Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

Вернемся к текучести кадров, которая составляет на нашем предприятии 50-65%. Проанализировав причины абсентеизма, как одной из составляющих текучести кадров и проведя анализ других возможных причин, посредством опроса уволившихся сотрудников, можно сделать следующие выводы.

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.[5]

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также устраивать различные мероприятия для социального сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.[2, с. 170]

Почти половина уволившихся сотрудников (49%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации. Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс -- это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Для 38% уволившихся характерно нежелание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности (для поваров переход в другую отрасль кухни) или в другом филиале ресторана. До 16% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы. 8% уволившихся не подошли руководству из-за частого абсентеизма и неправильного выполнения работы и были уволены, из-за чего следует проводить с сотрудниками собеседования, уточнять причины такого поведения. У 5% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег. 9% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных. Около 24% уволившихся нашли другую работу, это означает, что они были не довольны своей нынешней работой. Думаю, в таких случаях, также необходимы тренинги, собеседования, мероприятия, чтобы улучшить моральный климат в коллективе; премия за хорошую работу.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды, не способствует развитию преданности к организации, в которой они работают. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Кроме всего прочего следует уделить внимание и формированию преданности сотрудников ресторана «Канпай». Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.[13, с. 167]

По результатам проведенного в ресторане «Канпай» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, факторов оказывающих влияние на текучесть кадров, абсентеизм и преданность организации можно сделать следующие обобщающие выводы:

а) В организациях необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

б) Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

в) Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также проводить разные мероприятия для сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала.

г) Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

д) Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

е) Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом филиале ресторана.

ж) Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.

д) Необходимо создать сплоченный, дружный коллектив и поощрять сотрудников, чтобы те заменяли друг друга (одной профессии) при отсутствии одного по различным причинам.

е) Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.

ж) Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.

з) Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.

и) Для устранения неуверенности в перспективах своей деятельности, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

к) Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

л) Предоставить транспорт для перевозки сотрудников до дома после работы в позднее время.

Кроме всего прочего, при первых симптомах проблем в коллективе и не только, управляющий сети ресторана Давыдов И.Н. организует для сотрудников различные психологические тренинги, выездные мероприятия на природу, где проводятся игры и «посиделки» для сплочения коллектива. Так же во время этих мероприятий задается правильный настрой на работы, на восприятие своей важности в работе ресторана. Что приводит к повышению основных показателей и производительности труда. Все это повышает преданность организации и улучшает атмосферу в коллективе.

В организации существует зависимость, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. У многих сотрудников материальные потребности удовлетворены примерно в одинаковой степени с социальными: потребность в уважении и самовыражении. Ведь именно неудовлетворенность высших потребностей сказывается на неудовлетворенности свое работой и повышенном абсентеизме, и как следствие пониженной преданности и текучести кадров. Поэтому при появлении социальных проблем следует поощрять сотрудников, помогать им адаптироваться в коллективе, давать понять, что они важны для организации посредством взаимного решения важных и стратегических вопросов.

Кроме того следует планировать на предприятии возможные увольнения и знать сколько новых сотрудников и какой квалификации потребуется. Также следует продолжать политику в области проведения коллективных мероприятий и тренингов.

Предлагаемые действия для ресторана «Канпай» позволят уменьшить уровень текучести кадров до уровня 30-40%, приемлемого для организации; абсентеизм и повысить преданность организации.

Заключение

Таким образом, из проделанной работы по анализу и изучению понятий абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации можно сделать следующие выводы.

Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.[2, с.135]

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников. Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. Долгое время общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм).

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

В ходе работы выяснено, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В практической части данной курсовой работы рассматривается текучесть кадров, абсентеизм и преданность на примере ресторана «Канпай». В этой организации существовали незначительные проблемы, которые проявлялись в повышенном уровне текучести кадров, абсентеизме и как следствие снижении преданности организации. Был проведен анализ и предложен ряд возможных методов по устранению абсентеизма, снижению текучести кадров и повышению преданности организации. Обнаруженные проблемы были не значительны и легко устранимы ввиду того что в организации ведется постоянная работа, проводятся тренинги, что позволяет смягчить основные причины появления текучести кадров и абсентеизма.

Цель данной работы, заключавшаяся в изучении сущности понятий абсентеизма, текучести кадров и преданности организации и их влияния на деятельность организации - достигнута. В ходе работы была выяснена важность влияния организационной преданности на результаты труда, режим и регламент рабочего дня, текучесть рабочей силы и др.[9, с.1] Оказалось, что уровень преданности работников совместных предприятий значительно и отрицательно сказывается на показателях предполагаемой текучести, а, следовательно, и на работе всей организации. [9, с.1]

При достижении поставленной цели решались следующие задачи:

а) изучение понятий абсентеизма, текучести кадров, преданности и причин их возникновения,

б) рассмотрение видов абсентеизма и текучести кадров,

в) анализ текучести кадров, преданности и абсентеизма на примере ресторана «Канпай»,

г) поиск и внедрение в ресторан «Канпай» методов снижения текучести кадров и абсентеизма,

д) изучение преданности организации с различных точек зрения.

Можно сделать вывод, что поставленные цели достигнуты в полном объеме.

Список использованной литературы

1. Управление организационным поведением: Учебное пособие/ Гурьянова Э.А., Гурьянов И.Н.- Казань, изд. Отечество, 2008.- 197 с.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.

3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с

4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 48с

5. Теоретический курс МВА "Организационное поведение"

6. Статья "Управление персоналом" с сайта www.psyfactor.org

7. "Дискуссия о проблеме непроизводительных затрат рабочего времени, виды абсентеизма, каковы причины, как диагностировать, следствия бездействия, пути, способы и средства профилактики" www.old.e-xecutive.ru

8. Э. Берн "Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры"

9. Эдвард Вонг, статья, кафедра менеджмента, университет Лингнана (Гонконг)

10. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

11. Мучински П. Психология, профессия, карьера. - СПб.: Питер, 2004 г. - 539 с.

12. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. - СПб: Речь, 2001 г. - 448 с.

13. Allen, N. J., and Meyer, J. P., The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63

14. Б.Г. Ребзуев. Четырехслойная модель аффективной преданности: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, Т.27, №2, 2006, 44-59 с.

15. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.

16. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

17. Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006. - №2. - с.39-43

18. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема

предприятий//Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

19. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью

промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2005. - 613с.

20. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. - М.: ДИС, 2002. - 315с.

21. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы

диагностики // Вестник Московского университета Серия 14. - 1997 г. - №4. - с. 55 - 65.

22. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002 г. - №1. - с. 24 - 3

23. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003 г. - 1077 с.

Приложение 1

Таблица: Использование рабочего времени на личные нужды, в минутах, в день

Приложение 2

Таблица: Оценка степени удовлетворенности сотрудников работой

Размещено на Allbest.ru