Анализ рисков в ОАО "Электрокабель"

2.3 Методы минимизации рисков в стратегическом управлении развитием ОАО «Электрокабель»

В ОАО «Электрокабель» существует планирование реагирования на риски, которое представляет собой разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на результаты деятельности предприятия. Планирование риска включает идентификацию риска и распределение каждого риска по категориям. При разработке плана реагирования на риски рассматриваются пороговый уровень рисков, возможности и способы реагирования на риски. Целью оценки возможностей реагирования на риски является разработка решений по отношению к различным категориям рисков. Решения принимаются на основе качественной и количественной оценки рисков. В соответствие с уровнем опасности риска на предприятии предлагается несколько вариантов:

ь исключить данный вид риска при реализации направлений деятельности предприятия;

ь минимизировать риск;

ь передать изучение риска на следующий этап планирования;

ь принять риск как допустимый вариант риска при планировании стратегии предприятия.

На основе плана реагирования на риск составляется стратегия управления рисками, которая соответствует уровню ресурсных возможностей компании и основной стратегии предприятия. Для каждой стадии жизненного цикла, альтернативной стратегии разрабатываются планы, стратегические варианты управления рисками. Выбор уровня риска проводится в соответствие с видом предлагаемого стратегического варианта деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль на стадии планирования рисков предполагают обеспечение реализации плана рисков. Качественная система мониторинга и контроля риска позволяет принимать эффективные управленческие решения, позволяющие предотвратить или минимизировать возможность возникновения рисков. Основными задачами мониторинга и контроля на стадии планирования рисков являются:

1. проверка системы идентификации рисков;

2. отслеживание соответствия системы реагирования на риски запланированным критериям;

3. фиксирование периода и уровня влияния риска;

4. определение динамики изменения определенных категорий риска;

5. оценка воздействия запланированных или «случайных «рисков.

На основе мониторинга и контроля принимаются решения о:

ь необходимости корректировки планов реагирования на риски;

ь проведение дополнительной экспертизы рисков;

ь изменение системы идентификации рисков;

ь корректировке или пересмотре базового стратегического плана и альтернативных стратегий рисков.

Субъектом управления рисками является специальная группа людей, которая посредством различных приемов и способов управления осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления. Процесс управления риском разбивается на 5 этапов: выявление риска, оценка риска, выбор приемов управления рисков, реализация выбранных приемов, оценка результатов. Риск - менеджмент можно рассматривать как систему оценки, управления риском и включает стратегию (направления и способы использования средств для достижения поставленной цели) и тактику управленческих действий (практические методы и приемы менеджмента для достижения установленной цели в конкретных условиях и выбор оптимального решения в данной хозяйственной ситуации).

Стратегия риск-менеджмента - это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанной на прогнозировании риска и приемов его снижения. Процесс управления рисками является непрерывным и осуществляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия.

Предприятие использует определенные методы минимизации рисков. Самострахование является действенным способом снижения отрицательных последствий наступления рисковых событий. Создаются обособленные фонды возмещения убытков при непредвиденных ситуациях за счет части собственных оборотных средств. Внутренний фонд носит название фонда риска. Резервирование средств становится необходимым в таких случаях, когда очевидна экономическая выгода от его использования по сравнению с другими методами управления риском или когда невозможно обеспечить требуемое снижение или покрытие рисков в рамках других методов управления риском. В процессе оценки эффективности, выбора и обосновании вариантов снижения риска посредством самострахования определяется оптимальный (минимальный, но достаточный для покрытия убытков) размер запасов. Такие расчеты осуществляются при запланированном риске, когда известна вероятность появления и величина возможных потерь, и эти потери решено возмещать из текущего дохода. Источником возмещения потерь от наступления риска служит накопленная прибыль.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов учитывается точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась его оценка. Если оценка не учитывает в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Резерв на покрытие непредвиденных расходов делится на общий и специальный. Общий резерв покрывает изменения в смете, добавки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы. Специальный - включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету. Данный резерв не используется для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Наиболее важным приемом снижения степени риска на предприятии является его страхование. Страхование - соглашение, согласно которому страховщик за определенное обусловленное вознаграждение принимает на себя обязательство возместить убытки или их часть страхователю, произошедшие вследствие предусмотренных в страховом договоре опасностей и случайностей, которым подвергается страхователь или застрахованное им имущество.

Страхование предполагает выплату страхового взноса, или премии с целью избежать убытков. Приобретая страховой полис, предприятие соглашается пойти на гарантированные издержки взамен вероятности понести гораздо больший ущерб, связанный с отсутствием страховки. При страховании сохраняется возможность получить доход, поэтому этот метод снижения риска, по сравнению с хеджированием, используется на предприятии более эффективно. Хеджирование - единственный способ избежать риска полностью.

Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация инновационной деятельности, состоящая в распределении усилий разработчиков (исследователей) и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом. Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль.

Передача риска путем заключения контрактов - следующий метод снижения риска инновационной деятельности. Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации. Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов: аренда машин и оборудования (лизинг); контракты на хранение и перевозку грузов; контракты продажи, обслуживания, снабжения (соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта, на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе; аренда оборудования, используемого для осуществления проекта, с гарантией его технического обслуживания и технического ремонта; гарантия поддержания производительности / определенных технических характеристик используемого оборудования; договора на сервисное обслуживание техники, необходимой для инновационной деятельности).

С помощью страхования инновационная организация может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров.

В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска. Такие, как: анализ и оценка инновационного проекта; проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту; планирование и прогнозирование инновационной деятельности; подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности. Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны в организации.

Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.

На ОАО «Электрокабель» с целью минимизации рисков разрабатываются следующие мероприятия:

ь прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;

ь мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволяют уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дают время для подготовки к нормативным новшествам, предоставляют возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;

ь На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях. Вырабатывается финансовая стратегия для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.

ь обучение персонала и его инструктирование.

Предприятие в качестве средств борьбы с риском использует метод активного целенаправленного маркетинга. Для этого используются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.

Список литературы

стратегический риск конкуренция управление

1. Агафонова И.П, Построение эффективной системы риск-менеджмента на предприятии при реализации инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежои - 2003. - №4. - С. 102-113

2. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Чслен ков. - М.: [б. и.], 2000. - 256 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг / И.В. Бо родушко, Э.К. Васильева. - СПб.: Питер, 2006. - 192 с.

6. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. - М..Проспект: ТК Велби, 2005. - 328 с.

7. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие / С.Л. Вигман. - М.: Проспект: ТК Велби, 2006. - 296 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 528 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 296 с.

10. A.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М: ФОРУМ, 2006. - 256 с.

11. Городний В.И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: на примере ОАО «Татнефть» / В.И. Городний. - М.: Дело, 2005. - 304 с.

12. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2008. - 448 с.

13. Зайцев А.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник - М.:Экономистъ, 2008 г.

14. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса /А.Е. Карпов. - М.: Результат и качество, 2005. - 512 с.

15. Кондратьев В. Корпоративное управление в России: есть ли шанс дляулучшения // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 84 - 98.

16. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент: экспресс-курс: пер. с англ. /
Ф. Котлер; под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб,: Питер, 2004. - 496 с.

17. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 623с

18. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Экзамен, 2005. - 288 с.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004. -288 с.

20. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Д.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

21. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, Л.С. Мак-с именко, С.В. Панасенко. - М.: КноРуС, 2007. - 496 с.

22. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроллинг. Учет рисков / А.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

23. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: учеб. пособие / С.А. Попов. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

24. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576

25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н. Тренев. - М.: Приор, 2000. - 282 с.

26. Турусин Ю.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.

27. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэн-делл. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608 с.

28. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учеб. пособие / Н.Н. Федорова. - М.: ТК Велби, 2008. - 256 с.

29. Хохлов, Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 239 с.

30. Цакаев А.Х. Комплексный риск-менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С. 31-38.

31. Черкасова, В.Н. Комплексный подход к управлению рисками // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2005. - №2. - С. 35-39.

32. Черкасова, В.Н. Риск-менеджмент в России // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2004. - №3. - С. 75-79.

33. Щербаков, В.А. Управленческие решения и экономический рост // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 26.

Размещено на Allbest.ru