Основы разработки стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием в условиях рынка, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организации, повышение конкурентоспособности производимой ею продукции и оказываемых услуг.

Целью данной курсовой работы является анализ понятия стратегический менеджмент и выбор стратегии развития предприятия ЗАО "Мэзопласт".

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Определить понятие и сущность стратегического менеджмента;

2. Выделить понятие стратегии и дать её классификацию;

3. Выполнить управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, а также выявить опасности и возможности её деятельности;

4. Разработать стратегию организации ЗАО "Мэзопласт".

Информационной базой исследования послужили: научная литература, освещающая вопросы стратегического управления организацией; отчетность предприятия ЗАО "Мэзопласт".

Содержание работы нашло свое отражение в 3-х главах:

1. Теоретические основы стратегического управления организацией.

2. Аналитическая основа разработки стратегии предприятия ЗАО "Мэзопласт".

3. Формирование стратегического плана предприятия ЗАО "Мэзопласт".

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса [2, с. 25]:

· где сейчас находится организация;

· в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

· как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия:

- стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации [4, с. 12];

- стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением [9, с. 14];

- стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [13, с. 28].

И. Ансофф так определил содержание понятия: "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям" [1, с. 239-240].

Выделим основные принципы стратегического управления [15, с. 36]:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях [5, с. 9-10]:

1. Планирование стратегии;

2. Организация выполнения стратегических планов;

3. Координация действий по реализации стратегических задач;

4. Мотивация на достижение стратегических результатов;

5. Контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперёд мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учётом результатов проведённого анализа руководство предприятия формирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, контроль и оценка выполнения стратегии [5, с. 10].

Остановимся кратко на каждом из этих процессов.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а так же для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, Закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно- технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально- культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме [5, с. 11]:

· обозначить главные экономические характеристики отрасли;

· определить движущие силы отрасли;

· провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятия в отрасли;

· спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;

· определить ключевые факторы успеха;

· оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие её миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет [5, с. 11-12]:

· оценить существующие в организации стратегии;

· провести SWOT- анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);

· выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл её существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость её деятельности. Миссия - это ёмкое, краткое и чёткое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует её сотрудников [5, с. 12].

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составления планов, графиков, способов выполнения работ.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии [5, с. 13]:

· своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются [5, с. 13]:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется с помощью разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределённости. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а также проведении организационных изменений.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в её деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Принято считать, что задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей [14, с. 13]:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретённого опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Пять данных компонентов определяют понятие стратегического менеджмента и взаимосвязаны между собой.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1) представляет собой замкнутый цикл.

Рис. 1. Пять задач стратегического менеджмента [14, с. 14]

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [8, с. 12].

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Предлагается классифицировать все стратегии следующим образом: по масштабу охвата субъекта; по функции управления; по сфере осуществления (финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и др.); стратегии лидерства; структурные; фокусирования (по сегментам рынка); портфельная; деловая; функциональная.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Подводя итоги, мы приходим к выводу, что уровень управленческой разработки стратегии значительно отражается на результатах деятельности организации. Компания, у которой нет чёткого направления развития, цели и задачи неясны или неопределенны, стратегия запутана или имеет серьёзные недостатки, является компанией, показатели которой возможно, уже страдают, деятельность в долгосрочном плане под угрозой, а её руководство неспособно, мягко горя, управлять.

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии предприятия ЗАО "Мэзопласт"

2.1 Оранизационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО "Мэзопласт"

Компания ЗАО "Мэзопласт" - российский производитель бытовой химии и косметики. Предприятие расположено по адресу: РФ, г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, 35. Оно образовано в 1988 году на базе одного из заводов ПО "Мосбытхим".

Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами собственного производства.

Предметом деятельности предприятия является:

1. Разработка и производство товаров бытовой химии и иных товаров народного потребления;

2. Производство упаковки для пищевой и косметической индустрии;

3. Проведение научно-исследовательских работ;

4. Оказание маркетинговых, агентских, консигнационных, складских и иных услуг;

5. Оптовая и розничная торговля.

Основная продукция, которую производит компания, это: средства по уходу за волосами, средства по уходу за кожей, средства личной гигиены, детская косметика, солнцезащитная косметика, косметика для мужчин, аромакосметика, средства бытовой химии, автокосметика.

Сегодня, с компанией "Мэзопласт" успешно сотрудничают российские и международные компании, занимающие лидирующие позиции на рынке косметики и бытовой химии.

Контрактное производство (ведущие клиенты): Loreal, Cliven, БРК-косметикс, Мир детства, ТД "Тайди".

Производство упаковки (ведущие клиенты): БРК-косметикс, Флоресан, Апрель, ТД "Тайди", Арома-Терра, Рефарм, Модус, Диви-Дик (Дирос), Косметик - ТЕСТ и др.

Что касается поставки сырья, компания "Мэзопласт" имеет многолетний опыт работы с международными сырьевыми компаниями. Среди основных партнёров - Cognis, Henkel, Symrise, Kao Chemicals, Curt Georgi, BASF, ISP, Lori, Rhodia, Rohm and Haas, General Aromatics, Ciba, Textron, Huntsman, CPL Fragrances, Bell Flavors&Fragrances и др.

Компания имеет собственную систему контроля качества, аттестованную на соответствие Госстандартом. Вся продукция, которая производится для российских и международных компаний, проходит четырёхступенчатую систему контроля:

· Физико-химический анализ деминерализованной воды. Сначала проверяется вода, на основе которой будет производиться косметика. Определяется ее проводимость и рН. Деминерализованная вода должна быть хорошо очищена от примесей, механических включений и солей жёсткости.

· Входной контроль сырья и предметов упаковки. Тщательно проверяется не только сырье, но и предметы упаковки (этикетки, короба, флаконы, колпаки, транспортную маркировку). Тем самым, сводя возможность брака в готовом продукте к минимуму.

· Физико-химический анализ косметической смеси. Перед фасовкой готового продукта проводится анализ активной смеси. Поэтому продукция, которую производит "Мэзопласт", всегда имеет стабильное качество.

· Контроль готовой продукции. Готовая продукция проверяется на соответствие нормативным документам, принятым в РФ (ГОСТ, ОСТ, ТУ).

Прекрасно оснащенная лаборатория и высокая квалификация специалистов Службы Качества позволяют компании уже много лет держать высокие стандарты качества.

К основным отечественным конкурентам ЗАО "Мэзопласт" относятся: Ангарский завод бытовой химии, ОАО "Эра", ОАО "Спектр", ЗАО "Северное сияние", ОАО "Концерн Калина", ОАО Косметическое Объединение "Свобода", ООО "Гармония" (бывший "Мосбытхим") и др.

Таблица 1. Объемы производства продукции ЗАО "Мэзопласт" за 2006-2007 гг.

Наименование продукции	Производство в 2006 г. (тонны)	Производство в 2007 г. (тонны)
Средства по уходу за волосами	96	81
Чистящие средства (пасты)	81	199
Чистящие средства (жидкие)	31	89
Моющие средства	43	10
Средства по уходу за обувью	11	1
Парфюмерно-косметические средства	2	0,4
Средства по уходу за автомобилем	23	13
Прочие	28	29
ИТОГО	315	421,4

В таблице 2 приведены данные производства "Мэзопласт" продукции за 2 года, анализируя которые можно сказать, что в 2006 г. было произведено продукции на 33,05 % больше, чем в 2007 г.

Финансы. Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ЗАО "Мэзопласт", можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства - заемные средства (2654 тыс. руб.) (см. Приложение 1).

Также из Баланса- нетто "Мэзопласт" видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения и т.д.). Причиной этого стала продажа предприятием части неиспользуемого оборудования. Текущие активы увеличились за счет возросших в 2007 г. на 19 % по сравнению с 2006 г. производственных запасов и увеличения убытков предприятия. Готовая продукция и товары на складах в 2007 г. составили 1607 тыс. руб. и увеличились по сравнению с предыдущим годом на 27 %. Дебиторская задолженность к активам баланса составила 2,6 % или 646 тыс. руб. и снизилась по сравнению с 2006 г. на 150 тыс. руб. за счет оплаты задолженности покупателями. За 2007 г. полностью погашен кредит банка в сумме 550 тыс. руб. Кредиторская задолженность - 1963 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам за сырье (890 тыс. руб.), невыплаченной заработной платы (218 тыс. руб.), задолженности бюджету (514 тыс. руб.) (см. Приложение 1).

Поступление денежных средств в кассу предприятия в 2007 г. обеспечивалось за счет: продажи произведенной продукции и продукции, полученной по бартеру от предприятий, рассчитывающихся таким образом за предоставленные "Мэзопласт" товары бытовой химии; продажи сырья, материалов и оборудования, неиспользуемых в производственной деятельности.

Из Отчета о прибылях и убытках видно, что "Мэзопласт" получил прибыль в 2007 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог на прибыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 2007 г. более удачно (см. Приложение 2).

Проанализировав данные Отчета о прибылях и убытках можно сделать вывод о том, что "Мэзопласт" имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции (см. Приложение 2).

Что касается организационной структуры "Мэзопласт", она представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура "Мэзопласт"

Руководство "Мэзопласт" в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

· совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

· планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

· производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, начальник службы качества, начальник производства; обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

· собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);

· собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и агентов за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж).

2.2 Выявление сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности ЗАО "Мэзопласт"

Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает "Мэзопласт", представлен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ факторов макросреды

Группа факто-ров	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция предприятия
1. Экономические	1.1 Уровень инфляции	Возможна стабилизация	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Учёт уровня инфляции при установлении цен на товары
	1.2 Уровень реального дохода населения	Возможно уменьшение	Снижение уровня покупательской способности населения	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1.3 Энерготарифы	Возможно увеличение	Увеличение себестоимости товаров и услуг	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1.4 Налоговые ставки	Возможно повышение	Отток денежных средств из сферы производства в бюджет	Изыскание путей минимизации налогов
	1.5 Безработица	Высокий уровень сохраняется	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики
2.Правовые	2.1 Несовершенство законодательной базы	Тенденции стабилизации	Ущемление интересов производственной сферы	Изыскание путей для эффективной работы
3.Политические	3.1 Нестабильность в обществе	Тенденции не ясны	Приостановление инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса	Получение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных средств
4. Международные	4.1 Либерализация внешнеэкономической деятельности	Тенденции сохраняются	Появление новых рынков сбыта продукции	Поиск новых зарубежных партнёров и поставщиков
5.Социальные	5.1 Мобильность населения	Тенденции роста сохраняются	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования труда
	5.2 Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа высокообразованных специалистов	Рациональный подбор кадров
6.НТП	6.1 НТП в сфере производства	Тенденции роста сохраняются	Появление новых материалов, оборудования, технологий	Поиск возможностей для производства новых видов товаров
	6.2 НТП в социальной сфере	Тенденции роста сохраняются	Рост уровня потребностей населения	Маркетинговые исследования, разработка новых продуктов

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на "Мэзопласт" приведены в таблице 3.

Таблица 3. Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на рынок	Возможная реакция предприятия.
1. Потребители	1.1 Население	Тенденции стабилизации спроса	Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров	Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов
	1.2 Предприятия и организации	Тенденции стабилизации спроса		Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг
2. Конкуренты	Отечественные и иностранные	Ужесточение конкуренции	Возникновение различных препятствий для укрепления позиций на рынке	Возможна конкуренция за счёт высокого качества товаров, разработки новой продукции, маркетинговых исследований рынка и т.д.
3.Поставщики	Производители сырья и материалов	Тенденции ухудшения отношений	Отсутствие сырья для производства продукции	Поиск новых поставщиков

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) "Мэзопласт":

1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых товаров);

2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей; высокое качество производства);

3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);

5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

7. Другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 4. стратегическое управление план

Таблица 4. Сильные и слабые стороны "Мезопласт"

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Продукт	- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; - хорошее качество продукции	расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров
Организация	- компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система контроля	слабых сторон не наблюдается
Производство	- наличие необходимых производственных мощностей; - высокое качество производства	- устарелая технология дизайна и упаковки продуктов; - высокая себестоимость выпускаемых товаров; - небольшие объемы производства
Маркетинг	- эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров)	- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал	- небольшая текучесть кадров в целом по заводу; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам	- задержки с выплатой заработной платы; - большая текучесть кадров в отделе сбыта
Финансы	- предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - высокая степень ликвидности баланса	- низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек производства; - низкий уровень конкурентоспособности фирмы; - нехватка свободных денежных средств

2.3 Анализ угроз и возможностей деятельности организации

Путём обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл.5).

Таблица 5. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ЗАО "Мезопласт"

Возможности	Сильные стороны
- рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться; - развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	- многолетний опыт производства товаров бытовой химии, наличие необходимых производственных мощностей; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара; - высокий профессионализм работников предприятия - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам
Угрозы	Слабые стороны
- снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энерготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования; - ужесточение конкуренции; - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов	- низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров; - нехватка оборотных средств; - небольшие объемы производства; - расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; -- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия

С помощью проведенного анализа можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Глава 3. Формирование стратегического плана предприятия ЗАО "Мэзопласт"

3.1 Определение альтернатив и стратегий развития предприятия

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ЗАО "Мэзопласт", позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие "наплаву", но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды "Мэзопласт", приведенных ниже:

1. Рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. Развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

3. "Мэзопласт" имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. Продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом;

5. Слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

3.2 Совершенствование стратегического пути на предприятии

Стратегия, которую "Мэзопласт" может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии "сокращение расходов производства" и стратегии "диверсификации".

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо провести анализ производимого заводом ассортимента продукции. И по результатам анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы производства оставшихся наименований.

Так же необходимо пересмотреть используемое для производства товаров сырьё, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья. Предприятию необходимо для полной финансовой устойчивости или расширять ассортимент производства или выходить на новые рынки с новым товаром.

"Мэзопласт", благодаря своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия - это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;

2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

"Мэзопласт" может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам бытовой химии предметы, либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров бытовой химии.

Примером такого нового направления деятельности может быть переработка полимера и изготовление изделий из него. Полимер - очень популярный на сегодняшний день материал, из которого производят товары различного назначения. Он недорогой и для производства изделий из него не требует использования какого-либо дополнительного сырья. Полимер применяется для изготовления лотков, подносов, пакетов, пленки, различных деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений, упаковки, тары и т.д. Основными конкурентами "Мэзопласт" могут быть корейские и китайские производители, поставляющие свою продукцию на российский рынок. Потребителями изделий из полимера являются пищевая промышленность (различные хлебо-, мясо-, и молококомбинаты), предприятия питания, строительные фирмы, предприятия, занимающиеся изготовлением мебели и т.д. Переработка полимерного материала выгодна предприятию, так как может производиться на уже имеющихся у предприятия установках. Но для изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое оборудование, а для налаживания бесперебойного выпуска изделий "Мэзопласт" необходима отлаженная система поставок сырья. Чтобы обеспечить все это необходимо наличие крупных капиталовложений, а так как предприятие не имеет таких финансовых возможностей, то требуется привлечение инвесторов. При этом обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно быть то, что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и технологическим оборудованием.

Изделия, производимые из полимера, должны быть конкурентоспособными продукции корейского и российского производства. Поэтому их необходимо производить из заведомо дешевого, но качественного сырья. Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить информированность потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, которые могут удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности "Мэзопласт" и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ЗАО "Мэзопласт" сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и "твердо стоящем на ногах" предприятием.

Выводы и предложения

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ЗАО "Мэзопласт" были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия:

1. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве товаров бытовой химии и косметики и наличие необходимых для этого производственных мощностей. Так как рынок товаров бытовой химии и косметики является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую прибыль.

2. Слабыми сторонами деятельности ЗАО "Мэзопласт" являются очень большие издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия.

3. Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и соответственно новых товаров. Поэтому "Мэзопласт" не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и стратегии диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек нужно проанализировать ассортимент, выпускаемой заводом продукции. И на основе данных анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы производства оставшихся наименований.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться производством изделий, не являющихся дополнением к уже имеющемуся производству товаров бытовой химии, но технологически связанных с ним. Примером такого производства является переработка и производство изделий из полимера. Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий и организацию поставки сырья.

В заключении можно сказать, что предприятие ЗАО "Мэзопласт" имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. И при выполнении всех рекомендаций, стратегия деятельности ЗАО "Мэзопласт" сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым в экстремальных условиях рынка.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. - 306 с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1997. - 106 с.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 192 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 1995. -252 с.

5. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 187 с.

6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 192 с.

...