Компания ООО "ЭкспертПрогресс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт инновационного управления экономикой

Специальность: «Национальная экономика» - 080301

Специализация: «Национальный рынок»

ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ

Место практики: ООО «ЭкспертПрогресс»

Исполнитель:

Гаус Е.Д.

МОСКВА 2012 г.

Содержание

1. Общее положение

1.1 История организации

1.2 Структура и функции управления

1.3 Уставное положение

1.4 Характеристика рабочего места

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Маркетинговая стратегия предприятия

2.2 Производственная стратегия предприятия

2.3 Финансовая стратегия

3. Предложение по улучшению деятельности фирмы

Список литературы

финансовый хозяйственный управление

1. Общее положение

1.1 История организации

Компания ООО «ЭкспертПрогресс» - это молодая, динамично развивающаяся, перспективная компания, занимается комплектацией и поставкой строительно-отделочных материалов на строительные объекты по всей территории Российской Федерации.

Основным направлением компании являются решения технических заданий:

· Как и чем утеплить фасад?

· Как поднять и выровнять пол?

· Как и чем защитить конструкцию от огня?

· Какая перегородка необходима?

· Какое напольное покрытие уложить?

· Какой потолок необходим?

· Чем остеклить фасад? и т.д.

Решения таких задач осуществляют сертифицированные специалисты, прошедшие обучения в учебных центрах Кнауф, Плитонит, Таркетт, Forbo. Наша компания предлагает комплексный подход к решению различных задач с помощью передовых технологий, новейших строительных материалов и комплектных систем, разработанных специалистами Кнауф, Албес, Плитонит, Forbo.

Сотрудники компании ООО «ЭкспертПрогресс» помогают рассчитать количество материала, проводят консультации (какой материал применить, на чем можно сэкономить, не потеряв на качестве и т.д.) с выездом специалиста на объект.

Основными источниками информации будут служить отчетные бухгалтерские балансы за 2010-2011 года.

1.2 Структура и функции управления

Схема 1: Структура управления предприятием

Управление предприятием осуществляется директором, назначенным и увольняемым решением общего собрания учредителей. При назначении директора предприятия с ним заключается трудовой договор, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия оплаты труда и условия освобождения от занимаемой должности.

Директор предприятия действует на принципах единоначалия и осуществляет следующие функции:

· Без доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми предприятиями, учреждениями, организациями;

· Имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов предприятия;

· Принимает на работу работников предприятия;

· Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

· Организует обеспечение сохранности имущества предприятия, обеспечивает ведение бухгалтерского учета и отчетности;

· Распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных уставом;

· Обеспечивает безопасные условия труда работников;

· Обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Главный бухгалтер, начальник отдела продаж, отдел кадров подчинены директору предприятия.

Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия.

Функциональные обязанности Главного бухгалтера:

· Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

· Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

· Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

· Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

· Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

· Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

· Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установление должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятий.

· Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.

· Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищении денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

· Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

· Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоко ликвидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.

· Ведет работу по обеспечению строго соблюдений штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостачи, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке.

· Участвуют в разработке и внедрении рациональной плавной и учетной документации, прогрессивных форм методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

· Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

· Оказывает методическую помощь работкам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

· Руководит работниками бухгалтерии.

Начальник отдела продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется директором компании.

Основной задачей начальника отдела продаж является осуществлять организацию сбыта продукции.

Начальник отдел продаж осуществляет следующие функции:

· Выработка стратегии поиска новых клиентов. Он должен определить, в каком направлении нужно вести поиск конкретных типов клиентов, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.

· Обучение менеджеров.

· Информирование компании о ситуации на внешнем рынке. В условиях жесткой конкуренции слабая работа любого звена может стать причиной потери клиентов.

· Поддержание дисциплины в своем отделе.

· Постановка задач торговому персоналу. Руководитель должен уметь таким образом распределить задачи между своими подчиненными, торговыми представителями, чтобы они постоянно, в любое время четко представляли, что нужно делать в данный момент и что нужно делать после.

· Оценка и контроль результатов. Каждый товар, метод продаж, каждая ситуация на рынке требует применения разных критериев оценки результатов работы торговых представителей. Чем лучше руководитель объяснит, какие критерии в данный момент применяются для оценки, тем больше шансов на успех в достижении поставленных целей каждым сотрудником отдела продаж. Без применения эффективного механизма контроля невозможна более-менее объективная оценка. Поэтому эти два компонента оценка и контроль всегда находятся рядом.

· Распределение поощряющих стимулов. В зависимости от избранной им системы оценки результатов руководитель должен уметь справедливо распределять поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию.

· Оптимизация бизнес-процессов. Рынок никогда не прощает застоя. Любая, даже самая эффективная на данном промежутке времени, технология продаж может и обязательно станет устаревшей очень скоро. Все меняется и двигается вперед. Поэтому руководитель должен постоянно искать новые возможности оптимизации бизнес- процессов, не дожидаясь кризисов, когда этим придется заняться вынужденно, не гарантируя положительных результатов. Постоянный поиск новых возможностей совершенствования применяемых технологий, улучшения взаимодействия внутри команды, изменение планов, масштабов задач, решаемых каждым сотрудником и отделом в целом, все это и многое другое необходимо иметь в виду в качестве важного фактора обеспечения долгосрочной эффективной работы отдела продаж.

· Работа с жалобами и клиентами. Они являются очень важными источниками информации, позволяющие обнаружить слабые места в работе, как самого отдела продаж, так и компании в целом. Поэтому при работе с жалобами необходимо не только добиться сохранения перспектив сотрудничества с конкретным клиентом, но и фиксировать причины конфликтной ситуации, чтобы делать своевременные выводы и избежать распространения отрицательных тенденций.

· Помощь в поиске клиентов.

· Ведение документации и отчетностей.

· Организация соревнований. Это тоже входит в компетенцию самого руководителя, и если удается найти эффективную форму организации соревнования между торговыми представителями, то можно не сомневаться, что торговые представители будут довольны и могут проявить иногда чудеса находчивости в решении поставленных перед ними задач.

· Мотивация сотрудников.

· Организация технического обеспечения.

· Контроль над выполнением должностных обязанностей.

· Работа с ключевыми клиентами.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

· Определением стратегии организации. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель;

· Планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

· Привлечение, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров осуществляются следующие мероприятия:

· Оптимизируется соотношение внутреннего (перемещение внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· Разрабатываются критерии отбора персонала;

· Распределяются новые работники по рабочим местам;

· Повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет:

· Планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников;

· Выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

· Работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

· Определение принципов, форм и сроков аттестации кадров;

· Системой продвижения по службе (управлением карьерой);

· Освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров должен осуществлять:

· Анализ причин высвобождения персонала;

· Выбор вариантов высвобождения персонала;

· Обеспечением социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия;

· Построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда.

· Отдел кадров для выполнения данной функции должен:

· Определять содержание работ на каждом рабочем месте;

· Стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

· Проводить оперативный контроль за работой персонала;

· Осуществлять краткосрочное планирование профессионально- квалификационного развития персонала;

· Управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал.

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1.3 Уставное положение

Высшим органом управления общества являются Учредители. Общество раз в год проводит годовое собрание независимо от других событий. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставной капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в актах и пассивах.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации Общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации:

Общество создавалось в целях:

§ Участие в ускоренном формировании товарного рынка;

§ Удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

1.4 Характеристика рабочего места

Должность: главный бухгалтер.

Должность находиться в подчинении генерального директора.

Основные обязанности:

· ведение бухгалтерского учета имущества

· прием и контроль первичной документации

· начисление заработной платы

· начисление и перечисление страховых взносов во внебюджетные фонды

· проведение операций в программе 1С

· формирование, ведение и хранение базы данных бухгалтерской информации

· оформление документов для передачи их в архив

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.1 Маркетинговая стратегия

Российский рынок строительных материалов является одним из самых быстро оборачиваемых рынков в российской строительной промышленности. В связи с этим все больше как российских, так и западных компаний рассматривают его как перспективный для развития. Для того чтобы оценить целесообразность выхода в тот или иной сегмент этим компаниям необходимо понимать тенденции спроса и предложения, состояние конкурентной среды, макроэкономические тенденции, государственное регулирование как рынка строительных материалов, так и всей строительно-перерабатывающей отрасли. Причем всю эту информацию важно рассматривать в разрезе регионов.

Строительные материалы являются основной составляющей строительства и ремонта помещений жителей России, при этом соотношение строительных материалов различной степени переработки в регионах существенно варьируется. В Московском регионе по ряду причин доля потребления строительной продукции относительно высока, поэтому рынок Москвы и Московской области является емким и привлекательным для российских производителей.

Покупателями строительных материалов являются 96% жителей.

Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования, каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но поскольку все эти проблемы возникают в разно время и решаются разными людьми, связь между ними зачастую отсутствует. Потребность увязать разрозненные элементы управленческой деятельности в единое целое приводит к понятию организация маркетинга.

На основе собранной информации проводят маркетинговый анализ.

Маркетинговый анализ состоит из:

· Анализа сектора промышленности - структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса;

· Анализа нужд потребителей - ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции;

· Анализ конкурентов - рыночная экономика - это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха;

· Анализ ССВУ (SWOT-анализ) - с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ. Этот анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ бизнеса, т.е. ключевых характеристик бизнеса и/или продукции (технология производства, сеть распределения, имидж компании и т.д.), которые не могут быть предложены конкурентами в ближайшем будущем.

Торговые предприятия сформированы в 2009 году. В предприятие входит ряд торговых организаций по городу. Развитие предприятия началось с открытия первой точки строительных материалов по продажам сухих строительных смесей, краскам и эмалям.

Важным фактором, сыгравшим решающую роль в расширении ассортимента и увеличение торговых точек, было заключение договоров на сотрудничество с фирмами производителями строительных материалов. В ассортименте появляются такие товары как тепло- и гидроизоляционные материалы, гипсокартон и комплектующие, напольные покрытия, клея, обои. В настоящее время в ООО «ЭкспертПрогресс» насчитывается 4500 наименований товаров.

Предприятие занимается как оптовыми продажами, так и продажей в розницу. Качество продаваемых товаров регламентируется по гарантии производителей. Стоит отметить, что компания заключает договора с «проверенными, на качество производителями», заводами.

Политика предприятия в отношении ассортимента направлена на его расширение и заключения дилерских договоров с заводами новых торговых марок.

Начальник отдела продаж исследует цены на однотипные товары у конкурентов, размещает рекламу в интернете на строительных порталах, исследует торговые марки строительных материалов, контролирует продвижение сайтов компании.

2.2 Производственная стратегия предприятия

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат - важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастает требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияния на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1) Затрат на производство продукта;

2) Качество производства;

3) Качество производственных поставок;

4) Соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используются показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель - себестоимость единицы товара.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки товара.

Гибкость продаж по спросу товара можно оценивать по широте ассортиментного ряда конкретных товаров.

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по продажи товаров, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по продажи товара.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по реализации товаров до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии.

1. Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений - это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам товаров, по объему продаж, в зависимости от стадии жизненного цикла товара и т.д.

2. Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

· Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

· Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Масштаб реализации традиционных товаров.

При принятии стратегических решений по масштабам реализации традиционных товаров к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

4. Масштаб реализации новых товаров.

Решение по новым товарам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый товар следует сначала в небольших объемах опробовать на рынке.

5. Управление качеством товаров.

Качество - это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую она является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством товаров всегда имеет особое значение.

6. Взаимоотношения с поставщиком и другими партнерами по кооперации.

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

7. Управление предприятием.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления - производственного менеджмента - существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

2.3 Финансовая стратегия

Финансовая стратегия - часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.

Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:

· максимизация прибыли;

· привлечение инвесторов;

· обеспечение финансовой устойчивости компании;

· создание системы финансового управления.

Основой стратегического финансового управления компаний является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансовых показателей. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве с производственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.

Основным документом стратегического финансового планирования является сводный финансовый план, который включает следующие основные элементы:

1. Отчет о прибылях и убытках (формирование затрат и расчет прибыли)

2. Баланс денежных расходов и поступлений

3. Анализ безубыточности

4. Определение потребности в финансовых ресурсах и их источников

5. Прогнозный баланс активов и пассивов

Показатели финансовой деятельности: отдача инвестиций, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость в днях, коэффициент концентрации привлеченного капитала, прирост продаж, прирост чистой прибыли, прирост активов, запас финансовой прочности, потребность в инвестициях и источниках финансирования.

Бизнес в любой сфере деятельности начинается с определенной суммы денежной наличности, за счет которой организуется бизнес-процесс. Чем быстрее капитал сделает кругооборот, тем больше предприятие реализует продукции при одной и той же сумме капитала за определенный отрезок времени. Задержка движения средств ведет к замедлению оборачиваемости капитала, требует дополнительного вложения средств и может вызвать значительное ухудшение финансового состояния предприятия. За счет ускорения оборачиваемости капитала происходит увеличение прибыли, т.к. обычно к исходной денежной форме он возвращается с приращением. Если реализация продукции является убыточной, то ускорение оборачиваемости средств ведет к ухудшению финансовых результатов и «поеданию» капитала.

Из всего вышеизложенного делаем вывод, что нужно стремиться не только к ускорению движению капитала, но и к его максимальной отдаче, которая выражается в увеличении суммы прибыли на один рубль капитала.

Эффективность использования совокупного капитала характеризуется его доходностью (рентабельностью).

Расчет влияния коэффициентов оборачиваемости и рентабельности оборота можно произвести методом абсолютных разниц:

Таблица 1. Показатели эффективности использования совокупного капитала

Показатель	2010	2011
Балансовая прибыль, тыс. руб.	4760	11144
Выручка (нетто) от всех видов продаж, тыс. руб.	10785	24549
Средняя сумма совокупного капитала, тыс. руб.	368	1014
Рентабельность совокупного капитала, %	12, 93	10,99
Рентабельность оборота, %	2,01	3,28
Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала	29,31	24,21
Изменение рентабельности совокупного капитала за счет:
Коэффициента оборачиваемости	10,43
Рентабельности продаж	5,35
Всего	15,43

Данные, приведенные в Таблице 1, показывают, что доходность капитала выросла на 15,43 в связи с ускорением оборачиваемости капитала она возросла на 10,43, а с увеличением уровня рентабельности - на 5,35%.

Рентабельность продаж (оборота) - характеризует эффективность коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

В таблице 2 представлена динамика показателей рентабельности.

Таблица 2. Анализ динамики показателей рентабельности

Показатель	2010	2011	Изменение
Рентабельность оборота (	2,16%	3.31%	1,15

Коэффициент рентабельности оборота Rоб увеличился на 1,15%, что говорит об увеличении прибыли, получаемой предприятием, с каждой денежной единицы реализации строительных товаров.

Таблица 3. Общий показатель ликвидности

Наименование показателя	Обозначение	На конец 2010 года	На конец 2011 года	Нормальное ограничение
Общий показатель ликвидности	L1	0,53	0,43	1,00
Коэффициент текущей ликвидности	L2	1,08	1,05	Минимально необходимое значение 1; оптимальное 1,5 - 2
Коэффициент абсолютной ликвидности	L3	0,22	0,10

Общий показатель ликвидности (L1) меньше нормального значения, низкая ликвидность.

Коэффициент текущей ликвидности (L2) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Другими словами, он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 2. У анализируемой организации значение этого коэффициента не превышает 1,05, т.е. находится на нижней допустимой грани. Думаю, что здесь можно говорить о наличии финансового риска, если принять во внимание различную степень ликвидности активов. В случае, если не все активы смогут быть реализованы в срочном порядке, то возникнет угроза финансовой стабильности организации.

Коэффициент абсолютной ликвидности (L3) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Из расчета мы видим, что его значение близко к нормальному. Кроме того, имеется тенденция к снижению за исследуемый период. На конец 2010 года организация могла погасить лишь 20% своей краткосрочной задолженности; к концу 2011 года это значение снизилось до 10%, что указывает на ухудшение состояния платежеспособности предприятия.

3. Предложения по улучшению деятельности фирмы

В ходе практики был проведен экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЭкспертПрогресс». Информационной базой для анализа являлся бухгалтерский баланс (форма №1) на 31 декабря 2011 года.

По данным отчетности были составлены и проанализированы сравнительные аналитические балансы.

Далее в ходе исследования проводился анализ ликвидности баланса. Для этого было выполнено следующее:

· произведена группировка активов по степени их ликвидности и пассивов по срокам их погашения;

· рассчитаны значения активов и пассивов по вышеуказанным группам на каждую отчетную дату;

· выполнен анализ результатов сравнения этих значений и выявлена достаточная ликвидность баланса организации, однако анализ первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время предприятию не удастся поправить свою платежеспособность;

· рассчитаны финансовые коэффициенты ликвидности, которые оказались намного ниже нормируемых значений, что говорит о финансовой нестабильности организации.

Затем в процессе работы дана оценка финансовой устойчивости предприятия. Было отмечено, что:

· организация не находится в сильной финансовой зависимости от заемных источников средств;

· для данной фирмы характерно кризисное финансовое положение, при котором собственного капитала и долго- и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению предприятия:

· необходимо увеличивать долю собственного оборотного капитала в стоимости имущества и добиваться, чтобы темпы роста собственного оборотного капитала были выше темпов роста заемного капитала;

· следует увеличить объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имущества организации;

· необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия; особенно обратить внимание на приращение наиболее ликвидных активов;

· принять меры по приращению собственных источников средств и сокращению заемных пассивов для восстановления финансовой самостоятельности организации;

· обратить внимание на организацию производственного цикла, на рентабельность продукции, ее конкурентоспособность;

· следует повысить удельный вес высоколиквидных денежных средств в общем объеме;

· также следует обратить внимание на недостаточную рентабельность капитала;

· следует обратить внимание на снижение по сравнению с прошлым годом показателей текущей, быстрой и абсолютной ликвидности;

В заключение отметим, что фирма развивается довольно динамично, улучшается ее финансовое состояние, темпы роста прибыли растут, и большим недостатком в финансово-хозяйственной деятельности фирмы не является увеличение удельного веса кредиторской задолженности, т.к. этот показатель увеличивает значение коэффициента левериджа, который значительно влияет на показатели прибыльности и общее финансовое состояние фирмы.

Список литературы

1. «Экономика фирмы», Мокий М.С., Азоева О.В., Ивановский В.С., Москва, 2012г. (Под общей редакцией: Мокий М.С.)

2. «Экономика организации», под редакцией Зайцева В.Ф., Москва, ИНФРА-М, 2010г.

3. «Финансовый менеджмент», под редакцией Красавиной Н.И. Москва, 2010г.

Размещено на Allbest.ru

...