Управление деловой карьерой персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и международных отношений

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление персоналом»

Управление деловой карьерой персонала

Выполнил: Нечаев А.А.,

Студент группы ГМУ-301

Проверила: Геращенко Л.В.,

Кандидат экономических наук, доцент

Мурманск 2012



Содержание

Введение

1. Понятие, виды карьеры и ее этапы

1.1 Виды деловой карьеры

1.2 Типы и этапы деловой карьеры

1.3 Планирование и контроль деловой карьеры

2. Система управления карьерным ростом. Критерии эффективности карьеры

2.1 Особенности организации системы управления карьерным ростом

2.2 Критерии эффективного управления деловой карьерой

Заключение

Список использованных источников



Введение

Карьерная ориентация в настоящее время - это социально одобряемый признак личности. Ориентация на профессиональные достижения, личностный рост, является одним из множества факторов успешности личности в организации. Более того, это одно из необходимых направлений развития организации посредством которого определяется успешность функционирования организации в целом. То есть ориентированные на карьеру работники, при грамотной политике управления менеджера человеческими ресурсами, конечно, в состоянии создать более успешную компанию, нежели чем работники с отрицательной мотивацией. Каждый работодатель заинтересован, чтобы в компании трудились высокопрофессиональные, лояльные и мотивированные на результат сотрудники. Профессиональное развитие является одним из важнейших мотивирующих факторов работников.

В условиях рыночной экономики актуальность данной темы особо обостряется тем, что управление, развитие деловой карьеры современного человека играет немаловажную роль в среде менеджмента и в целом успешности выполнения стратегических целей организации, это создает предпосылки улучшения социально-психологического климата в трудовых отношениях, повышения эффективности труда в организации, а так же ее конкурентоспособности в рамках жесткой рыночной конкуренции. Управление деловой карьерой как вектор исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование, контроль, эффективность деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные действия, приводящие к моральному удовлетворению человеческого ресурса, а так же к положительной мотивации работника.

Целью данной работы является проблема формирования карьерной стратегии персонала на предприятии в условиях современного развития рынка.

Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

1. Проанализировать понятие «карьера», затем этапы её прохождения.

2. Проанализировать и разобрать виды деловой карьеры,

3. Определить специфику планирования и контроля деловой карьеры.

4. Разобрать особенности организации как системы управления карьерным ростом.

5. Определить критерии эффективного управления деловой карьерой.

На разных этапах подготовки реферата и в зависимости от характера решаемых задач использовались разнообразные методы исследования: системный подход, анализ и синтез категорий и явлений, метод сравнений, метод декомпозиции



1. Понятие, виды карьеры и ее этапы

1.1 Виды деловой карьеры

Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. В этом его значении выражен и основной смысл применительно к практике работы с персоналом. Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный Трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. Форм личностного самовыражения может быть много - это и воспитание детей в семье, и занятия спортом, и пристрастие к музыке, спортивным мероприятиям, и увлечение живописью, путешествиями и т.д. Однако не все это важно для целей и задач организации.

В организациях, тем более в государственных, предписанных форм самовыражения немного. Основными из них являются профессиональное развитие и должностное продвижение человека. Следовательно, есть основание вести речь о профессиональной или должностной карьере как основных формах самовыражения личности в организации.

В широком смысле карьера может рассматриваться как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

С точки зрения индивидуальной профессионализации - степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности - можно выделить профессиональную и должностную карьеру.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и поэтому часто профессиональные достижения создают предпосылки для формирования его должностной карьеры.[1,c.356].

Различают виды деловой карьеры:

Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная это этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная это вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная это вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая это вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.[3,c.180].

1.2 Типы и этапы деловой карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

1. вертикальной карьеры - должностной рост;

2. горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

3. центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры в таблице 1[1,c.358].

Таблица 1

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	25-35 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	35-45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранение	45-60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Завершение а так же как пенсионный	От 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

В таблице 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 35 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.[4,c.256].



1.3 Планирование и контроль деловой карьеры

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Наглядно можно продемонстрировать, на схеме, которая расположена ниже, что представляет из себя процесс планирования карьеры:

Размещено на http://www.allbest.ru/

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех его карьеры. Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:

1. заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

2. получить работу или должность, соответствующие самооценке;

3. выполнять работу или занимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;

4. иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

5. иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;

6. иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1. достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5. повышение качества процесса планирования карьеры;

6. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7. изучение карьерного потенциала сотрудников;

8. обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Цели карьеры меняются с возрастом (как наглядно показано в таблице 1), а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

Еще одним важным этапом в планировании деловой карьеры персонала служит формирование резерва управленческих кадров. Для подготовки резерва хозяйственных руководителей нужны особые формы планирования карьеры: зарубежная стажировка, получение второго высшего образования, аспирантура, докторантура. При этом оперативная работа с резервом должна быть конкретной и перспективной, соответствовать современным требованиям рынка и перспективам развития предприятия. В отечественной промышленности работа с кадровым резервом включает следующие этапы:

1. составление прогноза движения руководящих кадров;

2. предварительный отбор кандидатов в резерв;

3. изучение деловых и личных качеств кандидатов;

4. формирование основного состава резерва кадров;

5. обучение резерва кадров;

6. выдвижение на новую должность.

Планирование и развитие деловой карьеры персонала на отечественных предприятиях требует широкого использования новых форм и методов работы с кадрами, включая зарубежный опыт подготовки высшего управленческого персонала, системы оплаты труда персонала различных категорий, а также мотивацию продуктивной деятельности работников.

Таким образом, из выше написанного можно сделать вывод, что карьера имеет многогранность форм ее реализации, без карьерного роста работника в современных рыночных условиях невозможно успешное функционирование организаций, в условиях демократического общества, необходимо находить индивидуальный подход к каждому работнику исходя из его личностных качеств и способностей.[2,c.95].



2. Система управления карьерным ростом. Критерии эффективности карьеры

2.1 Особенности организации системы управления карьерным ростом

деловой карьера управление кадровый

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций. При этом принципиальное значение в развитии карьеры имеет планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации.

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления людей в какую либо организацию, ее открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других. Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей.

Бессистемность в развитии деловой карьеры работников может ослабить организацию. В частности, отсутствие эффективного механизма отбора, ориентированного на управленческую компетентность, может способствовать субъективизму, протекционизму, при которых продвижение на ключевые должности приобретает характер карьеризма. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои иерархии одного некомпетентного работника может послужить причиной цепной реакции замещения руководящих постов подобными ему дилетантами.

В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

1. личности самого человека;

2. профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

3. внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает

Современная структура системы управления деловой карьерой персонала в организации включает следующие основные параметры:

1. Пространство перемещений, характеризующее возможности продвижений работников. Оно определяется организационными структурами, штатным расписанием и формами самой карьеры.

2. Причины или основания для перемещений, обеспечивающие возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Также возможно создание новой должности «под конкретного человека», которого необходимо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

3. Направления перемещений, к которым относятся: вертикальное, горизонтальное и горизонтальное перемещение в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений, предполагающие вертикальные перемещения с сохранением профиля обязанностей. Следует подчеркнуть, что данный вариант возможен для крупных организаций со стабильной иерархией и многочисленными гомогенными должностями, где карьера может строиться по уровням иерархической позиции одного и того же профиля деятельности.

5. Частота перемещений и скорость продвижения, определяемые временем пребывания сотрудников на должностях и зависящие от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень карьерной активности организации, характеризуемый суммой мероприятий, которые проводит организация для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. В первую очередь данный параметр зависит от правового регулирования, размеров организации и динамики ее развития.

При формировании системы управления карьерой персонала в организации необходимо разработать систему подготовки кандидатов на высшие должности, которая включает:

1. предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений возложение на них определенной ответственности, для данных целей могут использоваться филиалы и отделения организации;

2. предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ переподготовки;

3. развитие навыков управления персоналом, общение с людьми;

4. формирование навыков применения системного подхода к анализу технических и экономических программ;

5. разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.

Важное значение в системе управления карьерой имеет технологический потенциал. Так, технологический потенциал для реализации карьеры персонала в организации можно представить как набор конкретных социальных технологий, разработанных в соответствии с функциями планирования и контроля, возможность использования которых, определяется конкретными управленческими задачами и условиями, реально существующими в организационной среде. Среди технологий карьерного развития можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизация карьерного роста; экономия времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса.

Прогнозирование продвижения как технология представляет собой построение модели будущей карьеры с детальным наполнением каждого этапа реальными задачами и достижениями. Данная технология включает использование методик самооценки, самоанализа и самоконтроля с целью поддержания карьерного настроя. В основе разработки карьерного прогноза важно использовать поисковый или исследовательский прогноз, при которых анализируются варианты наиболее типичных карьер, а также моделирование собственного карьерного развития. Возможно использование нормативной методики прогноза, который строится на принципах определения путей и сроков достижения карьерных целей.

Технология самооценки карьерных возможностей основана на знании методик оценки и самооценки личностных, деловых и профессиональных качеств. Результативность самооценки карьерных возможностей зависит в целом от настроя субъекта карьеры на успешность. Самосознание успешности достигается путем выработки способности рефлексировать и принимать критику со стороны служебного окружения. Важным элементом в технологии самооценки выступает способность оценивать результаты работы над собой сопоставлять самооценку с оценкой окружающих и на основе этого корректировать карьерные цели.

Развитие потребностей участия в карьерном процессе как технология помогает субъекту карьеры формировать в целом позитивный жизненный настрой. Желание быть вовлеченным в карьерный процесс, основано на естественном стремлении человека реализовать свой потенциал. В основу данной технологии положены принципы, характеризующие «жажду к деятельности», что означает деятельностную активность, стремление не останавливаться на достигнутых результатах, стремление к соперничеству. Такой акмеологический характер поведения субъекта карьеры сопоставим с достижением уровня самоактуализации личности, как высочайшей формы удовлетворения потребностей в иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Самоорганизации карьерного роста как технология представляет собой процесс спонтанного упорядочения функциональных связей и целевых задач в практической деятельности. Сущность данной технологии состоит в развитии способностей направления собственной энергии в условиях организационной неопределенности в конструктивное русло по достижению профессиональных, деловых, личных и т.п. задач. Каждая такая задача предварительно обосновывается и фиксируется в списке возможных достижений. Это своеобразное программирование деятельности, основанное на высочайшей личной организованности и дисциплине. Экономия времени в достижении карьерных целей как технология основана на развитии способностей самоконтроля и самооценки в реализации намеченных целей в карьерном развитии. Детальное фиксирование и обоснование сроков в достижении поставленных целей позволяет субъекту карьеры реально определять каждый этап своего развития.

Экономия времени на практике выражается в способностях к анализу и сопоставлению объемов затраченных ресурсов с количеством времени, которое может определяться сроками овладения новыми профессиональными знаниями и опытом. Таким образом, чем активнее будет насыщено служебное и личное время, направленное на саморазвитие, тем результативнее будет его карьера.

Преодоление карьерного кризиса как технология строится на выработке системы мер по преодолению последствий карьерного кризиса. В зависимости от степени кризисного состояния, на первоначальном этапе, применяются методики снятия стресса и напряжения, основу которых составляют антистрессовые упражнения: имаготерапия (лечение положительными образами), медитация, визуализация, аутогенная тренировка (дыхательная гимнастика).

Важно подчеркнуть, что в процессе функционирования системы управления деловой карьерой персонала в организации необходимо учитывать влияние личностных факторов работников. При этом личностные факторы, влияющие на карьеру подразделяются на способствующие и препятствующие. Так, к способствующим факторам относятся: высокая самоэффективность в сфере деятельности; интернальный локус контроля (внутренняя ответственность за свою деятельность); эмоциональная стабильность; развитый «карьерный инсайт» (уровень осознания своих сильных и слабых сторон). В числе препятствующих факторов можно отметить: низкую самоэффективность в сфере деятельности; экстернальный локус контроля (склонность приписывать ответственность внешним силам); эмоциональную нестабильность; слабо выраженный «карьерный инсайт». Вместе с тем, успех планированию карьеры обеспечивают принцип результативности работы; доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; знания «портфеля» ресурсов личности. Таким образом, грамотно разработанная система управления деловой карьерой персонала позволяет организациям:

1. Повысить производительность труда работников за счет повышения их мотивации;

2. Организовать бесперебойный процесс замещения ключевых должностей; Обеспечить рациональное использование кадрового потенциала.

3. Совершенствование системы управления деловой карьерой работников позволяет приращивать управленческий потенциал каждого работника и организации в целом. Поскольку совершенствуя, развивая и рационально используя карьерное пространство, совершенствуется организационная структура. [5,c.50].

2.2 Критерии эффективного управления деловой карьерой

Классический подход к оценке эффективности экономических процессов и систем предполагает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Повышения эффективности можно достигать двумя способами: увеличивая результаты или сокращая затраты. Решение задачи повышения эффективности карьеры работника предполагает достаточно простые и понятные действия: они могут выражаться как в достижении более высокого должностного положения и карьерного продвижения, так и в сокращении временных, трудовых и прочих связанных с этим затрат.

Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но возможно ли успешное управление карьерой персонала? Какова эффективность управления карьеры? Каким оно должно быть в наши дни продемонстрировано ниже в работе.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в критериях управления карьерой заинтересован и менеджер, персонал и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для того, чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности управления карьерой», которое базируется со стороны экономической эффективности. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой - это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс. Кроме того, «эффективность управления карьерой - это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий».

Определение эффекта от управления карьерой работников в организации через сравнение запланированных и фактических показателей. Исходя из планов развития компании перед каждым мероприятием ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

Пример определения основных целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлен в таблице 2.

А так же оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

1. повышение эффективности управления компанией;

2. повышение производительности;

3. снижение текучести персонала;

4. соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

5. работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Таблица 2

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	Процент уволившихся из числа кадрового резерва Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не более 10% Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития Частота обучения резервистов Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв Процент прошедших процедуру ассесмент-центр Процент соответствия модели управленческих компетенций	100% участников кадрового резерва Не менее 1 мероприятия в месяц Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев Не ниже 70% Не ниже 70%
Утверждение компании в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа компании как работодателя	Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать компанию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда.
Войти в смету	Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В данной главе были рассмотрены ключевые особенности организации карьерного роста. Стратегическое управление карьеры необходимо при современных условиях, так же исходя из особенностей работников можно сделать вывод о том что карьерограмма составляется исключительно в индивидуальном порядке. А так же дали примерный прогноз результатов планирования карьеры, а это немаловажный фактор для руководителя.



Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс формирования карьерной стратегии персонала на предприятии, а также методы и принципы организации процесса управления карьерой.

В первой главе были рассмотрены и проанализированы такие понятия, как «карьера» и «виды и этапы деловой карьеры». Первое было рассмотрено в рамках цели и задач, предъявляемых к данному явлению. Также были выделены основные факторы формирования карьеры на предприятии, в их числе: экономические, социально-психологические, социально-экономические, социально-демографические и культурные факторы.

В работе рассмотрены способы формирования концепции управления карьерой персонала, определены конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике, уточнены необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала, выявлена взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия.

Персонал любой компании имеет свою специфику и нуждается в индивидуальном подходе со стороны руководства. Чтобы обеспечить не только функционирование предприятия, но и карьерный рост персонала, необходимо разработать карьерную стратегию для конкретной ситуации и на конкретный период времени.

Для обеспечения карьерного роста персонала на предприятии, используют, как правило, систему функций управления карьерой, которая включает в себя: анализ, планирование, организацию, контроль и регулирование. На основе этих функций можно определить способность предприятия обеспечить карьерное продвижение персонала и рассуждать о необходимости внедрения индивидуальной карьерной стратегии.

Внедрение карьерной стратегии предполагает необходимость ее разработки и контроля, которые достигаются с помощью четко разработанной схеме стратегического плана. Контроль осуществляется на всех стадиях карьерного роста персонала, а необходимость изменения или дополнения стратегического плана анализируется по мере достижения предпринимательских целей.

Во второй части работы отражены основные принципы управления карьерным ростом и критерии эффективности управления карьерой персонала, даются практические приемы создания стратегического плана компании через грамотное использование правил его составления. Можно было убедиться, что на карьерный рост персонала оказывает влияние ряд факторов, в числе которых и отношение работников к продвижению их по службе. Во второй части работы также были подробно рассмотрены методы планирования и прогнозирования управления карьерой, а также рассмотрены актуальные стратегии карьерного роста на предприятии, которые можно применять на практике в действующих компаниях.



Список использованных источников

1. Управление персоналом : учебник / [ Вернигорова Т. П. и др.] под общ. ред. А. И. Турчинова ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ - изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : Изд-во РАГС, 2008. - 606 с.

2. Юрлов Ю.Н.Управление персоналом : Курс лекций. - СПб. -168 с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом : учебник для вузов. - 2-е изд., [испр. и доп.]. - М.: Инфа-М,2009. - 398 с

4. Управление персоналом : учебник для вузов /[Скопылатов И. А. и др.] ; - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. - 400 с.

5. Данькова Е.В. Управление карьерой: учебно-методическое пособие/ Е.В. Данькова. - Курск: Изд-во КИГМС, 2008. - 76 с.

6. Сытник Н. Экономический подход к оценке карьеры. // Управление персоналом. 2009. №6. С. 33-37.

Размещено на Allbest.ru

...