Исследование необходимости стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегический менеджмент - это деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

В 80-90-е годы в развитии российского бизнеса преобладали волевые, личностные начала. На современном этапе социально-экономического развития России стратегический менеджмент стал первоочередной проблемой управления и для бизнеса.

Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой в странах с развитой рыночной экономикой. В связи с этим в последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление - стратегический менеджмент. Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым.

Целью настоящей курсовой работы является исследовать необходимость стратегического менеджмента. Для этого в первой главе предполагается освятить вопрос сущности стратегического менеджмента, раскрыть его необходимость. Затем рассмотреть в следующей главе основные составляющие, решения и принципы стратегического менеджмента. В третьей главе рассматриваются особенности и научный подход к стратегическому менеджменту.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Необходимость применения стратегического менеджмента

Потребность в стратегическом видении особенно сильно проявляется в последнее время, характеризующееся высочайшей динамичностью. Мы являемся свидетелями глубинного изменения общества, меняется система ценностей и приоритетов. Происходят существенные изменения деловой среды, вызванные, прежде всего, процессами глобализации. Кроме того, наблюдается взрывной рост технологий и смещение «вектора бизнеса» в сторону клиента, который в конечном итоге и «голосует» за или против победы конкретной компании.

Проанализируем, какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента. Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

-формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

-находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

-развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

-более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

-понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

-использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

-связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

-стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

-преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

1.2 Модель и методология стратегического менеджмента

Представим основные шаги данной модели в виде таблицы:

Таблица 1.1

Анализ внешней среды		Планирование направлений развития		Планирование стратегии		Осуществление Стратегии

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент -- высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс, стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» -- т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт -- «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов -- одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук -- социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, -- определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент -- эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

1.3 Сущность системы стратегического менеджмента

Система стратегического управления должна регламентироваться документом, описывающим распределение функциональных обязанностей участников процесса стратегического управления, порядок целеполагания и стратегического планирования, увязку с оперативными планами и системами мотивации, контроль исполнения стратегии и систему отчётности.

Процесс, стратегического управления цикличен, состоит из 7 шагов (подпроцессов) и предусматривает синхронизацию календарных планов процессов инвестиционного и бюджетного планирования:

1. Разработка стратегии - разработка и утверждение миссии, видения, целей и стратегии Компании;

2. Декомпозиция стратегии - формулирование целей и KPI - перевод стратегии на операционный язык, доведение целей и показателей до структурных подразделений Компании;

3. Формулирование и утверждение операционного бюджета - осуществляется в соответствии с регламентом бюджетного планирования;

4. Декомпозиция операционного плана - формулирование целей и показателей для работников компании - доведение целей осуществляется в соответствии с моделью компетенции и системой мотивации;

5. Реализация операционного плана - выполнение работы персоналом по достижению целей, исполнению оперативного бюджета с применением системы мотивации;

6. Сбор фактических показателей и анализ выполнения стратегии - подготовка формализованных отчётов для принятия решения органами управления;

7. Рассмотрение отчётов и принятие решения органами управления Компании - о необходимости внесения корректировок в стратегию и оперативный план или продолжении реализации существующей стратегии. Также формулируется предложение о мотивации ответственных за достижение показателей лиц.

Внедрение Системы стратегического управления затрагивает ряд сопутствующих регламентов (процессов). Это процесс инвестиционного планирования, бюджетного планирования, процесс корректировки этих планов, систему целееполагания, мотивации и систему отчётности и т.д.

2. Основные составляющие, решения и принципы стратегического менеджмента

2.1 Основные составляющие стратегического менеджмента

Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели) например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

- обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

- построить цех (объем капитального строительства);

- разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

- принять на работу трех маркетологов;

- довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

- внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

- валовая и чистая прибыль;

- рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации, следует взять в качестве целей. Важное значение, имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

- цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

- упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

- правильно выработанных долгосрочных целях;

- глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

2.2 Стратегические решения

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - непонятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего, усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий. Трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

2.3 Принципы и тенденции стратегического управления

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы. Утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

3. Особенности и научный подход к стратегическому менеджменту.

3.1 Особенности стратегического менеджмента в России

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем -- наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и -- по большей части -- эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются, консалтингом, как в области управления, так и в области работы с персоналом. А также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению -- достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего рассмотрим эволюционную лестницу развития стратегического мышления менеджеров.

Таблица 3.2. Эволюция систем управления в мировой практике

	Критерии сравнения
	Основные сферы внимания	Основное положение	Характер	Период использования в мировой практике
Бюджетирование	Контроль отклонений и управление сложностью	Будущее повторяет прошлое	Периодический	С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планирование	Прогнозирование роста и борьба со сложностью	Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития		С 50-х гг. XX в.
Стратегическое планирование	Изменение стратегического направления и способностей	Новые тенденции и нарушения последовательности можно прогнозировать		С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджмент	Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями	Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям	В реальном времени	С 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджмент	Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента	Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается		С начала XXI в.

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности, если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании. Следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода -- составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути, этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки -- показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой -- необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап -- фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств). В отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу, стратегическое управление состоит из двух подсистем:

-анализа и выбора стратегической позиции;

-оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками -- авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент -- современное достижение, авторство которого числится за Р.Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р.Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как видно, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.

3.2 Научный подход к стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию

стратегический менеджмент решение планирование

Эффективность управления определяется обоснованностью методологии решения проблемы, т.е. подходов, принципов, методов. К стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию применяются следующие подходы:

системный подход - рассмотрение системы (предприятия) как совокупности взаимосвязанных элементов имеющей вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь;

ситуационный подход - использование методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней;

комплексный подход - учет технических, экономических, организационных, экологических, социальных, психологических аспектов менеджмента в их взаимосвязи;

интеграционный подход - нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

маркетинговый подход - ориентация управляющей подсистемы на потребителя;

функциональный подход - рассмотрение потребности как совокупности функций, необходимых для ее удовлетворения;

динамический подход - рассмотрение объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности;

воспроизводственный подход - ориентация на постоянное возобновление производства товара для потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами;

процессный подход - рассмотрение функций управления как серии непрерывных взаимосвязанных действий;

нормативный подход - установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента по важнейшим элементам;

количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов;

административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах;

поведенческий подход - оказание помощи работнику в осознании его возможностей и способностей на основе применения концепций поведенческих наук.

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

научность - разработка планов с учетом достижений научно-технического прогресса (экономико-математических методов и вычислительной техники);

оптимальность - выбор наиболее эффективного (наилучшего) варианта плана из нескольких;

непрерывность - взаимосвязь перспективного и текущего планирования на основе требования непрерывности производства;

всесторонность - учет принципа системности развития предприятия - рассмотрение всего множества прямых и обратных связей в единстве;

гибкость (динамичность) - возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотр в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

многовариантный ситуационный характер планирования, предполагает разработку нескольких вариантов планов;

экономичность - минимизация затрат, связанных с реализацией плана;

надежность планирования зависит от точности показателей предыдущего периода;

планирование базируется на неполных данных (не поддающихся планированию аспектов);

-планы должны строиться на основе учета имеющихся ресурсов (т.е. при наличии системы контроля и корректировки);

-планы должны содержать резервы безопасности, чтобы избежать неточности или частых изменений плана;

-планирование должно отталкиваться от таких факторов, как сбыт, финансы, рабочая сила;

-составление бюджетов должно охватывать все стороны деятельности предприятия;

-концепция планирования должна быть понятна всем работникам предприятия.

Заключение

В данной курсовой работе показана необходимость стратегического менеджмента, определены элементы принятие и выполнение стратегических решений. Так же был рассмотрен комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий.

На основе проведенной мной работы было сделано следующие заключение:

Стратегический менеджмент дает возможность развить широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице, определять миссию и цели, находить варианты реализации принятых стратегических решений.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

-где сейчас находится организация;

-в каком направлении, по мнению высшего, руководства она должна развиваться в будущем;

-как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения).

Во время принятия стратегических решений необходимо учитывать все факторы, которые оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками -- авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Уч. Пособие Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте: Питер. 2002-447с.

2. Акулов В., Рудаков М.К. характеристики субъекта стратегического менеджмента.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд.-М.: Гардарика, 2000.-296 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.- М. Аспект Пресс, 2002-415с.

5. Тарахина В.Н. Стратегический менеджмент. Учебник: В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 4-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2008-496с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. ЮНИТИ, 1998-356с.

Размещено на Allbest.ru

...