Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и значения методов оценки деловых и личных качеств руководителя; их роль в управлении

1.1 Сущность, классификация и характеристика методов оценки деловых и личных качеств руководителя

1.2 Факторы, влияющие на эффективность методов оценки деловых и личных качеств руководител

1.3 Зарубежный опыт оценки деловых и личных качеств руководителя

2. Эффективность методов оценки деловых и личных качеств руководителей ОАО «Гомельский жировой комбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский жировой комбинат»

2.2 Методы оценки работников при найме на работу в организацию

2.3 Деловая оценка руководителей и специалистов в организации

3. Пути повышения методов оценки руководителей и специалистов

3.1 Экономическая и социальная эффективность управления персоналом организации

3.2 Основные направления совершенствования методов оценки деловых качеств персонала в организации, расчет их эффективности

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

руководитель персонал работник управление

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей и задач. Степень реализации этих целей и задач показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть лидеры, отстающие и среднестатистические работники. Однако чтобы провести это разделение, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Эта система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

Воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности и результативности.

Планирование профессионального обучения (переобучения). Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

Планирование профессионального развития работника и его карьеры. Оценка сотрудников выявляет их сильные и слабые профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятие решений о поощрении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (поощрение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

Система оценки и, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику и принимающему эти данные.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Цель: изучить основные методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов на базе ОАО «Гомельский жировой комбинат»

При подготовке данной работы проанализированы опубликованные материалы по вопросам методов оценки деловых и личных качеств руководителя в организации, специальная литература и периодические издания отечественных и зарубежных авторов. Кроме того, использована документация и отчетность по результатам деятельности ОАО «Гомельский жировой комбинат».

1. Сущность и значение методов оценки деловых и личных качеств руководителя, их роль в управлении

1.1 Сущность, классификация и характеристика методов оценки деловых и личных качеств руководителя

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.(5 стр.226)

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

Количественные методы

Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. (5 стр. 291)

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность методов оценки деловых и личных качеств руководителя

Существует подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции сотрудников.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

ограниченность ресурсов;

взаимозависимость задач;

несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

статусы;

плохая коммуникация;

черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в организации проявляется недостаток средств технического обеспечения и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая нами группа факторов, возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

В этом случае, проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим (или просто результатом не осознания собственных стратегических интересов).

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами, и вызывая, таким образом, возможность возникновения враждебного отношения в коллективе, снижающего работоспособность персонала и требующего компенсаторного управленческого влияния.

В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Рассмотрим пример управленческой проблемы, связанной с фактором неэффективности коммуникативной системы, и подразумевающий несколько возможных методов решения. Одним из широко известных и, к сожалению, достаточно распространенных вариантов проблем в сфере эффективного управления персоналом в организациях является проблема, причины которой лежат в противоречии самостоятельной оценки личностью ее ценности и ценности ее деятельности в организации и оценки данных аспектов со стороны организации.

В данном случае проблема принимает форму проблемы - то есть наиболее острой проблемы, не просто снижающей эффективность позитивного управляющего воздействия, но и способной негативно воздействовать на деятельность всего персонала. Помимо общего проблемы между личностью и организацией, из данных причин может также вытекать и выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт “зависть - плохое качество” в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация с меньшей вероятностью может возникнуть в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравнен. Так, в частности, при сдельной работе мастеров, производящих какие-либо конкретные вещи, критерием объективного сравнения для каждой личности может быть количество произведенных вещей, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства, реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку (в случае, например, позитивного изменения - увеличения зарплаты, выдачи премии и т.) вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

При повышении заработной платы сотруднику А или любом ином дополнительном поощрении данного сотрудника, сотрудники В и С считают себя несправедливо обойденными, что выражается в появлении элементов негативного отношения к руководству организации, а в большинстве случаев и к сотруднику А. Аналогичная ситуация, естественно, возникла бы и в случае поощрения какого-либо другого из данных сотрудников.

В то же время, отсутствие поощрений сотрудников неминуемо привело бы к возникновению негативного отношения у всех троих, поскольку, таким образом, они не находили бы подтверждения позитивной оцени проделываемой ими работы, достигнутых ими успехов.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

Несмотря на кажущуюся эффективность такого решения, на деле данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, исчезновению склонности к самостоятельному принятию решений и новациям, а, следовательно, и к общему снижению эффективности работы.

Немаловажным моментом в данном случае будет являться и то, что в большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность (получение поощрения все равно не зависит от уровня личного вклада, а его повышение вызывает чувство неудовлетворенности, поскольку личность считает, что таким образом она вносит в общий успех некоторую долю неоцениваемого вклада).

Необходимо также отметить и то, что в некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться - например, два менеджера младшего звена могут курировать отдельные элементы совершенно различных общих направлений, но при этом выполнять, по сути, практически одинаковую работу, занимать одинаковую ступень в иерархии организации, а, следовательно, иметь возможность подсознательно соотносить вклады друг друга и применяемые к ним поощрения.

Именно в силу этого, данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах (более подробно данный пример будет рассмотрен далее).

Как показывает практика, применение данного метода действительно разрешает проблемы подобного типа, однако, необходимо отметить, что его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования “не-личностной” системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Так, в частности, применение японского подхода в условиях, скажем, США, где социальные традиции построены на принципах личной гонки за успехом и поощрения личного вклада, представляется малоэффективным, поскольку большинством сотрудников такой подход к поощрению будет сам по себе восприниматься как неправильный, несправедливый, не соответствующий общим стандартам и нормам.

Естественно, данный метод также имеет некоторые недостатки даже в случае, когда его применение возможно.

В частности, продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

Вариант 3. Наконец, способ решения проблем подобного типа может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Естественно, что теоретически такое противоречие может быть устранено лишь двумя различными способами, однако, поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что , при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

Интересно, что, таким образом, подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении персонала, необходимо отметить, что возможность возникновения проблем отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. В частности, по результатам одного из исследовательских отчетов, опубликованного еще в конце 60-х годов, можно сказать, что низкая эффективность управляющего воздействия более вероятна, когда стороны характеризуются сильным догматизмом, авторитаризмом и отсутствием самооценки.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.

1.3 Зарубежный опыт оценки деловых и личных качеств руководителя

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

государственные требования, ограничения и законы.

личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

подчиненные оцениваемого.

кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

самооценка - работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

участники устанавливают задачи , реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

руководитель указывает время выполнения задач.

устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждениес подчиненным.

подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности - большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь - это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий ( проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

...