Напрями впровадження антикризового менеджменту в страхових компаніях України

Размещено на http://www.allbest.ru/

Напрями впровадження антикризового менеджменту в страхових компаніях України

Вступ. Розвиток страхового ринку в Україні в 2000-2008 рр. характеризувався зростанням його основних показників - стійко зростали доходи страхових компаній, їх капітал, формувалися нові підходи до управління діяльності на фазі росту ринку. В третьому кварталі 2008 р. кризові явища в вітчизняній економіці негативно вплинули на страховий ринок. Кінець 2008 року та 2009 рік характеризується значним спадом страхової діяльності. Згідно даних Держфінпослуг [1] динаміка показників страхової діяльності 2009 р. у порівнянні з 2008 р. засвідчила наступні тенденції: 1) на 14,9 % зменшились обсяги надходжень валових страхових премій, а обсяг чистих страхових премій зменшився на 20,8 %; 2) на 4,4 % зменшились валові страхові виплати/відшкодування, а обсяг чистих страхових виплат - на 6,2 %; 3) на 2 % знизилися обсяги вихідного перестрахування, в тому числі обсяги премій, сплачених на внутрішньому ринку зменшились на 3 %, а на зовнішньому зросли на 6,4 %; 4) на 7 % зменшився обсяг страхових резервів; 5) на 0,1 % зросли загальні активи, з них активи, визначені законодавством для представлення коштів страхових резервів - на 0,9 %. Таким чином, негативний вплив відбувається в першу чергу по напрямку втрати доходів. Це проявляється по зменшенню кількості клієнтів та обсягу операцій по їх обслуговуванню (втрата доходів від страхової діяльності), неможливість ефективно використати фінансових посередників та ринок розміщення фінансових засобів (втрата інвестиційного доходу), неможливість оцінити зміни економіко-політичного зовнішнього середовища (втрата стабільності процесу прогнозування бізнесу). Вказані чинники зумовили скорочення страхового бізнесу, а у ряді випадків - до призупинення діяльності та банкротства страховиків. Відповідно, дослідження механізмів кризових явищ на страховому ринку є актуальним як в науковому так і практичному аспектах.

Проблеми управління страховою діяльністю досліджує ряд закордонних фахівців (Архипов О.П., Балабанов І.Т., Бланд Д., Єфімов С.Л., Зубець О.М., Ніколаєнко М.П., Шанте Д.) та вітчизняних вчених та практиків страхування (Базилевич В.Д., Внукова Н.М., Гаманкова О.О., Залєтов О.М., Мних М.В., Осадець С.С., Охріменко О.О., Філонюк О.Ф., Фурман В.М., Шумелда Я.П.). В роботах вказаних авторів, на наш погляд, не найшли широкого розкриття питання антикризового менеджменту в діяльності страхових компаній.

Мета дослідження - проаналізувати сутність управління страховим бізнесом, визначити місце в ньому антикризовому управлінню та окреслити основні напрямки запровадження його механізмів в діяльність страхових компаній.

Результати дослідження. Згідно з О. Архиповим страховий бізнес хоча і має головною ціллю одержання прибутку, але існують певні обмеження [2, с. 114]. Досягнути прибутковості в загальному вигляді можливо за допомогою системного управління бізнес-процесами при регулюванні як технічних і технологічних параметрів (зокрема, види і ціна страхових послуг, способи залучення страхувальників, андеррайтерська та тарифна політика), фінансових параметрів (інвестиційні інструменти, бюджетування), так і через відбір персоналу. При цьому доцільно виділити часткові та загальні критерії. До часткового критерію ефективності управління страховою діяльністю доцільно віднести фінансовий результат при умові утримання нормативних вимог фінансової стійкості (внесені обмеження).

В якості загальних критеріїв пропонується використати показник капіталізації (наприклад, ринкову вартість страхової компанії) - з боку власника, а також загальний рівень забезпечення страховим захистом - з боку суспільства.

Автор загалом підтримує погляди російського дослідника О. Архипова. Зокрема, автором досліджувалася можливість забезпечення оптимального рівня ефективності управління при зміні обсягу продажів страхових продуктів [3]. В цьому випадку критерій оптимізації пропонувалося здійснювати шляхом знаходженням оптимальної кількості продажів (укладених договорів страхування) при заданих межах прибутку та перевищенні фактичного запасу платоспроможності над нормативним, що гарантує відповідний рівень фінансової стійкості (на рівні вимог, визначених Законом України “Про страхування”).

Щодо загального критерію оцінки діяльності страховика суспільством, то не виникає заперечень в його необхідності. Можливо тільки передбачити значний період і активну роль страховиків в процесі формування позитивного іміджу на позитивній практиці якісного обслуговування клієнтів. Досвід зарубіжного менеджменту вказує на це як на обов'язковий атрибут успішного функціонування сучасних компаній. Суспільство повинно відчути значимість діяльності страхових компаній не тільки через рекламні оголошення, а через практику одержання грошової компенсації чи необхідних послуг.

Загальний критерій на базі показника капіталізації потребує суттєвого доопрацювання. Звичайно, стратегічною метою власника компанії є одержання максимально вигідного результату, що безпечно можливо досягти шляхом продажу бізнесу по найвищій ціні. Але ринкова ціна завжди формується зі значним ризиком прогнозу розвитку окремого галузевого ринку, національної економіки в цілому та ряду інших суттєвих чинників, зокрема факторами глобалізації економіки. Відповідно, запропонований параметр оцінки капіталізації за рахунок ринкової вартості страхової компанії не є простим у використанні. Зокрема для оцінки пропонувався як найбільш оптимальний метод дисконтування майбутніх доходів, що використовує прогноз зростання прибутку на базі статистики попередніх періодів. В умовах сучасної глобальної фінансової кризи, з неможливістю оцінити ефективність напрямків розвитку економік та часу їх відновлення, можливість використання таких прогнозів є достатнього складним. Таким чином, запропонований параметр оцінки капіталізації за рахунок ринкової вартості страхової компанії повинен враховувати ще ряд додаткових та суттєвих і надійних фінансових інструментів.

Розглянемо більш детально заходи по управлінню ризиками страхової діяльності, оскільки кризовий стан економіки та і страхової компанії спричиняється неадекватним врахування ризиків та їх управління.

Необхідність дослідження кризового менеджменту (антикризового управління) в страховій діяльності викликана наявністю серйозних проблем в діяльності сучасних компанії, а в ряді випадків - знаходженням страховиків безперечно в кризовому стані [4]. За даними Держфінпослуг в Україні на сьогодні під спеціальним наглядом знаходиться від 30 до 40 компаній, а в одній з них введено тимчасову адміністрацію. В багатьох компаніях відбувається прихований процес кризового стану - не виконуються в строки зобов'язання по ви- платам, відбувається хаотичне скорочення витрат, зокрема шляхом звільнення персоналу тощо.

Кризове управління страховика можна розглядати в широкому та вузькому значенні. Як на різних стадіях життєвого циклу страхової компанії існують різні цільові орієнтації, так і можливе використання різних заходів та методів управління.

Завдання кризового менеджменту в широкому розумінні може трактуватися як виявлення та попередження ризиків в діяльності страхової компанії на всіх стадіях існування з метою недопущення зародження та розвитку кризових ситуацій, а також їх поглиблення. Виходячи з цього, загальна стратегія управління страховою компанією повинна також бути антикризовою.

З іншого боку, страховий кризовий менеджмент у вузькому розумінні - це комплексна програма заходів, що забезпечує зниження наслідків дії ризиків при найгіршому економічному стані. Відповідно, кризовий менеджмент та ризик-менеджмент є взаємодоповнюючі категорії.

Ризик-менеджмент як постійна підсистема управління діяльністю страховика використовує комплекс різних методів управління як ризиками діяльності страхової компанії (ідентифікація, оцінка, управлінський вплив), так і ризиками клієнтів (андерайтинг, перестрахування, ліквідаційне обслуговування страхових випадків тощо). В широкому розумінні антикризового управління, ризик-менеджмент є його невід'ємною частиною.

В вузькому розумінні кризового менеджменту, він є складовою системи ризик-менеджменту. При цьому виділяють забезпечувальну та функціональну складові системи управління ризиками. Забезпечувальна складова включає підсистеми організаційного, методологічного, нормативного та правового забезпечення. Функціональна складова об'єднує функції управління кризовими ситуаціями через механізм економічних та організаційних методів, що здійснюють діагностику фінансового стану, контролю та своєчасного попередження можливих кризових ситуацій, фінансового оздоровлення та виходу зі стану неплатоспроможності.

Виділяють три основні заходи по управлінню ризиками: ідентифікація (виявлення) ризиків, оцінка ризиків та здійснення заходів впливу на ризикові обставини (кризові явища) [5; 6].

Ідентифікація кризових явищ передбачає моніторинг суттєвих чинників, що формують середовище функціонування компанії. До зовнішніх та внутрішніх факторів кризи, як правило відносять наступні:

1) загальноекономічні, політичні та природно-техногенні фактори - падіння об'ємів ВВП, інфляція, збільшення обсягів грошової маси в обігу, зниження реальних доходів населення, погіршення стану державного боргу, зростання безробіття, дефіцит платіжного балансу, невиконання державою своїх зобов'язань, нестійка політична ситуація, зміна законодавства, нестабільна виконавча влада, зміна динаміки та основних показників стихійних явищ, зростання кількості та зміна видів техногенних аварій, зокрема транспортних подій тощо;

2) ринкові фактори - неефективне управління поведінкою страхової компанії на ринку, нестабільність ринку перестрахування, невизначеність та велика амплітуда коливань рівня страхових платежів, неочікувані коливання кривої дохідності, зростання та високий рівень процентних ставок у фінансових посередників, нестабільність фондового ринку, посилення монополізму на ринку, нестабільність та кризи на фінансових ринках стратегічних партнерів страховика, падіння основних індексів та світових фінансових ринках, відсутність системи обмежень обсягу та нестабільність валютного ринку;

3) виробничі фактори - неефективне управління технологією надання страхових послуг, відсутність системи оцінки персоналу, неправильна цінова та маркетингова політика, неконкурентна позиція страховика у сфері страхових продуктів, низький рівень розвитку технологій, невідповідність організаційної структури поставленим цілям, її інертність, невідповідність рівня кваліфікації персоналу (у тому числі й керівництва), звільнення ключових працівників, розповсюдження конфіденційної інформації про діяльність страховика та його клієнтів, порушення нормативних актів або договірних зобов'язань, що призвели до штрафних санкцій, високий операційний ризик, погіршення іміджу, втрата довіри клієнтів;

4) фінансові фактори - негативна рентабельність капіталу та активів, збиткова діяльність, негативний результат формування та розміщення страхових резервів, погана структура страхового портфеля (частка збиткових видів страхування зростає), висока частка дебіторської заборгованості, недостатність капіталу (зокрема, у зв'язку з наявністю збиткового фінансового результату), зростання неліквідних активів, перевищення нормативного запасу платоспроможності понад фактичний, зростання рівня ризику по окремим видам страхування, особливо за транспортним страхуванням, високий рівень ризику втрати під час розміщення коштів страхових резервів та інвестиційних операцій на фондовому ринку, в банківських установах.

Доцільно виділити декілька видів криз по впливу на розвиток компанії: стратегічна криза (загроза потенціалу розвитку); криза результатів (загроза фінансовим результатам діяльності, втрата коштів, дефіцит балансу); криза платоспроможності (небезпека втрати платоспроможності внаслідок перевищення нормативного показника платоспроможності (пасивів - зобов'язань по договорам) понад фактичного запасу (нетто-активів).

При класифікації криз по ступені їх ідентифікації(діагностиці) доцільно виділити потенційну кризу (наявність можливості кризи, але відсутність її достовірних симптомів); приховану кризу (присутня прихована кризою або кризові явища, вплив яких не можна визначити наявним доступним інструментарієм); наявна криза (безпосереднє одержання негативного впливу); гостра криза (процеси кризи з великою інтенсивністю направлені на компанію і для подолання вимагають заходів, що значно перевищують наявний потенціал компанії).

Основними завданнями діагностики кризових ситуацій і стану банкрутства є аналіз фінансового стану страховика та його прогноз на наступний період, своєчасне виявлення причин та основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій, моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища страховика та прогноз його розвитку.

Оцінка ризиків (кризових явищ) включає якісні та кількісні методи. Головна задача якісної оцінки полягає у визначенні чинників ризику та обставин, що призводять до ризикових ситуацій. Кількісна оцінка дозволяє обчислити розміри окремих ризиків і ризику страхового портфеля в цілому.

Серед засобів управління ризиками виділяють організаційно-технічні (диверсифікація, поділ та об'єднання ризиків, навчання персоналу, застосування технічних засобів) та фінансово-договірні (самострахування, взаємне страхування, кептивний страховик, застереження в договорах, страхування) [5].

Серед організаційних заходів в умовах кризи необхідно перевизначити повноваження суб'єктів управління та їх відповідальність. На період дії кризи необхідно здійснювати чіткий контроль за виконанням усіх вказівок антикризового комітету, управління ризик-менеджменту та інших визначених органів, а також за дотриманням усіх встановлених внутрішніх положень діяльності. Крім цього, доцільно здійснити наступні антикризові заходи по трьом напрямам “клієнти-інвестиції-компанія”:

? прискіплива робота з поточними страхувальниками;

? розробка покращених умов страхування для потенційних страхувальників;

? створення нових страхових продуктів, привабливих в умовах кризи;

? роз'яснювальна робота щодо введення розстрочки на страхові виплати;

? обмеження або введення мораторію на інвестиційні вкладення власних коштів та прискіпливе розміщення коштів страхових резервів, особливо по напрямках підвищеного ризику, зокрема в сегментах банківського сектору України, що викликано глобальною фінансовою кризою;

? створення антикризового комітету компанії (дирекція, керівники підрозділів), вибір стратегії, тактики антикризового управління та формування конкретних заходів з нейтралізації кризи, постійний моніторинг ефективності прийнятої стратегії, тактики та відповідних заходів ;

? внутрішньофірмові заходи: корекція стратегії компанії та формування скорочення бюджетних витрат, введення мораторію на незахищені статті, перегляд мотивації, скорочення штату працівників, фіксація усних домовленостей в документальній формі, введення мораторію на викуп акцій компанії.

Серед заходів в умовах потенціальної та прихованої кризи можливе використання ідеології зарубіжного банківського менеджменту «план безперервної діяльності» (англійська абревіатура BCP - Business Continuity Planning). Великі закордонні банки здійснюють таку діяльність наступним чином:

? аналізують банк з точки зору схильності до ризиків;

? розробляють нормативно-методологічну базу ризик-менеджменту;

? формують BCP відповідно до банківських підрозділів, продуктів та особливостей банку в цілому.

Аналогічну ідеологію доцільно запровадити і для страховиків. Аналіз страховика буде включати класифікацію та опис бізнес-процесів страховика, опис ключових функцій, профілю ризиків страховика загалом та в розрізі окремих підрозділів, оцінку можливості настання ризикових подій (загроза значного зниження платоспроможності, припинення діяльності, зниження ефективності, втрата ділової репутації, претензії третіх осіб тощо), у тому числі й кількісну оцінку втрат.

Нормативно-методологічна база ризик-менеджменту страховика повинна складатися з методик оцінки вартості активів страховика, методик формування страхових резервів та їх розміщення, загроз та слабких місць, втрат у випадку кризи, опису можливих сценаріїв розвитку кризи, регламенту розробки, затвердження та впровадження планів безперервності діяльності; регламенту підтримки планів безперервності.

BCP регламентує дії банку у випадку реалізації ризиків, направляючи його зусилля на мінімізацію негативних наслідків, прискорення відновлення ліквідності та фінансової стійкості. Фактично, процес розробки такого плану складає собою підготовку до можливої кризи.

Формування BCP відповідно до підрозділів, продуктів та страхової компанії в цілому залежить від величини та спектру направлень діяльності страховика. Доцільно використовувати ВСР для координація одночасних дій як всередині страхової компанії, так і у взаємодії із зовнішніми партнерами. Зокрема, рекомендується залучати для цього інші фірми, які вирішують складні кризових ситуації, наприклад, залучаються агентства зі зв'язків з громадськістю для контрзаходів проти негативної публічної інформації.

Для покращення сучасної та формування інтегральної системи управління ризиками та кризовими явищами в діяльності страхової компанії доцільно здійснити наступні заходи:

1) доопрацювання та розроблення нових методів адекватної ідентифікації та оцінки ризиків;

2) удосконалення організаційно-функціональної моделі ризик-менеджменту та організаційної структури страхової компанії;

3) створення груп ризик-менеджерів, які несуть найбільшу відповідальність за управління ризиками;

4) збалансування інформаційних потоків та комунікацій, підвищення інформативності внутрішньої та зовнішньої звітності за ризиками та ознаками кризових явищ;

5) удосконалення процесів та інформаційних технологій управління ризиками.

Для формування кризового менеджменту в страхових компаніях першочерговими завданнями є аналіз поточного стану компанії, побудова ефективної системи управління ризиками страхової діяльності та розробка поетапних планів діяльності в сучасних умовах.

Висновки. Проведене дослідження показало наявність різнобічних засобів управління ризиками та кризовими явищами. В умовах стрімкої зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ страховим компаніям необхідна розробка нових підходів в методах управління ризиками та кризами, які забезпечували швидкий ефект при різких змінах умов діяльності. Першочерговим завданням в сучасних умовах є побудова інтегрованої системи управління ризиками та кризовими явищами (антикризовий менеджмент), яка дозволяла б здійснити відповідну ідентифікацію та оцінювання ризикових обставин, приймати оптимальні управлінські рішення по досягненню певного рівня прибутку з забезпеченням фінансової стійкості страховика в умовах допустимого рівня прояву ризиків. Напрямками розвитку дослідження є його використання у заходах антикризового менеджменту в конкретних видах діяльності страхової компанії.

страховий капіталізація кризовий менеджмент

Література

1. Підсумки діяльності страхових компаній у 2009 році // Страховий ринок / Українські ринки фінансових послуг / Ринки фінансових послуг. - [цит. 2010, 12 квіт.]. - Доступно з <htpp:// dfp.gov.ua >

2. Архипов А.П. Управление страховым бизнесом: учеб. пособие / А.П. Архипов. - М.: Магистр, 2009. - 317 с.

3. Бігдаш В.Д. Методичні аспекти фінансового бізнес-планування діяльності вітчизняної страхової компанії // Вісник Хмельницького національного університету. - 2009. - № 3, Т. 2 (129). - С. 67-73.

4. Харламов П. Хронология отзыва лицензий и исключения страховых компаний Украины из госреестра с начала 2009 года // Деньги. - [цит. 3.11.2009]. - Доступно з <forINSURER.com >

5. Бігдаш В.Д. Страхування: навч. посібник. - 2-ге вид. - К.: МАУП, 2007. - 448 с.

6. Банківські ризики: теорія і практика управління: монографія /Л.О. Примостка та ін. - К.: КНЕУ, 2008. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru