Управление инновационной деятельностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен и расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами. Эти цели экономического роста могут быть достигнуты при использовании во всех сферах хозяйственной деятельности достижений научно-технических новшеств, называемых инновациями.

Реализация инновационных процессов является важнейшей составляющей программы, обеспечивающей гибкое реагирование на изменения рыночных потребностей. Основой совершенствования управления инновационной деятельностью предприятий является эффективное планирование финансирования инновационных процессов, что определяет успешность реализации инновационной программы и устойчивое финансово-экономическое положение предприятия.

В рыночных условиях управление инновационной деятельностью в значительной степени зависит от эффективности использования предприятием возможностей рыночной среды и четкой системы планирования ресурсов предприятия, прежде всего - финансовых, при реализации инновационных проектов, что, в свою очередь, требует анализа возможностей получения финансирования, условий и способов его реализации.

Актуальность работы в том, что управление современным предприятием в условиях глобализации экономики, и возрождение промышленных предприятий на качественно новом уровне, основанном на использовании в производстве огромного инновационного и информационного потенциала, представляет собой сложный процесс, включающий выбор и реализацию определенного набора управленческих воздействий с целью решения стратегической задачи обеспечения устойчивого финансового и социально-экономического развития предприятия.

1. Инновации и инновационная деятельность предприятия

1.1 Сущность и классификация инноваций

В современных условиях успешная деятельность предприятия невозможна без инноваций.

Инновации - это разработка и освоение производства новых или усовершенствованных продуктов, технологий и процессов.

Рыночные условия развития экономики постоянно выдвигают требования не только количественных, но и качественных преобразований. Эти преобразования можно осуществить, используя самую передовую технику, технологию, непрерывно развивая научно-исследовательскую базу в целях обеспечения высокого качества нововведений, для чего требуются значительные инвестиции.

При этом инновация - это не просто объект, внедренный в производство, а объект, успешно внедренный и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

Научно-техническое нововведение необходимо рассматривать как процесс преобразования научного знания в научно-техническую идею и далее - в производство продукции для удовлетворения потребности пользователя. В этом контексте можно выделить два подхода к научно-техническому нововведению.

Первый подход отражает в основном продуктовую ориентацию нововведения. Инновация определяется как процесс преобразования ради выпуска готовой продукции. Это направление распространяется в период, когда позиции потребителя по отношению к производителю достаточно слабы. Однако сами по себе продукты - не конечная цель, а лишь средство удовлетворения потребностей. Поэтому, согласно второму подходу, процесс научно-технического нововведения рассматривается как передача научного или технического знания непосредственно в сферу удовлетворения нужд потребителя. Продукт при этом превращается в носителя технологии, а форма, которую он принимает, определяется после увязки технологии и удовлетворяемой потребности.

Таким образом, инновации:

- во-первых, должны носить рыночную структуру для удовлетворения нужд потребителей;

- во-вторых, любая инновация всегда рассматривается как сложный процесс, предполагающий изменение как научно-технического, так и экономического, социального и структурного характера;

- в-третьих, в инновации акцент делается на быстром внедрении новшества в практическое использование;

- в-четвертых, инновации должны обеспечивать экономический, социальный, технический или экологический эффект.

Различают технологические, продукт инновации, процесс инновации.

Под технологическими инновациями подразумевается деятельность предприятия, связанная с разработкой и освоением новых технологических процессов.

Продукт-инновация включает разработку и внедрение новых или усовершенствованных продуктов.

При этом предприятие стремится к производству принципиально новой продукции, для которой предполагаемая область применения (или использования), функциональные характеристики, признаки, конструктивное выполнение.

Дополнительные услуги, а также состав применяемых материалов и компонентов новые или в значительной степени отличающиеся от ранее выпускавшейся продукции.

Такие инновации, как правило, основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании новых применений действующих технологий. Процесс-инновация предполагает разработку и освоение новых или значительное изменение существующего производственного процесса или их совокупность.

Процесс-инновация может также представлять собой новые или усовершенствованные методы производства, уже реализованные в производственной практике других предприятий, и распространяемые улучшенные производственные методы, включающие применение нового, более современного производственного оборудования, новых методов организации путём технологического обмена (лицензии, ноу-хау, консультации и т. п.).

Классификация инноваций представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация инноваций:

Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) предложена расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. Согласно этому признаку инновации подразделяются на:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления.

Рис. 1.2 - Схема инновационной деятельности:

Известна классификация инноваций, предложенная А.И. Пригожиным, включающая разделение инноваций по пяти группам на основе критериев:

- Распространенности (единичные и диффузные);

- Места в производственном цикле;

- Преемственности (замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие);

- Охвата ожидаемой доли рынка (локальные, системные и стратегические);

- Инновационного потенциала и степени новизны (радикальные, комбинаторные и совершенствующие).

1.2 Инновационная стратегия

Существует достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как:

- набор правил для принятия решений;

- системный подход, обеспечивающий организации;

- сбалансированность и общее направление роста;

- инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности.

В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей.

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией.

Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

- Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

- Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

- основное направление деятельности фирмы;

- рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

- культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

- Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.

- Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

- Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.

- Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например: открыть представительство фирмы в определенном регионе.

- Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).

- Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

- Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

- НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

- Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т. п.).

- Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

- Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

- Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

- Цели должны быть достижимыми.

- Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

- оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

- исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму.

Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Методы выбора инновационной стратегии.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

- Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

- Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

- Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале “увядания” системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла “апогей” своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях (“звезды”), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях (“дойные коровы”), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях (“собаки”) выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:

Таблица 1.1 - Матрица продукция / рынок:

	Продукция, выпускаемая в настоящее время	Новая продукция, связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок	90%	60%	30%
Новый рынок, но связанный с имеющимся	60%	40%	20%
Совершенно новый рынок	30%	20%	10%

Принимая ту или иную стратегию, менеджер инновационного предприятия должен учитывать следующие факторы:

- Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений.

- Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

- Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

- Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Таблица 1.2 - Направления выбора инновационной стратегии:

Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
Благоприятная	Рационализация	^	Поиск выгодных сфер приложения технологии
		<?>
		v
Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
	Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

2. Организация инновационной деятельности РУП «Промсвязь»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия РУП «Промсвязь»

13 сентября 1931 года в городе Минске при Белорусском управлении связи была основана электромеханическая мастерская по ремонту телеграфной аппаратуры и телефонных коммутаторов.

Успешная работа коллектива позволила уже в мае 1939 года преобразовать электромеханическую мастерскую в Ремонтный завод № 22 по ремонту и выпуску техники связи в ведомстве Наркомата связи СССР.

10 февраля 1966 года, приказом Министра связи СССР № 11, завод № 22 преобразован в Минский союзный завод «Промсвязь», а 27 декабря 1973 года приказом Министра связи СССР № 690, переименован в Минский опытный завод «Промсвязь».

За период с 1975 по 1980 год, предприятие трижды награждалось Дипломом ВЦСПС и Госстандарта СССР «За достижение наилучших результатов по выпуску продукции с Государственным Знаком Качества».

За выпуск продукции со знаком качества в 1978 г. - было участником выставки достижений народного хозяйства СССР, представлено в экспозиции «Опыт работы передовых предприятий связи» и награждено Дипломом первой степени ВДНХ СССР. Предприятию 6 раз присуждалось переходящее Красное знамя.

C 5 августа 2004 года на предприятии организована и успешно работает первичная ячейка БРСМ. Молодым специалистам уделяется повышенное внимание - после учебы в учебных заведениях, на протяжении 2-х лет производятся ежемесячные доплаты.

В структуру Министерства связи и информатизации Республики Беларусь Минское государственное производственное объединение «Промсвязь» принято с 01 января 1992 года, с 28 июня 2001 года оно преобразовано в производственное республиканское унитарное предприятие «Промсвязь». Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением организации.

Основные задачи стоящие перед отделом:

1. Экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

2. Формирование ценовой политики предприятия; разработка предложений по совершенствованию системы ценообразования предприятия с целью эффективного использования производственных мощностей, трудовых и материальных затрат.

3. Методическое обеспечение соответствующих вопросов.

4. Контроль за ходом выполнения подразделениями предприятия плановых заданий, правильностью применения установленных цен.

Структура, штатный состав и численность ПЭО изменяются и утверждаются приказом генерального директора РУП «Промсвязь» с учетом объемов работы и особенностей производства по представлению начальника ПЭО и по согласованию с заместителем генерального директора по экономике. Перечисленные функции сотрудников ПЭО превышают эффективный фонд рабочего времени.

Это связано с тем, что разработка и производство - непрерывный процесс: постоянно усовершенствуется конструкция изготавливаемой продукции, идет поиск и использование в производстве новых видов комплектующих изделий, функции многократно повторяются в течение года. Поэтому целесообразно ввести еще одну должность экономиста и распределить между ними функции более рационально.

Рисунок 2.1 - Структура ПЭО:

Главный экономист - начальник ПЭО обязан:

1. Обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ отдела в соответствии с планом работ и требованиями Положения.

2. Разрабатывать положения об улучшении работы отдела.

3. Регулярно разрабатывать план работы отдела и осуществлять контроль за его выполнением.

4. Осуществлять связь с отделами и службами предприятия по экономическим вопросам.

5. Определять круг вопросов, входящих в обязанности его подчиненных, исходя из задач и функций отдела.

6. Осуществлять подбор и расстановку кадров в отделе, укреплять трудовую дисциплину, обеспечивать выполнение правил внутреннего распорядка всеми сотрудниками отдела.

7. Совершенствовать работу на предприятии в соответствии с принципами полного хозяйственного расчета и предусматривать стимулирование работы руководителей условий труда.

8. Организовывать повышение квалификации работников отдела.

9. Осуществлять методическое руководство и координировать деятельность подчиненных ему структурных подразделений при разработке проектов перспективных планов развития трудового коллектива.

Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - «Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями предприятия»:

Подразделение предприятия	ПЭО передает в данное подразделение	ПЭО получает от данного подразделения
ПО	1. Результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности и рекомендации по повышению ее эффективности. 2. Данные анализа себестоимости убыточных изделий. 3. Проект плана снижения себестоимости по цехам для разработки плана новой техники.	1. Отчеты о выполнении плана по производству продукции (о выполнении работ, оказании услуг). 2. Сведения о расходах сырья и материалов на единицу продукции. 3. Данные о затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени. 4. Иную информацию по запросам ПЭО.
Финансовый отдел	1. Планы производства продукции на год, квартал, месяц. 2. Отчет о выполнении планов предприятием. 3. Проектов постоянных, временных, разовых (оптовых, розничных) цен на продукцию.	1. Проекты перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов, движения денежных средств. 2. Данные учета движения финансовых средств. Отчетность о результатах финансовой деятельности предприятия. 3. Инструктивных и методических материалов по организации финансовой деятельности предприятия.
Отдел материал. снабжения	1. Планы производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) по номенклатуре и объёму на год, квартал, месяц.	1. Отчет о выполнении планов материально-технического обеспечения производства. 2. Данные о ценах на сырьё, вспомогательные материалы, на покупные комплектующие изделия, прочих ценах на материально-технические ресурсы у поставщиков.
Бухгалтерия	1. Планы производства продукции на год, квартал, месяц. 2. Отчеты о выполнении планов предприятием. Проектов постоянных, временных, разовых (оптовых, розничных) цен на продукцию. 3. Плановые показатели на отчетный период, необходимые данные для заполнения отчетности. 4. Плановые калькуляции на продукцию. 5. Оптовые (розничные) цены на продукцию.	1. Данные бухгалтерского учета, необходимые для осуществления планирования и прогнозирования, проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности. 2. Отчетности об использовании фонда заработной платы по структурным подразделениям и в целом по организации. 3. Инструктивные и методические материалы, необходимые для оказания методической помощи по вопросам бухгалтерского учета, контроля и экономического анализа. 4.Результаты экономического анализа производственно хоз. деятельности предприятия.
Отдел главного технолога	1. Планы производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) по номенклатуре и объёму на год, квартал, месяц	1. Данные для расчета по снижению себестоимости продукции (работ, услуг). 2. Иных данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и проведения экономического анализа.
Отдел маркетинга и сбыта	1. Планы производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) по номенклатуре и объёму на год, квартал, месяц. 2. Утвержденные цены на продукцию. 3. Плановые калькуляции на продукцию.	1. Планы поставки готовой продукции потребителям. 2. Отчеты о выполнении планов отгрузки готовой продукции потребителям. 3. Данных о состоянии запасов готовой продукции на складах.

На протяжении длительного периода ПРУП «Промсвязь» стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей.

Таблица 2.2 - Показатели ПРУП «Промсвязь» за 2008-2010 гг.:

Показатели	На конец 2008 года	2009 год	2010 год
Объем производства товарной продукции в действующих ценах, млн. р.	5473,9	7000,8	8384,1
Темп роста по сравнению с 2006 годом в действующих ценах, %	140,8	180,1	215,6
Объем производства товарной продукции в сопоставимых ценах, млн. р.	4265,2	5449,7	6993
Темп роста по сравнению с 2006 годом в сопоставимых ценах, %	110	140,5	180,3
Объем производства товаров народного потребления в действующих ценах, млн. р.	970,85	1192,9	1464,3
Удельный вес товаров народного потребления в общем объеме производства товарной продукции, %	17,7	17	17,5
Объем производства товаров народного потребления в сопоставимых ценах, млн. р.	809	942,7	1216,3
Темп роста товаров народного потребления по сравнению с 2006 годом в сопоставимых ценах, %	114,6	133,5	207,4
Объем производства продукции производственно-технического назначения в действующих ценах, млн. р.	4503,3	5807,9	6919,8
Темп роста по сравнению с 2006 годом продукции производственно технического назначения в действующих ценах, %	133,7	172,4	205,5
Объем производства продукции производственно-технического назначения в сопоставимых ценах, млн. р.	3456,1	4507	5776,7
Темп роста по сравнению с 2006 годом продукции производственно технического назначения в сопоставимых ценах, %	100	109	142,2

Как видно из таблицы 2.1, все показатели на протяжении трех лет росли. Отгружено товарной продукции в 2008 году на сумму 5315,6 млн. р., в 2009 году на сумму 6843,9 млн. р., в 2008 году на сумму 8701 млн. р. Остатки готовой продукции на складе за 2008 год составили в сумме 344,8 млн. р., за 2009 год - 827,0 млн. р., за 2010 год - 531,7 млн. р.

Таблица 2.3 - Материальные затраты за 2008-2010 год (млн. р.):

Статьи затрат	РУП "Промсвязь"
	2008	2009	2010
1 Сырье и материалы	760	1323	1320
2 Покупные изделия и полуфабрикаты	520	817	867
3 Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	6	13	29
4 Топливо	31	40	54
5 Электроэнергия	255	277	334
6 Тепловая энергия	45	36	40
7 Прочие материальные затраты	4	10	11
Итого:	1621	2496	2655

Таблица 2.4 - Материальные затраты на рубль товарной продукции:

2009	2010
Товарная продукция, млн. руб.	Материальные затраты	Товарная продукция, млн. руб.	Материальные затраты
	млн. р.	На рубль ТП		млн. р.	На рубль ТП
5834	2496	0,428	7130	2655	0,372

Материальные затраты на рубль товарной продукции за 2008 год по сравнению с 2009 годом на ПРУП «Промсвязь» уменьшились на 13%.

В абсолютном выражении материальные затраты за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ПРУП «Промсвязь» увеличились на 6,4%.

Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении ниже, чем темпы роста объема производства продукции, что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.

Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2010 год составили 29 млн.р. (производился ремонт и обслуживание приборов, производился текущий ремонт зданий, обслуживание охранно-пожарной сигнализации).

Затраты по топливу за 2010 год увеличились по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 34 млн. р.

Расходы на тепловую энергию за 2010 год возросли по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 4 млн. р.

Это связано с увеличением тарифов на тепловую энергию.

Расходы на электроэнергию в стоимостном выражении за 2010 год по сравнению с соответствующим периодом 2009 года возросли на 57 млн. р. Однако в натуральном выражении по электроэнергии получена экономия в размере 316 тыс. кВт/часов.

Рост затрат по этой статье связан с ростом тарифов на электроэнергию. Удельный вес затрат на электроэнергию в общем объеме товарной продукции за 2010 год составил - 4,7%.

За 2010 год прочие материальные затраты по сравнению с соответствующим периодом 2009 года увеличились на 1 млн. р. (увеличение ставки экологического налога).

Таблица 2.5 - Расходы на оплату труда за 2007 - 2008 год (млн. р.):

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста, %
Расходы на оплату труда	2064	2380	115,3

Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства (122,2%).

Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.

Амортизационные отчисления возросли за 2010 год по сравнению с 2009 годом по ПРУП «Промсвязь» на 42,2%, или на 174 млн. р.

Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 1.01.2010 года (15468 млн. р.), приобретением основных средств за 2010 год на сумму 711 млн. р., а выбытие основных средств за 2010 год составило 3991 млн. р.

Таблица 2.6 - Прочие затраты по предприятию (млн. р.):

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста, %
Прочие затраты	431	461	107

Прочие затраты за 2008 год по ПРУП «Промсвязь» возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (122,2%) и затраты на производство продукции в целом (112,0%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.

Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.

Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.

2.2 Анализ планирования инновационной деятельности на предприятии РУП «Промсвязь»

В РУП «Промсвязь» инновационная деятельность - непрерывный процесс: постоянно усовершенствуется конструкция изготавливаемой продукции, идет поиск и использование в производстве новых видов комплектующих изделий, была разработана и запущена в производства цифровая АТС (узловая), в 2009 году был разработан новый вид продукции - принципиально новая на отечественном рынке система электропитания (ПС-60), открываются по мере необходимости сервисные центры по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, расширяется рынок сбыта, в частности, осваиваются рынки России и Украины, и т. д.

На предприятии в настоящее время действует комплексная система управления качеством продукции и 96 стандартов предприятия.

В текущем году осваивается серийное производство оборудования ЭАТСФ в России (г. Смоленск, ООО "Искрасвязь") и на Украине (г. Мукачево, НПП "Синэнергия" под торговой маркой “Каскад-Карпаты”). Производство сертифицировано на соответствие стандарту качества ISO 9001. Разработана политика в области качества, процедурные документы по 20 элементам системы качества. В стадии разработки находится «Руководство по качеству».

Для сокращения технологического брака было внедрено и широко используется специализированное сервисное стендовое оборудование. Прозвонка кассет автоматизирована с помощью стендового оборудования «ПОЛИНОМ», наладка ТЭЗов также автоматизирована и ведется с помощью стендового оборудования «КАРАТ».

Это позволяет наряду с сокращением брака существенно уменьшить временные затраты как на этапе автономной наладки, так и на этапе комплексной наладки и термической тренировки АТС. Это же стендовое оборудование применяется на сервис центрах для проведения ремонтных работ.

Для наладки и контроля силовой электроники (блоки питания, преобразователи напряжения для ПС-60) разработаны и используются специализированные стенды.

Для сокращения брака по причине низкого качества комплектующих изделий по ряду проблемных позиций ведется предварительный выборочный контроль.

Для учета и анализа причин отказов ТЭЗов в эксплуатации с целью их дальнейшего устранения разработана электронная база данных по отказам ТЭЗов, ЭАТС Ф, которая с начала 2001г. ведется всеми сервис-центрами РБ.

По результатам анализа проводятся доработки и усовершенствования оборудования.

Сделаны первые шаги по внедрению в производство новой, более прогрессивной технологии поверхностного монтажа (усовершенствованные микросборки, монтаж ПЛИС ALTERA в корпусах QFP240, опытный ТЭЗ восьмиканальных абонентских комплектов АК8), позволяющей уменьшить массогабаритные показатели аппаратуры.

В настоящее время ведутся следующие работы по модернизации и усовершенствованию ЭАТСФ:

- предполагается завершение работ по аппаратной и программной поддержке пакетных сигнализацией ОКС7 и DSS1, что позволит встраивать аппаратуру в сеть общего пользования, оснащенную самым современным оборудованием, а также интегрировать в свой состав различное периферийное импортное оборудование;

- разработка интегрированного в АТС блока ISDN на базе специализированного телекоммуникационного процессора;

- разработка абонентского концентратора;

- усовершенствование и дальнейшее развитие системы техобслуживания АТС (разработка нового ТЭЗа АПЛ для измерения параметров абонентской линии и абонентского комплекта);

- расширение возможностей и вариантов организации центров технической эксплуатации с использованием ТЭЗов СЛС, СЛК, МС;

- модернизация системы электропитания ПС-60: разработка “интеллектуальной” системы для заряда АКБ и увеличение мощности всей системы электропитания за счет разработки преобразователя удвоенной мощности.

Таким образом, очевидно, что предприятие стремится идти в ногу со временем, инновационный процесс действительно непрерывный и комплексный, научно-обоснованный. Однако бизнес-планы для каждого конкретного проекта на предприятии не составляются. Так за весь период работы предприятия (1998-2010 гг.) были разработаны всего лишь два бизнес-плана:

- 2000 год - бизнес-план для получения краткосрочного кредита в ОАО «Белинвестбанк» для пополнения оборотных средств. Средства были направлены на приобретение и внедрение в производство новых комплектующих изделий импортного производство микросхем Motorola.

- 2004 год - бизнес-план «Производство системы электропитания ПС-60».

2.3 Оценка эффективности инновационного деятельности РУП «Промсвязь»

В системе управления инновационными проектами оценка эффективности инновационных проектов представляет один из наиболее ответственных этапов. От того, насколько объективно и всесторонне проведена эта оценка, зависят сроки возврата вложенного капитала, варианты альтернативного его использования, дополнительно генерируемый поток прибыли предприятия в предстоящем периоде. Эта объективность и всесторонность оценки инновационного проекта в значительной мере определяется использованием современных методов ее проведения. Эти методы формируются на оценке различных показателей.

РУП «Промсвязь» при разработке бизнес-плана на организацию производства системы ПС-60 при обосновании эффективности воспользовались статическим методом.

Расчет производился из следующих данных:

- Инвестиционный капитал - 108 млн. руб.;

- Нормативный срок возврата капитал - 3 года;

- Срок жизни проекта - 6 лет.

Ожидаемая прибыль по годам в долл. США - 26.1, 81.05, 81.05, 44.3, 33.05, 21.6 (Ликвидационная стоимость). Среднегодовая амортизация - 6.6 млн. руб. Исходя из этих данных, были рассчитаны следующие показатели эффективности.

1. Чистая общая прибыль - разность между результатом от внедрения инновационного проекта и затратами:

ЧПо = Рt - Зt

Где:

Р - результат от внедрения инновации;

З - затраты, связанные с реализацией инновационного проекта;

t - номер года.

ЧПо = 287,15 млн. руб.

2. Чистая прибыль средняя:

ЧПс =ЧПо / t

Где:

t - количество лет.

ЧПс = 287,15 / 6 = 47,85 млн. руб.

3. Рентабельность инвестиций:

Rи = ЧПс / К * 100

Где:

К - объем инвестиций.

Rи = 47,85 / 108 * 100 = 44,3%

4. Срок окупаемости (статический):

Т.с. = К / (ЧПс + Ам)

Где:

Ам - сумма амортизационных отчислений.

Т.с. = 108 / (47,85 + 6,6) = 1,9 лет.

Исходя из этих показателей, инновационный проект по организации производства системы электропитания ПС-60 является эффективным, поскольку достаточно высокая рентабельность инвестиций (44,3%), небольшой срок окупаемости 1,9 лет (при заданном нормативном - 3 года).

Однако статический метод не всегда отображает реальную картину, т. к., не учитывает временной стоимости денег.

На эффективность инновационного проекта большое влияние оказывают инфляционные процессы, происходящие в экономике.

Поэтому, целесообразнее использовать при оценке эффективности инновационного проекта динамический метод, который основан на дисконтировании.

Коэффициент дисконтирования (а) рассчитывается по формуле:

Где:

Е - норма дисконтирования (ставка дисконта), %;

t - порядковый номер временного интервала получения дохода.

В результате вычитания из дисконтированных поступлений суммы дисконтированных текущих затрат и дисконтированных капитальных вложений получаем чистый дисконтированный доход от проекта.

В формализованном виде расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) можно представить в виде:

Где:

Rt - поступления от реализации проекта, руб.;

3t - текущие затраты на реализацию проекта, руб.;

а_t - коэффициент дисконтирования;

К_t - капитальные вложения в проект, руб.;

t - номер временного интервала реализации проекта;

Т - срок реализации проекта (во временных интервалах).

Индекс доходности (ИД) проекта.

ИД позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него.

Он рассчитывается по формуле:

Эффективным считается проект, индекс доходности которого выше единицы, т. е., сумма дисконтированных текущих доходов (поступлений) по проекту превышает величину дисконтированных капитальных вложений.

Внутренняя норма доходности (ВНД) - это та норма (ставка) дисконта, при которой величина доходов от текущей деятельности предприятия в процессе реализации равна приведенным (дисконтированным) капитальным вложениям.

Внутренняя норма доходности определяется исходя из решения следующего уравнения:

Где:

Е_вн - внутренняя норма доходности проекта, которую необходимо определить.

Внутренняя норма доходности характеризует максимальную отдачу, которую можно получить от проекта, т. е., ту норму прибыли на вложенный капитал, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю. При этом внутренняя норма доходности представляет собой предельно допустимую стоимость денежных средств (величину процентной ставки по кредиту, размер дивидендов по эмитируемым акциям и т. д.), которые могут привлекаться для финансирования проекта.

3. Пути совершенствования инновационной деятельности на предприятии РУП «Промсвязь»

Проанализировав существующую практику бизнес-планирования инноваций на предприятии РУП «Промсвязь» можно выделить следующее:

1. при оценке целесообразности инвестиций в инновации предпочтительнее использовать динамический метод, который учитывает фактор времени и наиболее объективно отражает показатели эффективности инновационного проекта. Использование динамического метода особенно актуально в условиях инфляции;

2. основные разделы бизнес-плана на предприятии (методология ЮНИДО) и утвержденные 31.03.99 г. Министерством экономики РБ, сходны, однако по методологии ЮНИДО их количество значительно меньше, за счет объединения нескольких разделов в один. Так, например, в Рекомендациях выделяют следующие разделы: производственный план, организационный план, план реализации проекта, а по методологии ЮНИДО данная информация предоставляется в разрезе раздела «Производственный план»;

3. при выборе новых сегментов рынка предприятию необходимо проводить анализ конкурентов на данном рынке: изучить издержки, производственные мощности, объемы производства, ценовую политику, чтобы была возможность спрогнозировать возможное поведение конкурентов при появлении нового производителя. Особое внимание следует уделить выявлению потенциальных конкурентов;

4. при планировании графика реализации проекта предприятие использует графики Ганта, однако, в них отображаются только временные показатели реализации проекта. Целесообразнее было бы сочетать данный графический метод с методом ПЕРТ затраты, который позволяет на основе экспертных оценок определить стоимость планируемых работ и оптимизировать график по времени и затратам.

Заключение

В настоящее время не существует единой системы методики оценки
эффективности инновационной деятельности. Все предлагаемые оценки не
являются комплексными, охватывая лишь одну сторону (или некоторые
стороны) деятельности исследуемого объекта.

Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие "интеллектуальная собственность". Объекты интеллектуальной собственности могут приносить доход и включаются в состав нематериальных активов.

Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации. управление инновационный нововведение

Выход на рынок технологий свидетельствует об эффективности инновационной деятельности.

Следует различать эффективность затрат на инновационную деятельность у производителей и покупателей новшеств.

Эффект от использования инноваций зависит от учитываемых результатов и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект.

В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта.

Эффективность определяется через соотношение результата (эффекта) и затрат.

Обобщив все вышесказанное, можно сказать, ключевой задачей технико-экономического проектирования в составе ОКР является обеспечение эффективности нового изделия и, следовательно, его конкурентоспособности на рынке. В этой связи особое значение приобретает конструирование интегрального показателя качества и интегрального экономического показателя изделия.

В управлении эффективностью разработки, кроме обеспечения ее собственно технико-экономических показателей, решающее значение имеет сокращение времени на НИОКР и выбор момента вывода нового товара на рынок.

Список литературы

1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильинова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Инвестиции и инновации: Словарь-справочник от А до Я / Под ред. М.З. Бора, А.Ю. Денисова. - М.: ДИС, 1998.

3. Виды инноваций - (Электронный ресурс).

4. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия. - М.: "ЮНИТИ", 2009.

5. Ю.А. Корчагин. «Инвестиционная стратегия», изд. «Феникс» - 2006.

6. Четырбок Н.П. Уровень развития инновационного потенциала Беларуси // Вестник БНТУ. - 2007. - № 5.

Размещено на Allbest.ru

...