другие действия по созданию добавленной стоимости, выбранные для конкретного бизнеса. Сюда можно отнести координацию и развитие ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и иных), благодаря использованию которых достигается эффективная реализация имеющих бизнес-стратегий. Основные функциональные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия внешнеэкономической деятельности;

- финансовая стратегия;

- маркетинговая стратегия;

- инновационная стратегия;

- инвестиционная стратегия;

- производственная стратегия.

Тремя уровнями стратегий образуется их иерархическая структура. Так, корпоративная стратегия включает два ряда стратегий - функциональные и деловые (рисунок 1.6) [51].



Рисунок 1.6. Иерархическая структура стратегий [51]

Для того, чтобы достичь успеха, все стратегии должны быть взаимосвязанными и согласованными. Каждый из уровней образует стратегическую среду, выступающую в качестве основы для последующих иерархических уровней.

2. Бизнес-модель компании.

В специальной литературе бизнес-модель определяется как управляемая конфигурация уникальных позиций, активов и ресурсов, то есть тех сфер, в которых организация имеет определенные конкурентные преимущества, при реализации которых можно гарантированно добиться успеха [69].

В научной литературе существует множество определений термина «бизнес-модель». Так, например, в соответствии с одним из определений, бизнес-модель - это сочетание правильно понятых ценностей клиентов (клиентской группы) и способности их реализации за счет особой комбинации имеющихся у компании внутренних ресурсов [62]. Бизнес-модель может вытекать непосредственно из контекста управления. В современной практике бизнес-деятельности некоторых российских организаций понятие бизнес-модель часто отождествляется с корпоративной архитектурой. При этом следует отметить, что бизнес-модель является многокомпонентным понятием, охватывающем такие компоненты: система управления, структура, проекты, процессы, услуги.

При подобном подходе корпоративная архитектура или бизнес-модель представляет собой общее интегрированное и структурированное описание (структурное представление) организации компании [51].

Рассмотрим основные компоненты корпоративной архитектуры (бизнес-модели):

1. Бизнес-архитектура. В качестве ее основы выступает стратегия и миссия компании; описание бизнес-проектов и бизнес-процессов (реализуемых и находящихся на стадии разработки); описание организационной структуры (модели). В этот блок входят бюджетные, операционные и стратегические показатели эффективности.

2. Архитектура системы управления, структурированная по функциональным сферам, уровням и функциям управлениям с привязкой к основным бизнес-проектам и бизнес-процессам.

3. Архитектура информационных технологий. Ее основой является технологическая инфраструктура и программные решения, необходимые для реализации архитектуры системы управления и бизнес-архитектуры.

3. Ресурсный анализ и VRIO анализ организации.

Методика VRIO-анализа направлена на выделение четырех основных свойств, которые должны быть присущи ресурсам компании для достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Это такие свойства, как организованность, невоспроизводимость, редкость (уникальность) и ценность.

Оценка способностей и ресурсов компании при применении методики VRIO-анализа проводится по таким параметрам:

- «value» - ценность;

- «rarity» - редкость;

- «inimitability» - сложность воспроизведения;

- «organization» - организация (табл. 1.1).



Таблица 1.1 Методика проведения VRIO-анализа[51]

Является ли ресурс/способность …
Ценным	Редким	Дорогостоящим при имитации	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

На долгосрочную перспективу при условии прозрачного и стабильного развития рынка и компании VRIO-анализ дает более точные указания на ключевые компетенции, чем, к примеру, SWOT-анализ.

Существует немало рыночных сегментов и отдельных рынков, на которых из-за сложившейся стабильной ситуации более ценным окажется VRIO-анализ. По мере стабилизации экономики таких рынков и рыночных сегментов будет становиться больше. Соответственно, именно VRIO-анализ станет наиболее перспективным инструментом для оценки ресурсов и компетенций с целью выявления конкурентных преимуществ.

Главной особенностью VRIO-анализа является сокращение с его помощью списка всех имеющихся ресурсов до нескольких наиболее успешных. При этом использоваться могут не все методы, а только некоторые (по отдельности или в совокупности) [69].

Итак, целью VRIO-анализа выступает определение того, какие способности и ресурсы компании являются ее сильной стороной, а какие - слабой. При этом учитываются потенциальные возможности и внешние угрозы.

Value - ценность ресурсов. Ценность способностей и ресурсов компании напрямую зависит от внутренних и внешних факторов. Немаловажную роль играет стратегия компании и стадия эволюционного развития. В целом, вопрос ценности ресурсов увязывает внутреннюю и внешнюю среду функционирования компании. Те способности и ресурсы, которые не позволяют компании отвечать на угрозы и использовать благоприятные возможности, являются ее слабыми сторонами (например, «застывшая» организационная структура или устаревшее оборудование). Негативное влияние на ценность способностей и ресурсов компании оказывает возникновение новых технологий; изменения в спросе; моральное и физическое устаревание ресурсов и пр.

Rarity - редкость (уникальность) ресурсов. Ценные способности и ресурсы компании не могут выступать в качестве источника конкурентных преимуществ, если аналогичными способностями и ресурсами обладают многие конкуренты. Но этот факт не снижает их ценность, поскольку отсутствие таких способностей и ресурсов ставило бы компанию в явно невыгодное положение.

Inimitability - воспроизводимость ресурсов. При наличии ценных и уникальных способностей или ресурсов компания сможет извлекать выгоду от их использования (как минимум, в краткосрочной перспективе). Другими словами, важно то, что способность или ресурс являются уникальными и ценными в данный конкретный период времени. Ответ на вопрос, как долго ресурс (способность) будет уникальным, и что составляет основу такой уникальности, является главным в определении источников устойчивых конкурентных преимуществ. В случае, если конкуренты могут с легкостью воспроизвести способности и ресурсы компании, то конкурентное преимущество со временем становится конкурентным паритетом.

4. Цепочка создания ценности.

Под цепочкой ценности понимается специфичный инструмент стратегического анализа, позволяющий детально изучить деятельность компании и использовать полученные данные в процессе стратегического планирования. Идею цепочки создания ценности сформулировал М. Портер. Изначально цепочка создания ценности использовалась для выявления источников конкурентных преимуществ. Для этого проводился анализ отдельных видов бизнес-деятельности организации. Цепочка ценности позволяет разделить деятельность организации на несколько стратегически важных видов деятельности для изучения издержек, существующих и потенциальных средств дифференциации. Возникновение конкурентных преимуществ организации происходит вследствие эффективного исполнения этих стратегических видов бизнес-деятельности (т. е. лучше, чем это делают конкуренты).

Общая ценность, обеспечиваемая компанией своим клиентам, оценивается назначенной ценой и размером выручки, т. е. количеством реализованных единиц продукции. Целями каждой из стратегий является максимизация общей маржи, то есть создание общей ценности, которая превышала бы общие издержки. Маржа и ценность создаются стратегически важными видами бизнес-деятельности, эффективным использованием технологий, материалов, финансовых и человеческих ресурсов для исполнения своих функций. На каждом из этапов результатом деятельности является информация, финансовые показатели, показатели брака и производительности. Этапы деятельности организации бывают двух видов: основные и вспомогательные.

По мнению многих ученых, в экономике знаний бизнес все теснее взаимодействует с окружающей средой и социумом. Соответственно, сети превращаются в основную форму организации бизнеса, включая цепочки ценности, трансформируемые в сети ценности и стратегические сети. Сетью ценности охватывается следующее:

- организатор сети ценности (фокусная фирма);

- партнеры 1-го уровня (фирмы, реализующие разного рода процессы в рамках единого процесса генерирования ценности);

- партнеры 2-го уровня (фирмы, реализующие функционирование инфраструктуры с целью обеспечения наиболее эффективного и рационального потребления ценности, генерируемой фирмами 1-го уровня);

- потребители ценности;

- прочие стейкхолдеры (экспертное сообщество, конкурирующие компании, государство, средства массовой информации и пр.) (рис. 1.7).

Рисунок 1.7. Цепочка создания ценности [11]

В качестве одного из основных принципов существования и устойчивости сети выступает наличие общего информационного пространства, то есть среды, в которой существуют и функционируют сетевые субъекты. Единой информационной средой создаются предпосылки для создания устойчивой и стабильно функционирующей сети. Суть создания такой поддержки заключается в обеспечении непрерывной коммуникации и взаимодействия между сетевыми партнерами; в организации обмена знаниями и информацией в режиме онлайн. Благодаря этому компания может более гибко реагировать на различные изменения (внешние и внутренние) и эффективно перераспределять внутренние ресурсы для удовлетворения потребностей партнеров и потребительского спроса.

Деятельность компании в цепочке ценностей дифференцируется на две части:

1. Основные (первичные) виды деятельности компании: маркетинг, продажа, распространение, производство, материально-техническое обеспечение обслуживание.

2. Вспомогательные (вторичные) виды деятельности компании: администрирование, менеджмент персонала, НИОКР.

Таким образом, с одной стороны, теория цепочки ценностей - это целостный, комплексный подход к формированию затрат и их управлению, предполагающий учет всей совокупности затратообразующих механизмов деятельности организации (от источников сырья и материалов до готовой продукции). С другой стороны, дифференциация деятельности организации на стратегически значимые процессы и элементы позволяет определить основные компоненты издержек, поскольку они являются неотъемлемой составляющей каждого звена. Благодаря распределению активов и издержек по звеньям цепочки ценности появляется возможность количественной оценки каждого звена.

5. Ключевые компетенции организации.

Под компетентностью организации понимается совокупность характеристик, делающих данную компанию профессиональной на уровне конкурирующих фирм. Компетентность основана на лидирующих и конкурентных технологиях. Каждая компетенция является составной частью общей компетентности.

Бизнес-компетенция (компетенция компании) представляет собой совокупность связанных между собой технологий, способностей и навыков, которые обеспечивают организации эффективное решение конкретных ситуаций и задач.

Стандартная компетенция организации - это совокупность умений, знаний, способностей, технологий и преимуществ, благодаря которым обеспечивается эффективное решение типичных задач для данного рыночного сегмента. В связи с тем, что стандартные компетенции присущи многим конкурентам, то отсутствие у компании стандартной компетенции - прямой путь к исчезновению с рынка. В современной практике большинство стандартных компетенций подтверждаются сертификатами и лицензиями. Некоторые считают компетенциями отдельные ресурсы компании, однако такое мнение ошибочно.

Грамотное управление приводит к созданию ключевой компетенцией уникальных продуктов, что, в свою очередь, обеспечивает компании лидерство при занятии новых ниш на рынке. Кроме того, компания обретает преимущества в решении задач, которые впоследствии превратятся в поле жесткой конкуренции. Таким образом, защита бизнес-компетенции - ключевое условие для сохранения конкурентных преимуществ.

Современным пониманием бизнес-компетенции открывается путь к долгосрочному первенству на рынке. В свою очередь, завоеванная лидерская позиция требует концентрации усилий на ключевой компетенции компании.

6. SNW-анализ организации.

Анализ внутренней среды - это совокупная оценка компании, отражающая ее слабые, сильные и нейтральные стороны. В маркетинге определение «SNW-анализ» сходно с определением SWOT-анализа. Основным отличием является только то, что в SNW-анализе существует еще один аспект исследования - нулевой. Аббревиатура SNW включает три английских слова:«strenght» - S (сильные стороны);«neutral» - N (нейтральные стороны);«weakness» - W (слабые стороны).

Рисунок 1.8. SNW-анализ организации



Сложившаяся практика показывает, что SNW-анализ внутренней среды компании является эффективным способом определения конкурентоспособности компании. При проведении анализа в качестве нейтральной позиции целесообразно выбирать среднее рыночное состояние для конкретной ситуации. Тем самым происходит фиксация так называемой нулевой точки конкуренции. Это позволяет компании не только обнаружить наиболее сильную сторону, но и усовершенствовать ее. Другими словами, обеспечивается позиционирование компании на рынке.

Рассмотрим основные аспекты общего анализа внутренней среды компании:

1. Корпоративная культура. Несмотря на то, что данный аспект не является традиционным, он играет важную роль в компании. Без благоприятного микроклимата в коллективе будет сложно добиться эффективной и слаженной работы персонала. Слаженная и согласованная работа коллектива - залог успешности компании.

2. Человеческие ресурсы. Эффективность деятельности компании во многом зависит от квалификации и компетентности персонала, а также от отношения работников к поставленным задачам.

3. Анализ управленческих операций - неотъемлемый аспект общего анализа внутренней среды.

4. Анализ финансовой ситуации. Благодаря такому анализу можно объективно оценить эффективность стратегического планирования, выявить возможные слабые стороны компании и определить ее положение в сравнении с конкурентами.

5. Маркетинговая стратегия компании. Маркетингом охватываются такие компоненты: конкурентоспособность компании; доля рынка; позиционирование товара; реклама; продажи; рыночная конъюнктура; качество и ассортимент продукции (товаров и услуг).

SNW-подход представляет собой более совершенную методику анализа сильных и слабых сторон компании. Основные цели этого подхода заключаются в следующем:

- определение самых сильных сторон и их усовершенствование;

- определение самых слабых сторон и их усиление или ликвидация.

В рамках данного подхода определяется состояние компании на среднесрочную перспективу. Это позволит увидеть более точную картину деятельности компании. В рамках SNW-анализа исследуются такие аспекты внутренней среды компании:

- уровень производства;

- маркетинг;

- эффективность работы персонала;

- эффективность нововведений;

- эффективность торговой марки;

- наличие определенных ресурсов и способностей;

- конкурентоспособность продукции (товаров, услуг) на рынке;

- бизнес-стратегия.

7. Портфельный анализ компании (матрица BCG).

В основу матрицы БКГ заложена модель жизненного цикла товара. Согласно данной модели, выделяется четыре стадии развития товара (рисунок 1.9):

- стадия выхода товара на рынок (товар «проблема»);

- стадия роста (товар «звезда»);

- стадия зрелости (товар «дойная корова»);

- стадия спада (товар «собака»).



Рисунок 1.9. Матрица БКГ

Прибыль и денежные потоки компании на каждой из стадий меняются - от стремительного роста до постепенного снижения.

Номенклатура товара, выпускаемого компанией, анализируется на основе рассматриваемой матрицы. В ходе анализа определяют, к какой позиции матрицы может быть отнесен каждый из видов товара. С этой целью бизнес-единицы компании классифицируются по таким критериям:

- по критерию ОДР (относительная доля рынка);

- по критерию ТРР (темп роста отраслевого рынка).

Показатель относительной доли рынка определяется в качестве доли рынка бизнес-единицы, деленной на долю рынка наиболее крупного конкурента. Показатель относительной доли рынка компании, занимающей на рынке лидирующую позицию, всегда будет превышать единицу. Если значение рассматриваемого показателя 2, то доля рынка компании-лидера в два раза превышает долю ближайшего конкурента. Если показатель ОДР менее единицы, то доля рынка анализируемой компании меньше доли компании-лидера.

Второй переменной является темп роста отраслевого рынка. Она связана с анализом жизненного цикла отрасли. В данном случае предполагается прогнозирование продаж продукции отрасли. Руководство и менеджмент компании может провести экспертную оценку стадии жизненного цикла отрасли для определения (прогнозирования) потребности в финансах. В отраслях, характеризующихся высокими темпами роста, существует потребность в существенных инвестициях в исследования и разработку новых продуктов. Кроме того, необходимы вложения в рекламу. Все это в итоге приводит к достижению лидирующей позиции на рынке.

При построении матрицы БКГ на горизонтальной оси отражаются значения относительной доли рынка, а на вертикальной - темпа роста отраслевого рынка. Затем данная плоскость делится на четыре части, результатом чего становится получение искомой матрицы. Значение переменной относительной доли рынка, равное 1, отграничивает товары-лидеры от товаров-последователей. Высоким считается темп роста отрасли от 10% и выше. Каждый квадрант матрицы описывает разные ситуации, которые требуют особого подхода с позиции маркетинга и финансирования.

В основу матрицы БКГ заложено две гипотезы.

В соответствии с одной гипотезой, предполагающей использование модели ЖЦТ (жизненного цикла товара), присутствие на растущем рынке свидетельствует о повышенной потребности в финансовых ресурсах для расширения и обновления производства, проведения рекламных кампаний и пр. При незначительном темпе роста рынка предполагается, что товар не требует серьезного финансирования.

Согласно другой гипотезе, основанной на эффекте опыта, существующая доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ, связанных с уровнем производственных издержек. Согласно данной гипотезе, наиболее крупный конкурент обладает наибольшей рентабельностью при продаже по рыночным ценам. Соответственно, финансовые потоки крупнейшего конкурента будут максимальными.



1.3 SWOT-анализ компании, как инструмент стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой одну из функций управления, заключающуюся в выборе целей и способов их достижения. Благодаря процессу стратегического планирования создается основа для управления компанией. Иначе говоря, под стратегическим планированием понимается процесс по регулярной корректировке решений, оформленных в виде планов, а также по пересмотру системы мер по исполнению этих планов. Этот адаптивный процесс реализуется путем непрерывной оценки и контроля изменений, происходящих в деятельности компании [1]. Соответственно, цель стратегического планирования - формирование четкого плана по созданию положительного образа компании и повышению эффективности ее деятельности.

Многие современные руководители и менеджеры уверены в необходимости стратегического планирования. Несмотря на то, что стратегическое планирование требует определенных временных затрат, при грамотном подходе оно позволяет компании занять эффективную позицию в отрасли.

В ходе стратегического планирования используются разные подходы и методы. Разработка этих инструментов и их внедрение в практическую плоскость напрямую зависит от таких факторов, как размер компании, организационная культура, сложность и характер организационной среды [3].

В соответствии с позицией, преобладающей в науке, начальной стадией стратегического планирования всегда выступает стратегический анализ, т. е. мониторинг внутренней и внешней среды компании. Мониторинг среды предполагает два этапа. На первом этапе проводится анализ внутренних и внешних факторов, а на втором - оценка полученных данных. Стратегическому анализу отводится важное значение в стратегическом планировании, поскольку полученный результат становится основой (фундаментом) для дальнейшего проведения проблемно-ориентированного анализа деятельности компании. Именно на этой основе впоследствии разрабатываются основные стратегические цели [2].

В качестве наиболее распространенного инструмента мониторинга внутренней и внешней среды компании выступает SWOT-анализ. Первые упоминания об этом методе встречаются в документах, датируемых IV в. до нашей эры. В современной интерпретации аббревиатура SWOT была предложена К. Эндрюсом в 1963 году на конференции в Гарварде, посвященной вопросам бизнес-политики. Аббревиатура состоит из таких слов:

- strengths - S (сильные стороны);

- weaknesses - W (слабые стороны);

- opportunities - O (возможности);

- threats - T (угрозы) [4].

Итак, результатом применения этого инструмента является определение слабых и сильных сторон компании. Одновременно определяются возможности и потенциальные угрозы, способные нарушить нормальную деятельность компании (или поспособствовать ее развитию) [6]. SWOT-анализ входит в группу ситуационных методов. Результаты, полученные по итогам анализа, позволяют руководству увидеть четкую картину и понять возможные тенденции, препятствия, угрозы, возможности и риски [7].

Ценность результатов, полученных в ходе применения рассматриваемого метода, напрямую зависит от объективности тех, кто проводит анализ и интерпретирует полученные данные.

При проведении SWOT-анализа оценивается внутреннее положение компании, выявляются слабые и сильные стороны, определяется позиция во внешней среде, возможности дальнейшего развития и потенциальные угрозы [9].

Сильные стороны компании - это те ее стороны, в которых она может быть уверена. Слабые стороны - это те аспекты, которые необходимо улучшить или устранить. Под возможностями понимаются будущие или текущие обстоятельства, существующие во внешней среде, способные улучшить положение компании. Угрозы - это будущие или текущие обстоятельства во внешней среде, способные создать неблагоприятные условия для компании (вплоть до банкротства). Соответственно, компания может влиять только на вильные и слабые стороны, а угрозы и возможности остаются ей неподконтрольными.

После определения сильных и слабых сторон компании, оценивается значимость каждого фактора. Для получения объективной картинки необходимо учесть все слабые и сильные стороны компании. При этом нужно определить степень значимости каждой сильной и слабой стороны. Для этого предполагается заполнение следующих ячеек [10]:

Первая ячейка - слабые стороны компании, то есть те сферы, в которых компания демонстрирует недостаточно высокие показатели, но которые важны для ее деятельности. После определения этих сфер разрабатывается план по улучшению показателей и эффективности деятельности.

Вторая ячейка - сильные стороны компании, то есть те сферы, в которых компания работает хорошо. Деятельность в этих направлениях должна быть продолжена.

Третья ячейка - сферы, в которых компания работает недостаточно эффективно, но которые не оказывают существенного влияния на ее деятельность. Никаких мер в данном случае предпринимать не нужно.

...