Деятельность по управлению персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни компании, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико - статистического до философско - психологического.

В России накоплен огромный опыт работы с кадрами. В последние годы в связи с переходом к рынку изменились требования к кадрам, повысилась значимость творческого отношения к труду и профессионализму. Люди стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой управленцев и правительственных органов.

Человеческие отношения в организации стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию.

Управление персоналом является наиболее противоречивой областью деятельности. Это обусловлено тем, что оно связано со сложным и разноплановым объектом управления (персонал), с участием в процессе управления многих субъектов, имеющих свои особые специфические интересы, а также тем, что результаты управления проявляются не в прямой форме в виде роста дохода или прибыли, а опосредованно -- через рост производительности труда, улучшения социально- психологических отношений и пр.

Актуальность управления персоналом на современном этапе развития общества обострилась в связи с необходимостью повышения эффективности производства и бизнеса в целом, и стала более значима в результате изменения характера функций человеческого фактора во всех отраслях производства.

Все вышесказанное обуславливает важность исследования в области управления персоналом и актуальность разработок по оценке и определение направлений по совершенствованию процесса управления кадрами компании.

В отечественной литературе исследованию деятельности управления персоналом посвящено немало интересных и содержательных работ. Изложенные в дипломной работе положения учитывают исследования российских ученых по проблеме управления персоналом. К ним относятся: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, Е.В. Маслов, И.А. Оганесян, С.И. Самыгин, В.А. Спивак, В.В. Травин, Э.А. Уткин, Н.А. Чижов, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла и др. авторы.

Отдельные аспекты исследования данной проблемы нашли отражение в работах зарубежных авторов Ли Якокка, М.Мескона, М. Альберта и др.

Вместе с тем, еще недостаточно разработаны критерии оценки по каждому аспекту управления персоналом и регламентации составляющих этой области деятельности, в частности ее организация и регулирование.

Существующие теоретические разработки пока не нашли воплощения в практике. Эти обстоятельства и обуславливают выбор темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является теоретическое осмысление и практическое изучение управления персоналом как фактора повышения стабильной деятельности компании и разработки на этой основе рекомендаций по совершенствованию деятельности по управлению персоналом.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются три группы задач:

1.) теоретические:

- изучить сущность управления персоналом в организации;

- раскрыть содержание деятельности по управлению персоналом:

(кадровую политику компании, планирование, систему комплектования, планирование трудовой карьеры сотрудников, методы оценки и аттестации персонала в компании).

2.) исследовательские:

- рассмотреть компанию с точки зрения производственно - хозяйственной деятельности;

- проанализировать состояние трудовых показателей и всех процессов в области управления персоналом;

- дать общую оценку кадровой политики в компании.

3.) практические:

- разработать конкретные рекомендации по совершенствованию управления персоналом в компании;

- дать экономическое обоснование мероприятий.

Предмет исследования является деятельность по управлению персоналом с точки зрения ее организации, оценки и регулирования в компании.

В качестве объекта исследования выступает персонал компании Росгосстрах.

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам теории и практики, методологических и нормативных материалов по организации, оценке и регулирования деятельности по управлению персоналом.

В расчетной части работа опирается на аналитические расчеты, выполненные на практических материалах компании.

Практические выводы и предложения, содержащиеся в работах, явились результатом изучения автором различных сторон деятельности по управлению персоналом. Методической основой настоящей работы является принцип системности, что предполагает взаимозависимости и взаимосвязи структуры и показателей управления персоналом с эффективной деятельностью компании. Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что впервые в компании была произведена оценка деятельности по управлению персоналом; проведен анализ деятельности компании; на основе которых предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом в компании.

1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Сущность управления персоналом в организации

Люди; человеческие ресурсы способность; организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня все возможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом.

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Однако управление персоналом -- это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-третьих, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя.

Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами--деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей [27,с.271].

Система управления персоналом организации (УП) включает следующие подсистемы:

· анализ рабочих процессов и их планирование;

· планирования использования людских ресурсов;

· набора, отбора и ориентации работников;

· оценки выполнения, практического обучение и повышение квалификации, продвижения;

· компенсаций и пособий;

· безопасности и здоровья;

· трудовых отношений;

· дисциплины;

· расписания работы;

· качества жизни.

Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом -- это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом -- обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во многих научных работах отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы

-- важный элемент процесса производства и управления; человек как личность с потребностями, ценностями - главный субъект управления.

Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляет собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие “человеческий фактор”.

Понятие “человеческий фактор” входит в научный обиход различных наук философии, социологии, психологии, педагогики и т.д. “Человеческий фактор“- это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Впервые это понятие ввел в научный обиход Ф. Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Система управления, предложенная Тейлором, предполагала строгое разделение управленческих и исполнительских функций.

Методические приемы организации и нормирования труда Ф. Тейлора получили в дальнейшем свое развитие в трудах его учеников и последователей, среди которых следует выделить Генри Л. Гантта, а также Фрэнка и Лилиан Гилбрет. Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров.

Формирование в начале 20-го века принципов “научной организации труда”, положило начало так называемого “технократического управления персоналом”. Характерными особенностями этого подхода были: ориентация на индивидуального работника; проведение отбора и подготовки работников; введение разделения труда, в том числе в управленческую деятельность, выделение специализированных кадровых подразделений.

Генри Файоль был первым, кто разработал последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Согласно его концепции: “управлять -- это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать”. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

Классический менеджмент в лице своих основателей создал систему управления, которая по значению своих принципов и методов может быть определенна как культура управления. В практику управления была внесена принципиальная основа производственной демократии. Ведущим принципом менеджмента в классический его период было стремление к реализации производственных и управленческих процессов.

В дальнейшем Э. Мейо открыл “хоторнский эффект”. Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальнейшей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменующей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине “человеческих отношений” с иными основными характеристиками. Хоторнские эксперименты показали, что произво-дительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от формы оплаты труда рабочего, а от социальных и психологических факторов. Наблюдается наличие стойкой причинной связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы персонала.

Элтона Мейо считают основоположником школы “человеческих отношений”. Теоретики данной школы обосновали психологические приемы улучшения социальной атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией [15,с.70].

Школа “человеческих отношений” примерно с конца 50-х гг. переросла в школу “поведенческих наук” или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Поведенческая концепция управления, ориентированна на использование различных методов мотивации: управления по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др.

Наибольшее практическое распространение и известность среди подходов, относящихся к концепции “человеческих отношений”, получил метод “обогащения труда”. Этот метод позволил существенно повысить эффективность работ, связанных с локальным утомлением и высоким нервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных заданий.

Метод “обогащения труда” имеет свою вполне оригинальную Теорию двух факторов Фредерика Герцберга. Он определил, что существует две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду: гигиенические факторы, связанные с условиями труда и социальной средой на месте работы; мотивирующие факторы, которые определяют отношение к труду работника. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных решений на своем рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

Особенно важное значение для развития управления персоналом как науки имела теория “Х-У” Мак Грегора, в соответствии с которой по теории “Х” человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него; человек не хочет нести ответственность и предпочитает , чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией “У”, отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

Мотивационный механизм “теории У” ориентирован на побуждение высших потребностей самоактуализации. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на “теории У”, предполагает не “встраивание” работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия.

Современные концепции управления человеческими ресурсами.

В последние годы “теория У” получила развитие в виде “теории Z”, выдвинутая профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления человеческими ресурсами. Вообще, с начала 70-х годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы ХХ столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную культуру. Ее характерная черта -- знаменитый “пожизненный найм”, при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления человеческими ресурсами.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория “организационного развития”. В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. ”Организационное развитие” представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений [15,с.78].

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа “управления человеческими ресурсами”. В работе ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий.

Концепция “человеческих ресурсов” явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

Базовая модель управления персоналом.

Сущность и содержание категории система управление персоналом проявляются в ее функциях. В образующем управление персоналом единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель--достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Формируя общую концепцию к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (Рисунок 1.1) [27,с.274].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1- Базовая модель управления трудовыми ресурсами

Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом. Общая главная задача службы управления персоналом -- обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Во многих фирмах происходит переоценка места и значения кадровой службы: меняются их функции, уровень компетентности работников, методы работы. К руководителю кадровой службы предъявляются такие требования, как контактность, аналитическое мышление, организаторские способности.

Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Японская школа менеджмента признана одной из наиболее эффективных в мире. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное--из умения работать индивидуально с людьми.

Для более полного понимания сущности управления персоналом рассмотрим подробнее содержание и значение основных, используемых нами для дальнейшего анализа, элементов технологии управления персоналом в организации.

1.2 Содержание деятельности по управлению персоналом

Кадровая политика компании.

Возрастание роли кадровой политики в российских компаниях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформление кадровой документации. Сейчас основные требования, которые предъявляются к кадровой политики, следующие: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия; кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам; поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей; кадровая политика должна быть с одной стороны стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны -- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы [27,с.20]. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

На рисунке 1.2 видно, что кадровая политика предприятия осуществляется в определенной внешней среде [50,с.40].

Внешние факторы воздействия. Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают: законодательное установление равных возможностей приема на работу; исключение дискриминации по признакам пола и возраста; регулирования оплаты труда, длительности рабочего дня; регулирования пособий; охрана здоровья; законы, регулирующие трудовые отношения.

Внутренние факторы воздействия. Особенности решаемых задач являются фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих: степень физических усилий; степень вредности; продолжительность работы; взаимодействие с другими людьми; степень ответственности при решении задач; идентификация цели.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2- Диагностическая модель управления персоналом

Состав рабочей группы играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большей степени влияет рабочая группа. Группа является эффективной при следующих условиях: ее члены действуют как одна команда; ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений; цели группы четко определены; имеющиеся ресурсы соответствуют стоящим перед ней задачам.

Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды, а удовлетворение потребностей каждого во многом зависит от остальных. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать все группы таковыми.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностны особенности и мотивы деятельности индивидов. Лидер является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации.

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению, когда преобладает централизм в принятии решений, цели определяется “сверху”, связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализовано. Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства.

Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся:

-Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли

-Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала

-Учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации

-Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда

-Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий

-Работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений

-Проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами.

Чтобы достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень задач: эффективно использовать мастерство и возможность каждого работника; обеспечить организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками; создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения; развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной; стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе; поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.

Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизации, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал компании постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что в частности , позволяет создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Кадровая политика включает систему социального обеспечения и гарантий. Эта система должна быть направлена на усиление связи работника с организацией, улучшение микроклимата организации, повышение авторитета и имиджа. К числу таких мер относятся выплаты и услуги работникам.

Кадровое планирование в компании.

Планирование персонала определяется как “процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время” [7,с.43].

По другому определению, планирование персонала -- это “система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющих своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки”.

Кадровому планированию на предприятиях России посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, Б.Генкин, М.Мескон, Э. Коротков, В.Травин и мн.др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

1.информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2.этап разработки проектов кадрового планирования. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3.этап принятия решений, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; приведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале;

-изучение рынка труда и программы мероприятий по его “освоению”;

-анализ системы рабочих мест;

-организации разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Существуют ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы. Процесс планирования включает в себя три главных этапа:

1. Оценка наличных ресурсов базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации); потери времени по разным причинам; характер занятости; рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата социальные выплаты.

2. Оценка будущих потребностей представляет собой прогнозирование потребностей в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает разработку конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 1.3 Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 1.4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3- Схема планирования потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4-Структура типового оперативного плана работы

Система комплектования и набора персонала.

В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда. Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны -- не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри самой организации, так и вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Внешние источники. К ним относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Самым большим источником пополнения обычно лица, случайно зашедшие в поисках работы. Таким путем получают свое первое рабочее место более 1\3 людей. Частные агентства по найму наиболее эффективны для сфер торговли, профессионально-технической и управленческой деятельности. Государственные службы по трудоустройству помогают предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников, работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Внутренние источники. Задача набора персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Наем -- это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник -- получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям, его личным качествам, способностям.

Политика и практика набора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых в фирмами. Американские фирмы исходят из принципа “Человек для рабочего места”, подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенно врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации. В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.

Методы набора персонала.

1. Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные средства массовой информации. Некоторые люди сами публикуют объявления о поиске работы и своих требованиях к ней, а затем выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.

2. Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в учебных заведениях используют вербовщиков. Однако вербовщики неэффективны, если руководитель действует стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше.

3. Использование праздников для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники. Одним из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакантных рабочих мест, издается специальная литература. И все это заранее рекламируется по радио или телевидению.

4. Набор студентов во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые впоследствии могут поступить туда на работу. С точки зрения студентов практика во время летних каникул становится возможностью подработать, испробовать свою потенциальную деятельность на практике, а также использовать свои таланты в реальной рабочей обстановке.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятых работников).

Другим аспектом работы по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое “качество набора”, т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набора рассчитывается следующим образом:

КН=(РК + ПР + ОР)\Ч

где КН-качество набранных работников, процентов;

РК- усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР- процент новых работников , продвинувших по службе в течение одного года;

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Отбор кадров.

Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человек, которые представляются руководству предприятия для окончательного решения. Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = количество отобранных желающих \ количество желающих, из которого осуществляется выбор

В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества.

Формальное образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание, прежде всего полученное ими образование. Критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятель. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Физические характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, сил е, здоровью. С этой целью следует выявить медицинские и физические характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Так, некоторые работодатели предпочитают “степенных ”, женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Процедура отбора обычно состоит из несколько ступеней, которые следуют пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс отбора содержит семь ступеней:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму. Существуют несколько основных типов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо формализованные; выполняемые не по схеме. В беседе типа “а” проводящей заранее готовит список вопрос и в дальнейшем от него не отклоняется. Для проведения бесед типа “б” заранее готовятся только основные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа “а”. В беседах типа “в” не требуется особой подготовки. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям.

Ступень 4. Тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты по найму для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте. Существуют тесты на психомоторные способности, одним из них является тест О'Коннора (тест используется для отбора сборщиков телевизоров. Тест на способности (тест быстрых подсчетов Отиса). С его помощью проверяются некоторые умственные способности и действия, включая знание словаря, способность к счету, понимание и восприятие, а затем выставляется общая оценка. Шкала Векслера на умственные способности взрослых. Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы. Тест Роршака с чернильным пятном -- человеку предлагается ответить, что именно он видит в кляксах. Опытный психолог анализирует полученные реакции и приходит к выводам относительно личных качеств человека.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины, по которым выдвигается подобное требование, следующие: в случае подачи работниками заявлений на компенсацию за утраченное здоровье необходимо знать физическое состояние заявителя в момент найма; предотвратить наем лиц-переносчиков заразных болезней.

Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Планирование трудовой карьеры работника

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест [26,с.198].

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника -- людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиции самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентаций.

Трудовая карьера в большей степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника -- от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, мотивации. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обуславливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступле6ние на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Эта карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

Вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное -- это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Центростремительное -- это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательно для сотрудников; выражается в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на совещания.

Ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто.

Неспециализированная -- этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры: заниматься таким видом деятельности, которая соответствует самооценке; иметь работу, которая хорошо оплачивается; иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; занимать должность, усиливающую возможность человека и развивающую их. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами организации и консалтинговыми фирмами, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме. Во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. На рисунке 1.5 представлена схема- служебно - профессионального продвижения в японской компании.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

...