Совершенствование корпоративной культуры организации

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой -- организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена.

Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2009. с. 291

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок -- последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова». Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. - 2010 с.17-18

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок -- последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Культурная адаптация и ее основные стадии.

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.

И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. - М., 2009. с. 166-171.

Глава 2. Исследование системы корпоративных норм и правил ООО «Старый Солдат»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «СТАРЫЙ СОЛДАТ» было основано в 2004 г. И входит в группу компаний объединенных под брендом «СОЛДАТ УДАЧИ».

Свидетельство о государственной регистрации коммерческой организации выдано Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №11 по Санкт-Петербургу.

Юридический адрес г. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, ул. НЕКРАСОВА, 37/20 литер А, пом. 4Н.

Фактический адрес ул. Химиков 26.

В компанию входит розничная торговая сеть из 25 магазинов.

Основными видами деятельности компании являются:

1. Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами.

2. Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе).

3. Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров.

4. Розничная и оптовая торговля промышленными товарами.

Продукция предприятия - оружие, промтовары, снаряжение для охоты, рыбалки и активного отдыха, сувениры.

Компания имеет права представлять интересы производителей мировых торговых марок: Columbia River Knife & Tool, Boker , HELLE, SMG Inc, Steiner, Zippo , ALPHA - подтвержденные Сертификатами официального дилера по продажам.

Организационно-правовая форма фирмы «СТАРЫЙ СОЛДАТ» - это общество с ограниченной ответственностью.

При учреждении ООО «СТАРЫЙ СОЛДАТ» были соблюдены все процедуры принятия учредителями решений по вопросам учреждения ООО и последующем прохождением процедур создания ООО в регистрирующих органах.

Согласно п.3 ст.89 Гражданского Кодекса Российской Федерации учредительным документом ООО является его устав.

Как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру продукции, объем продаж и другие параметры.

«СТАРЫЙ СОЛДАТ» имеет линейную организационную структуру. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией.

Структуру (Рис. 1.1) и штатную численность Отделов утверждает Генеральный директор, исходя из условий и особенностей деятельности Общества, по представлению менеджера по персоналу и согласованию с коммерческим директором. Распределение обязанностей между сотрудниками Отдела производится начальниками отделов.



Рис. 1.1 Организационная структура ООО «СТАРЫЙ СОЛДАТ»

Генеральный директор «СТАРЫЙ СОЛДАТ» - Иванов Кирилл Валерьевич, он же является его основателем, он осуществляет координацию всех служб и отделов предприятия, разрабатывает стратегические направления развития предприятия и осуществляет их экономическую целесообразность; планирование и бюджетирование рекламных мероприятий.

Коммерческий директор ООО «СТАРЫЙ СОЛДАТ» - осуществляет организацию работы коммерческой службы; управление персоналом коммерческой службы; обеспечение показателей доходной части бюджета; формирование маркетинговой, ассортиментной, ценовой и рекламной политики компании; планирование продаж; контроль продаж; анализ конкурентной среды, рынка товаров круга поставщиков; изучение потребительского рынка, исследования покупательского спроса, степени удовлетворенности клиентов; работу с клиентами; совершенствование обслуживания клиентов; развитие и оптимизация каналов сбыта; контроль кредиторской и дебиторской задолженности.

Главный бухгалтер «СТАРЫЙ СОЛДАТ» - обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, предоставляет оперативную информацию, составляет в установленные сроки бухгалтерскую отчетность, осуществляет экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия, в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Начальник одела продаж - выполняет оперативную, консультативную, координационную работу, включающую административно-хозяйственное руководство отделом продаж и его структурными подразделениями, направленную на максимальное извлечение прибыли и обеспечение надежности поставок при реализации товаров и оказания услуг.

Менеджер по работе с клиентами (и менеджер по продажам) - разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, развитие дилерских отношений). Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.). Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.). Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

2.2 Выбор метода изучения корпоративной культуры

культура корпоративный шейн хэнди

Среди методов изучения организационной культуры особо выделяется модель, разработанная профессором Чарльзом Хэнди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного человека.

Недостатком предыдущих концепций изучения корпоративной культуры было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, соответствующий подход, чем универсальный, скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

Модель Чарльза Хэнди подразумевает следующее.

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.

Каждую из четырех возможных культур модели - культура власти, роли, задачи, личности помогает классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.

Культура власти.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Проблемы по большей части решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании дочерних организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не ориентируясь на конечный результат.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в основных узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или влиянии личности.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации очень редко появляются силы «выселить» данную личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давления духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

2.3 Исследование корпоративной культуры ООО «Старый Солдат»

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, наблюдение, метода случайной оценки, а также анкетирования - было проведено иследование сложившейся корпоративной культуры ООО «Старый Солдат».

В ходе исследования корпоративной культуры было проведено анкетирование сотрудников. Приложение 1.

В анкетирование участвовало 20 сотрудников организации. Цель данного мероприятия состояла в исследовании следующих характеристик трудового коллектива:

1. Ответственность

2. Коллективизм

3. Сплоченность

4. Контактность

5. Открытость

6. Организованность

7. Информированность.

Из полученных данных анкетирования можно сделать вывод, что в компании присутствует низкий уровень коллективизма и сплоченности. Далее будут предложены рекомендации по улучшению этих показателей.

В процессе прохождения практики в компании ООО «Старый Солдат» мной производился опрос сотрудников организации. В ходе беседы сотрудники рассказывали о существующих корпоративных мероприятиях в компании. Выяснилось, что совместных корпоративных мероприятий практически не проводится. В период основных праздников (Новый Год, 8 Марта, 23 Февраля), организованных корпоративных мероприятий не проходит. Сотрудники разных отделов отмечают праздники по отдельности. Данный факт вызывал негативную оценку у большинства опрошенных сотрудников.

Так же в ходе общения с сотрудниками организации, мной было внесено предложение по участию компании в корпоративных спортивных соревнованиях города Санкт-Петербург, по различным видам спорта. Так как в ходе исследований корпоративной культуры организации мной были получены результаты, дающий право полагать, что коллективу компании присущ низкий уровень коллективизма и сплоченности. А участие компании в спортивных соревнованиях с прямыми конкурентами рынка, должно сплотить коллектив. В целях выявления спроса на данный вид корпоративного отдыха, был проведен опрос, показавший интерес коллектива к подобным мероприятиям.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура ООО «Старый Солдат» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Но корпоративная культура ООО «Старый Солдат» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

- Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Старый Солдат»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Старый Солдат», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Старый Солдат»:

1. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

2. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты, спортивные соревнования и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании.

В данный пункт можно включить следующие мероприятия:

1. Проведение корпоративных тренингов

2. Организация тимбилдинга

3. Участие в корпоративных спортивных соревнованиях города.

Проведение корпоративного тренинга.

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата продавцов розничных магазинов с привлечением специализированной компании. Продавцы в магазинах непосредственно контактируют с клиентами компании, именно они являются лицом фирмы. Так же именно после общения с продавцами клиенты формируют свое отношения к компании. Поэтому именно сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны постоянно совершенствовать свои навыки в продажах.

Тренинг продаж для продавцов в розничной сети «ООО Старый Солдат» (Приложение 2).

Организация тимбилдинга.

Так же для улучшения коммуникативных аспектов в коллективе предлагается, как эффективный инструмент формирования сильной корпоративной культуры - тимбилдинг (team building) или командообразование.

Любой фирме выгодны сотрудники, способные находить нестандартные решения в стандартных ситуациях, а также готовые делиться своим опытом с коллегами и учитывать достижения и ошибки других. Руководителю, озадаченному вопросом образования и сплочения команды, целесообразно прибегнуть к помощи тимбилдинг-тренеров. Что же такое тимбилдинг? В это понятие входят и корпоративные праздники, и психологические (игровые) тренинги, моделирующие жизнь коллектива, обучающие его совместной активной деятельности. Тимбилдинг-тренинги направлены на:

* создание атмосферы неформального общения;

* непосредственное построение команды;

* выработку командного духа и умения работать в команде;

* выявление лидеров;

* сплочение команды;

* психологическую разгрузку.

Особое внимание уделю месту проведения подобных тренингов. В любое время года, а весной особенно, лучше проводить тимбилдинг-тренинги на свежем воздухе, вдали от привычной обстановки офисов и бетонных стен. Это имеет определенный смысл. Во-первых, на природе быстрее происходит психологическая разгрузка. А во-вторых, погружая привычный коллектив в максимально непривычные для него условия, проще выявить неформальных лидеров, а также скрытые конфликты или, наоборот, взаимосимпатии. Это, в свою очередь, поможет тренерам подобрать те или иные упражнения на сплочение. В качестве мест проведения могут подойти пансионаты, летние лагеря, лесные поляны, берега рек и т.п. Некоторые компании предпочитают дальние поездки, например, Сочи, Турцию. Подобный отдых проходит очень активно и динамично. В арсенале консультантов по team building большой набор игровых упражнений.

Участие компании в корпоративных спортивных соревнованиях города.

В ходе опроса сотрудников компании было выявлено желание принять участие в спортивных корпоративных турнирах по футболу. Естественно желающими являлась мужская часть коллектива. Опрос показал, сотрудники считают, что спортивные соревнования с компаниями конкурентами должны положительно сказаться на командном духе коллектива, его сплоченности. В беседе с руководством компании было выяснено, что руководство поддерживает инициативу сотрудников и готово финансировать данный вид отдыха. В нашем городе корпоративные спортивные соревнования набирают популярность. В Санкт-Петербурге представлено несколько компаний специализирующихся на проведении спортивных соревнований. Средняя стоимость участи в отраслевом турнире по мини-футболу составляет от 20 до 30 тысяч рублей. Руководству была представлена полная информация о стоимости участия в подобных мероприятиях.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. И все это сделано за столь короткий период - 8 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании ООО « Старый Солдат».

Выводы

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были решены следующие задачи.

1. Проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура выполняет две основные функции:

3) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

4) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.

Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Основные элементы корпоративной культуры - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации, Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

В современных условиях корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

2. Исследование корпоративной культуры компании ООО «Старый Солдат» как одного из факторов развития деятельности предприятия.

Выявленные недостатки корпоративной культуры компании.

1) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

3. Разработка рекомендаций по изменению корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности работников розничной торговли.

После исследования корпоративной культуры ООО «Старый Солдат» Были предложены следующие рекомендации по её совершенствованию.

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты, спортивные соревнования и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании.

В данный пункт были включены конкретные мероприятия.

1. Проведение корпоративных тренингов

2. Организация тимбилдинга

3. Участие в корпоративных спортивных соревнованиях города.

Приложение 1

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

Свои слова всегда подтверждают делом.

Осуждают проявления индивидуализма.

Имеют одинаковые убеждения.

Радуются успехам друг друга.

Всегда оказывают помощь друг другу.

Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

Знают задачи, стоящие перед коллективом.

Требовательны друг к другу.

Все вопросы решают сообща.

Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

Доверяют друг другу.

Делятся опытом работы с членами коллектива.

Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

Знают итоги работы коллектива.

Никогда и ни в чем не ошибаются.

Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

Занимаются на досуге одним и тем же.

Защищают друг друга.

Всегда считаются с интересами друг друга.

Заменяют друг друга в работе.

Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

Работают с полной отдачей сил.

Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

Одинаково оценивают распределение обязанностей.

Помогают друг другу.

Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

Знают правила поведения в коллективе.

Никогда и ни в чем не сомневаются.

Не бросают начатое на полпути.

Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

Одинаково оценивают успехи коллектива.

Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

Знают свои обязанности.

Сознательно подчиняются дисциплине.

Верят в свой коллектив.

Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

Тактично ведут себя в отношении друг друга.

Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

Быстро находят между собой общий язык.

Знают основные приемы и методы работы.

Всегда и во всем правы.

Общественные отношения ставят выше личных.

Поддерживают полезные для коллектива начинания.

Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

Доброжелательно относятся друг к другу.

Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

Берут на себя руководство, если требуется.

Знают работу товарищей.

По-хозяйски относятся к общественному добру.

Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

Уважают друг друга.

Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

Знают черты характера друг друга.

Умеют делать все на свете.

Ответственно выполняют любую работу.

Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

Поддерживают друг друга в трудные минуты.

Радуются успехам других членов коллектива.

Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

Знают привычки и склонности друг друга.

Активно участвуют в общественной работе.

Заботятся об успехах коллектива.

Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

Внимательно относятся друг к другу.

Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

0 баллов 9 баллов 8 баллов 7 баллов 6 баллов 5 баллов 4 балла 3 балла 2 балла 1 балл	идеальный
	оптимальный
	средний
	низкий
	Очень низкий

Приложение 2

Цели тренинга:

· Развитие профессиональных навыков продаж

· Совершенствование техники и приемов работы с клиентами

· Повышение стресса устойчивости

1 день

Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом

· Специфика работы продавцов-консультантов

· Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании

Первое знакомство клиента с компанией

· Как начать общение с клиентом с первой минуты

· Формы представления

· Заинтересованность и доброжелательность продавца-консультанта: почему это важно?

· Трудности общения с клиентом как их преодолеть

· Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?

2 день

· Способы установления контакта и доверия

· Как заинтересовать клиента

· Как рассказать об услугах

· Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи

· Презентация товаров

· Как убедить клиента принять решение

· Работа с возражениями

· Как побудить клиента купить более дорогой товар

· Как предложить дополнительные услуги

Работа со сложными клиентами:

· Как работать с требовательным клиентом?

· Как работать с капризным клиентом?

· Как разговаривать с недовольным клиентом

· Работа с претензиями и замечаниями

Продажи постоянным клиентам:

· Поддержание отношений с существующими клиентами

· Как сделать клиента лояльным компании

Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.

Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):

· затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера - 22 тыс. руб.;

· затраты на обучение - 52 тыс. руб.

Итого: 74 тыс. руб.

Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) - затраты в размере 14 тыс. руб.

Итого затраты на обучение: 88 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки - 4%.

Размещено на Allbest.ru

...