Качество трудовых ресурсов - залог выполнения стратегии фирмой

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

Московский государственный университет экономики,

статистики и информатики

Кафедра Общего Менеджмента и Предпринимательства

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Качество трудовых ресурсов - залог выполнения стратегии фирмой»

Москва 2013 г



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы определения роли трудовых ресурсов в стратегии фирмы

1.1 Классификация стратегий фирмы

1.2 Понятие «трудовые ресурсы». Качество трудовых ресурсов и их развитие

1.3 Взаимовлияние стратегии фирмы и качества трудовых ресурсов. Кадровая стратегия

Глава 2. Стратегии и трудовые ресурсы компании «Марс»

2.1 Общая характеристика фирмы. Стратегии фирмы

2.2 Анализ трудовых ресурсов фирмы и системы развития персонала в ней

Глава 3. Направления улучшения качества трудовых ресурсов фирмы для выполнения ее стратегии

Заключение

Список литературы

качество трудовой ресурс стратегия



Введение

Актуальность темы данной работы обусловлена, тем, что происходящая в мире трансформация социально-экономической системы, трактуемая зачастую просто как переход от плановой к рыночной экономике, на самом деле является исключительно сложным процессом.

Сегодня на многих предприятиях в большинстве случаев на первом этапе устанавливаются финансовые показатели, на втором -- цели относительно потребителей, операционные цели, и только в последнюю очередь устанавливаются показатели, которые характеризуют развитие персонала (возможности для образования и творчества), которые и обеспечивают реализацию всей стратегии предприятия. Но решать задачи необходимо в обратной последовательности: начинать с формирования у сотрудников конкретных способностей, затем контролировать, как эти способности, обеспечивая операционные процессы, трансформируются в продукцию, которая поступает к потребителю и дает финансовые результаты. Для реализации планов развития предприятия в среде глобальной конкуренции, которая изменяется, важно обеспечить соответствие нематериальных активов внутренним процессам. Такого соответствия невозможно добиться без организации развития персонала.

Кадры наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. На рост производительности труда влияет существующая в каждый момент времени система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда и повышения технического уровня выполненной работы.

Конкурентоспособной в современном рыночном обществе является только та рабочая сила, которая отвечает следующим требованиям: участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте; обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции; обеспечение снижения себестоимости изделий путем совершенствования методов производства и уменьшения затрат.

Целью моей курсовой работы является исследование качества трудовых ресурсов как неотъемлемой части общей бизнес - стратегии на примере компании «Марс». Данную компанию, как эффективную и конкурентоспособную, в первую очередь отличает личностный подход к процессу управления и полнота раскрытия человеческих ресурсов.



Глава 1. Теоретические основы определения роли трудовых ресурсов в стратегии фирмы

1.1 Классификация стратегий фирмы

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, - “искусство генерала”. Оно представляет собой долгосрочное качественное определение направления развития предприятия, приводящее его к поставленным целям. Оно касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, позиции в окружающей среде.

Примерами стратегий могут служить:

увеличение доли объема продаж на рынке до определенного уровня, не понижая цены;

производство продукта при одновременном сокращении производства другого;

проникновение на рынок, контролируемый конкурентом;

и т.д.

Типы стратегий развития бизнеса и подходы к выработке стратегии.

Используя военную тематику, можно сказать, что есть два вида стратегии: нападение и оборона. Однако и практики, и теоретики бизнеса предлагают более развернутые классификации стратегий развития предприятия.

По мнению М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии.

Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации - гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом - вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

П. Дракер в свое время выделил стратегию «предпринимательского дзюдо», а другими авторами была предложена «стратегия голубых океанов». Любой тип стратегий связан с изменением состояния одного или нескольких элементов:

Продукт;

Рынок;

Отрасль;

Положение предприятия внутри отрасли;

Технология

Типы и виды стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

1.1. Стратегия усиления позиций на рынке. Этот тип требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможный вариант - горизонтальная интеграция, установление контроля над конкурентами.

1.2. Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже производимого продукта.

1.3. Стратегия развития продукта. Рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Расширение предприятия за счет добавления новых структур. При невозможности осуществления стратегии концентрированного роста в высокоэффективном секторе экономики применяют стратегию интегрированного роста. Для этого либо приобретают новую собственность, либо расширяются изнутри.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Создание дочерних снабженческих структур, либо приобретение снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от поставщиков (колебания цен, условия поставки и т.д.). Применение трансфертных цен позволяет оптимизировать финансовые потоки и результаты.

2.2. Стратегия прямой вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля над структурами системы распределения и продажи. Это необходимо для поддержания высокого уровня качества работы.

3. Стратегия диверсифицированного роста. Если предприятие не может развиваться в данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки продукта в стадии насыщения либо сокращения спроса (умирание продукта);

Финансовый поток от существующего бизнеса превышает потребности. Его надо прибыльно вложить;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект;

Антимонопольное регулирование не дает возможности расширения;

Возможность сокращения налогов;

Лучшее использование потенциала персонала

3.1. Стратегия центрированной диверсификации. Поиски использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. (освоенный рынок, технология и т.д.).

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, но связанные с производимыми продуктами инфраструктурой предприятия. (поставки, сбыт, маркетинг, реклама и т.д.)

3.3.Стратегия конгламеративной диверсификации. Расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения. Когда происходят кардинальные изменения в экономике, наблюдаются спады, происходил период длительного роста, необходимо повышение эффективности. В этих случаях прибегают к целенаправленному и спланированному сокращению производства.

4.1. Стратегия ликвидации. Крайний случай. Предприятие не может вести свой бизнес.

4.2. Стратегия «сборки урожая». Максимизация доходов в краткосрочном периоде. Применяют, когда бизнес бесперспективен, а продать его невозможно. Цель - постепенное сокращение до нуля и получение максимального дохода за этот период.

4.3. Стратегия сокращения. Закрытие или продажа подразделений или структур, с целью изменения границ ведения бизнеса. Часто применяется диверсифицированными предприятиями (когда одно из производств не сочетается с другими). Эта стратегия реализуется и тогда, когда нужны денежные средства для развития более перспективных направлений бизнеса.

4.4. Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей для сокращения издержек. Снижение производственных затрат, повышение производительности труда, увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие убыточных мощностей.

1.2 Понятие «трудовые ресурсы». Качество трудовых ресурсов и их развитие

Трудовые ресурсы - это часть населения, способная работать (в соответствии с трудовым законодательством). В их состав включают:

трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за минусом инвалидов);

работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного возраста.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил.

Демографические факторы выступают функцией социально-экономического развития и оказывают большое влияние на экономический рост. При оценке воздействия динамики народонаселения важное значение имеют не только общая численность и прирост населения, но и его возрастная структура, отраслевая занятость, уровень образования и профессиональной подготовки, т. е. качество рабочей силы.

Качество трудовых ресурсов существенно влияет на темпы и качество экономического роста. Производительный потенциал рабочей силы, помимо психологических и физических качеств работников, включает ряд параметров, определяющих его пригодность и способность к высокопроизводительному труду. Это уровень общего и специального образования, накопленные и передаваемые из поколения в поколение производственный опыт и нормы культуры поведения. Понятно, что производительный потенциал трудовых ресурсов той или иной страны во многом определяется социально-экономической политикой государства.

В любой стране, где господствует рыночная экономика, отмечается достаточно высокий и чаще всего возрастающий уровень затрат валового национального продукта (ВНП) на образование. Именно это обстоятельство в решающей мере содействует повышению потенциала общей эффективности трудовых ресурсов и, в частности, возрастанию конкурентоспособности, которая проявляется в процессе труда при совершенствовании качества производимых товаров и услуг ( см. Приложение 1 ).

Наиболее весомые показатели отмечены в США (4,9%), Великобритании ( 6% ) , Финляндии ( 7 ,3%) , Дании и Швеции (5,5%), а также в Венгрии (5%).

Важно отметить, что затраты на высшее образование в большинстве стран неуклонно повышаются. С 1980 по 1992 г. доля ВНП на высшее образование выросла в Канаде и Франции на 17%, в Дании и Венгрии - на 20%, в Испании - на 40%, в Швеции - на 71%, в Финляндии - на 320%.

В России затраты на развитие образования в масштабе страны в последние годы практически отсутствуют. Выделяемых из бюджета на школы и вузы средств еле-еле хватает на коммунальное содержание зданий учебных заведений, заработную плату педагогическому персоналу и стипендии студентам.

Способность к конкурентной деятельности трудовых ресурсов в России, так же как в индустриально-развитых странах, формируется по принципу трехступенчатого механизма, но вряд ли можно сказать, что она идет в России, как и на Западе, по нарастающей, скорее наоборот.

Особое внимание в нашей стране должно быть уделено тому, что возглавляемая государством политика развития трудовых ресурсов в развитых странах проводится при весьма значительном финансовом, организационном и ином участии предпринимателей и многих других социальных институтов общества,

Но не все еще потеряно. Премьер-министр РФ Дмитрий Медведев утвердил государственную программу "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы. Одной из ее основных целей определено "обеспечение соответствия качества российского образования меняющимся запросам населения и перспективным задачам развития российского общества и экономики". По финансовым затратам обеспечение программы сравнимо с выделением средств на национальную оборону.

Основными задачами развития трудовых ресурсов являются:

рассмотрение показателей численности рабочей силы, ее движения, состава, структуры и квалификационного уровня рабочих, использования рабочего времени, трудоемкости продукции, а также определение влияния изменения численности рабочих на объем выпуска продукции;

изучение показателей производительности труда, их динамики, определение влияния отдельных факторов на изменение производительности труда, расчет влияния изменения производительности труда на объем выпуска продукции, выявление резервов повышения производительности труда.

1.3 Взаимовлияние стратегии фирмы и качества трудовых ресурсов. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия - это разработанное руководством компании приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

* связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.



Глава 2. Стратегии и трудовые ресурсы компании «Марс»

2.1 Общая характеристика фирмы. Стратегии фирмы

История компании уходит к 19 веку. Основатель «Mars LLC» Франклин Клеренс Марс родился в 1883 году, в возрасте 19 лет он уже хорошо разбирался в сладостях, так как успешно торговал ими. В то время шоколад продавался только на развес, это было очень неудобно, шоколад таял и пачкал руки. В 1911 году Фрэнк со своей женой Этель открыли частную фирму Mar-O-Bar, они стали продавать шоколадные батончики с разными начинками, завернутые в фольгу. Дела пошли в гору и хитом продаж стал батончик Milky Way, а позднее Snikers. Сын Френка Форрест, повзрослев, уехал в Англию, где открыл собственную фабрику по производству шоколада, так на свет появился легендарный Mars. Однако, Марс младший имел собственный подход к бизнесу и считал, что нет ничего лучше диверсификации производства. Так появились корма для кошек и собак Whiskas и Pedigree, а так же была совершена покупка лидера по производству риса быстрого приготовления и соусов Uncle Ben's. Форрест Марс гениально решил проблему шоколада, «тающего во рту, а не в руках», придумав конфеты M&M's, покрытые защитной оболочкой, и таким образом удовлетворил существовавшую на тот момент потребность.

В компании Mars расхожая фраза «незаменимых сотрудников нет» считалась просто неприличной. Форрест Марс любил повторять: «Меня-то можно сменить - подумаешь, президент компании! А вот замену талантливому сотруднику найти не так-то просто». Глава компании не жалел усилий и денег на поиск талантов, которые могли бы послужить на благо компании. Тем, кого удавалось переманить у конкурентов, он создавал исключительные условия для работы.

В офисе компании босс установил распорядок, который впоследствии позаимствовали многие компании. Все сотрудники работали в едином открытом помещении - отсутствовал даже намек на кабинеты или хотя бы символические прозрачные переборки. Командный дух проявлялся и в демонстративном отсутствии специальных парковок и столовых для руководства, защитных «рубежей» из секретарш на подступах к кабинетам начальства и прочих примет «социального размежевания», присущих всякой крупной фирме. Менеджеры сами отвечали на телефонные звонки и просматривали корреспонденцию. Но зато начальство не терроризировало их бессмысленным бумаготворчеством и не требовало субординации. Наоборот, всячески поощрялись любые проявления творческого независимого мышления - даже если мнение подчиненных прямо или косвенно опровергало мнение руководителей.

Другим новшеством, введенным Форрестом Марсом еще в Англии, стала регулярная и целенаправленная работа по воспитанию будущих кадров. Подготовительные курсы при компании, открытые в 1940-х годах, стали прообразом современных корпоративных школ подготовки персонала.

Эти подходы к ведению бизнеса оказались настолько эффективными, что сегодня, спустя более полувека после того, как они были использованы для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии, та же самая модель выводит глобальную компанию в 21-й век. В современных офисах компании вы также не найдете кабинетов, в компании принят демократичный принцип общения -- на «ты». Особенно ценится новаторское мышление сотрудников. Все это создает благоприятную почву для эффективного ведения бизнеса.

Сегодня «Mars LLC» является одной из наиболее крупных частных компаний в мире и принадлежит третьему поколению семьи Марс, что обуславливается двумя достоинствами: скоростью принятия решений и возможностью рисковать. Публичным компаниям постоянно приходится отчитываться перед акционерами и делить с ними прибыль в виде дивидендов. Mars же позволяет себе большую часть прибыли направлять на собственное развитие.

Mars принадлежат такие известные марки, как SNICKERS®, MARS®, TWIX®, BOUNTY®, SKITTLES®, UNCLE BEN'S®, PEDIGREE®, WHISKAS®, CHAPPI®, KITEKAT® и др.

На сегодняшний день продукция компании «Марс» продается в 170 странах мира, создано 65 представительств, 115 фабрик, штат компании официально насчитывает свыше 30 000 сотрудников, товарооборот составляет около 30 млрд. долларов. В России компания «Марс» работает с 1991 года. В 1995 г. был запущен первый промышленный комплекс в городе Ступино. Сегодня российское подразделение компании объединяет две фабрики по производству кормов для домашних животных, фабрику по производству шоколадной и сахарной продукции, фабрику по производству соусов и 10 региональных представительств отдела продаж.

Этот несомненный успех, возможно объяснить тем, что на протяжении многих лет в основе деятельности компании лежат пять принципов: Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода, являющиеся движущей силой в выработке стратегии. Последовательное воплощение этих принципов в действие изменяет окружающий мир и жизнь людей к лучшему, позволяет отлично выполнять свою работу. Особенно Взимовыгодность и Ответственность накладывают определенные обязательства на всех сотрудников. Сотрудники компании берут на себя ответственность для обеспечения выгоды всем, с кем взаимодействуют: коллегам, покупателям, партнерам по бизнесу, а так же - планете. Все активности компании не проводятся за счет тех, с кем ведется сотрудничество. В компании свято верят, что успех только тогда устойчив, когда его разделяют все члены сотрудничества.



2.2 Анализ трудовых ресурсов фирмы и системы развития персонала в ней.

Один из пяти принципов компании «Марс», а именно Ответственность, гласит, что, будучи личностью, нужно требовать полной ответственности от самого себя; будучи сотрудником, необходимо поддерживать ответственность других.

В компании стремятся отличаться от тех корпораций, в которых многоуровневая структура управления лишает людей персональной ответственности. От всех сотрудников требуется прямая ответственность за результаты, проявления инициативы и сознательности при принятии решений в соответствии с установленными правилами. Принимая на работу этически подготовленных людей, способных выполнить поставленные перед ними задачи, и доверяя им, создается планка ответственности за свою работу в соответствии с высокими стандартами. Это одна из основных иерархий ценностей компании. Те, кто был в штаб-квартире компании, утверждают, что на втором этаже почётное место занимает плаха, на которой лежит топор, а внизу надпись: «Голова каждого сотрудника лежит на плахе ответственности». Плакаты с изображением этой скульптуры до сих пор украшают офисы всех филиалов компании «Марс».

Учёт и контроль у Mars тоже на должном уровне. Все работающие получают 10% надбавки за приход на работу вовремя и за постоянное присутствие на рабочем месте.

В компании стараются работать по одним и тем же принципам во всех странах. Существует организационная структура, которая предполагает наличие структурных функциональных подразделений: сбыт, маркетинг, разработки, закупки, кадры, финансы и производство. Руководители функциональных подразделений подчиняются генеральному директору национальной организации. Одновременно действует система интегрированного управления бизнесом: есть менеджеры, управляющие ассортиментом - целыми портфелями продуктов, есть люди, которые следят за регулированием спроса, и те, кто занимается работой с поставщиками.

Система управления не может оставаться неизменной. Компании приходилось существенно менять управленческие структуры и саму систему бизнес-процессов дважды. Первый раз - во время кризиса 1998 года. Нужно было снизить затраты. Второй раз это случилось в 2007 году: быстрый рост вызвал необходимость плотнее сосредоточиться на некоторых ключевых направлениях. Именно тогда была проведена дополнительная функциональная фокусировка по отдельным категориям продуктов - шоколаду, кормам и т. п.

Структура компании «Марс» СНГ

Отдел продаж

Роль отдела: влиять на решение покупателя в каждой торговой точке и обеспечивать прибыльный рост, благодаря превосходству в доступности.

Сотрудники отдела продаж посещают своих клиентов каждый день в каждом регионе и в каждом городе для того, чтобы обеспечить превосходную дистрибьюцию, представленность, качество, корректную цену и рекламу нашего продукта в торговых точках. В отделе продаж есть свои тренеры, аналитики, координаторы, специалисты по планированию и оптимизации процессов.

Сотрудники отдела продаж - это люди, которые горят желанием продавать, вдохновлять покупателя на покупку брендов компании, энтузиасты своего дела, оптимисты, умеющие сопереживать, общаться, мотивировать и сплачивать свои команды.

Финансовый отдел

Роль отдела: сотрудники отдела финансов сохраняют единство бизнеса и играют важную роль в его стратегическом развитии. Поэтому здесь работают люди с отлично развитыми техническими и аналитическими навыками, честные, открытые, умеющие и желающие вести за собой людей.

Одним из ключевых требований в финансовом отделе является навык умения находить выход из сложных ситуаций, а равно с ним критическое мышление, способность вовремя предоставлять необходимую информацию, конфликт - менеджмент, честность, умение вдохновлять и вести за собой.

Отдел исследования и развития

Роль отдела: способствовать удовлетворению желаний потребителя, разрабатывая продукт на основе передовых научных знаний, а также быть гарантом качества продукции.

Наряду с высшим профессиональным образованием специалисты отдела имеют ряд качеств, таких как: любознательность, дух предпринимательства и отличные коммуникативные навыки, которые позволят понимать и воплощать в новом продукте желания и потребности наших покупателей.

Коммерческий отдел

Роль отдела: Управление глобальной сетью поставщиков, которые обеспечивают компанию товарами и сервисом. Коммерческий отдел, благодаря глубокому пониманию всей производственной цепи и бизнес-процессов в компании, влияет на направления развития бизнеса, на отношения с поставщиками, на индустрию в целом, а также взаимодействует с государственными органами.

Отдел по работе с персоналом

Роль отдела: создавать условия, в которых каждый сотрудник сможет выполнять свою работу на самом высоком уровне в соответствии с Пятью Принципами компании.

Наверное, одной из самых важных функций отдела является развитие сотрудников, начиная с молодых специалистов и заканчивая самыми высокими руководящими позициями. Отдел персонала призван обеспечивать соответствие стандартам, процессам, а также создавать, проводить тренинги и внедрять системы, которые позволят сотрудникам полноценно развиваться в организации.

Функции:

Создание и коммуникация бизнес-целей и способов работы в соответствии с корпоративной философией

Решение вопросов, связанных с организационным дизайном и повышению эффективности работы

Создание и внедрение политик и практик

Поддержка сотрудников и их менеджеров в достижении превосходных результатов работы

Создание благоприятной среды для работы и отдыха

Разработка инструментов, помогающих развивать сотрудников

Разработка и внедрение конкурентно-способных компенсационных пакетов

Понимание бизнеса и наличие основных деловых навыков позволяет приносить пользу бизнесу, т.к. каждый сотрудник знает, как этот бизнес работает.

Отдел планирования и товарного обеспечения

Подразделение Supply - самое многочисленное в корпорации «Марс». В нем работает около 20 000 сотрудников во всем мире. В СНГ подразделение насчитывает более 2 000 человек (производство, логистика, инженерные структуры).

Работа в Supply - это:

возможность получения колоссального менеджерского опыта

участие в различных проектах

работа с функциональными экспертами и опытными менеджерами

участие в тренинг - программах.

Отдел информационных технологий (Mars Information Services)

Специалисты Mars IS работают практически во всех сферах ИТ: телекоммуникации (включая IP телефонию), бизнес-приложения, инфраструктурные технологии, ИТ разработка, поддержка и внедрение.

Сотрудники Mars Information Services гордо говорят: «Мы делаем так, чтобы все в компании работало». А еще Mars Information Services - это самое молодое (средний возраст сотрудников - 28 лет) и самое путешествующее подразделение компании «Марс».

Глобальные кадровые процессы выстроены тоже по одним и тем же принципам во всех странах. То же самое относится и к планам карьерного роста, развития управленческих навыков. Кроме того, предусмотрена возможность перевода человека из одной страны или региона в другой.

В основном делается ставка на развитие кадров внутри компании, собственными силами. У компании есть своя собственная трехлетняя программа развития молодых специалистов - выпускников вузов, которые приходят на фабрику и начинают обучение уже на практике. Это один из важнейших каналов привлечения эффективных сотрудников. 20% вакансий на топ - менеджерские позиции «закрываются» путем заимствования управленцев у других подразделений «Марса», а остальных ищут на российском рынке, чаще всего при помощи рекрутинговых агентств. Что же касается многообещающих выпускников MBA, то регулярных взаимоотношений с той или иной бизнес - школой у компании нет. Прежде всего, потому, что с каждым конкретным кандидатом удобнее работать в индивидуальном порядке.

В компании существует хорошо выстроенная система функционального обучения. Подавляющее большинство навыков - до 70% - приобретается сотрудниками именно на практике. 20% добавляется благодаря корпоративной обучающей среде. Это то, чему человека могут научить коучеры и линейные менеджеры. И, наконец, оставшиеся 10% приходятся на формальные, стандартные процедуры обучения сотрудников.

Большинство топ - менеджеров выросло внутри компании, и проходят или прошли обучение как в функциональных колледжах, так и в Колледже Управления и Лидерства. Специального разделения не существует. Большинство программ для топ - менеджеров проходит в штаб-квартире. Постулат «70-20-10» работает и для этой аудитории. Каждый топ-менеджер работает с коучем. Система коучинга очень развита в компании. Коучи могут быть и внешние, и внутренние, и бывшие сотрудники-пенсионеры Mars. Выбор коуча зависит от потребности менеджера.

В компании «Марс» лидерство понимается через 6 основных способностей:

достигать стабильных результатов;

строить отношения сотрудничества;

вовлекать сотрудников;

развивать таланты;

мыслить инновационно;

решать сложные задачи.

Лидерское поведение ожидается от каждого сотрудника компании на каждом уровне организации, будь то специалист, линейный руководитель или старший лидер. Если для специалиста особенно важно быть результативным и строить отношения сотрудничества с коллегами, клиентами и партнерами, то старшие лидеры должны уверенно демонстрировать все 6 способностей.

Корпорация «Марс» много лет сотрудничает с компанией Ломингер (ныне часть Korn/Ferry international). Язык компетенций Ломингер уже давно родной для всех сотрудников компании и, наравне с русским и английским, помогает создавать общее понятийное поле в разговоре о талантах. Компетенции не автономны. Они являются фундаментом модели лидерства, поддерживая каждую из 6 способностей, о которых говорилось выше.

И стратегия развития лидерства, и модель лидерства, на которую она опирается, являются частью общей бизнес - стратегии корпорации. Модель лидерства была сформулирована как ответ на вопрос: «Какими способностями должны обладать сотрудники компании, чтобы противостоять грядущим вызовам?» Таким образом, были сформулированы и стратегический план развития корпорации, и его часть, которая касается сотрудников, ключевого элемента, без которого ни одна стратегия не может быть воплощена в жизнь. Стратегия компании звучит следующим образом: «Создать организацию высокопрофессиональных сотрудников, претворяющих культуру компании в жизнь, вовлеченных в достижение превосходных результатов бизнеса».

На развитие лидерства работает вся система управления талантами. Все начинается с долгосрочного планирования потребности в талантах. В компании точно знают, сколько лидеров будет нужно через 3 года, на каком уровне организации, и какие способности будут ключевыми для успеха. Кроме того, система подбора сотрудников работает таким образом, чтобы в организацию приходили «правильные сотрудники на правильные работы», те, кто соответствует видению лидера. Кроме этих двух процессов, система управления талантами включает в себя управление результативностью, развитие преемственности, обучение и развитие, карьерное планирование и вознаграждение и льготы. И каждый процесс (а не только обучение и развитие) играет огромную роль в развитии лидерства.



Глава 3. Направления улучшения качества трудовых ресурсов фирмы для выполнения ее стратегии

Обучение и развитие персонала - важный бизнес-процесс, обеспечивающий реализацию бизнес-стратегии компании. Обучение - разновидность инвестиций, инвестиций в квалификацию людей.

МАРС Университет - это глобальный корпоративный проект, созданный в 2006 году с целью объединить все усилия корпорации в области развития и обучения в одну единую систему, нацеленную на повышение результативности работы сотрудников.

«Марс» - компания со столетней историей. Опыт обучения персонала серьезный. Однако с ростом бизнеса в разных странах управлять системой обучения максимально эффективно стало сложно. Например, только вводных программ о компании было около 80 (теперь это один единственный стандарт), а программ для менеджеров было более 200 (с появлением специализированного колледжа их стало чуть более 20). Был проведен аудит имеющихся образовательных программ. Его задачей было отобрать и распространить в регионах самые лучшие разработки. В результате аудита было принято решение об объединении под единое управление всего корпоративного обучения, что позволило поднять качество на одинаково высокий уровень и оптимизировать эффективность использования ресурсов. Это стало одной из причин создания единой системы образования.

На сегодняшний день стоит амбициозная задача - удвоить оборот. Путь увеличения штата не эффективный, нужно научить людей работать по-другому. Поэтому МАРС Университета поставил цели:

высокая скорость и эффективность адаптации

фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников, обеспечение стабильной преемственности в краткосрочной и долгосрочной перспективе

трансляция единой корпоративной культуры

вклад в усиление бренда привлекательного работодателя

МАРС Университет включает в себя 10 колледжей. 8 колледжей отвечают за развитие функциональных компетенций сотрудников (продажи, финансы, управление персоналом и т. д.), а 2 колледжа являются центральными, так как проводят обучение для всех сотрудников. В одном из них развивают менеджерские и лидерские компетенции, а во втором обучают эффективному управлению любыми бизнес-процессами. В состав каждого колледжа входят школы, соответствующие направлениям и профилю компетенций. По этим профилям и разработаны программы.

Одна из инноваций МАРС Университета - применение большого количества инструментов самооценки. Обучаемый получает информацию о собственном стиле руководства, типе личности, о прохождении обучающих программ и тренингов. Эта информация доступна только для человека, она нигде не хранится и не учитывается, соответственно, нет демотивации, а такая обратная связь значительно развивает людей. Плюс активное использование коучинга -- индивидуального, на тренингах, руководителями.

Вовлеченность линейных менеджеров:

Обучение выстроено сверху вниз. Сотрудники МАРС Университета обучают менеджеров, как передавать знания своим сотрудникам. Это часть их работы. Без понимания линейными менеджерами, что чем больше учим, тем эффективнее бизнес, ничего бы не получилось. Это факт: стоимость рекрутинга качественного персонала куда выше, чем стоимость обучения, т. е. это эффективные инвестиции.

Вначале линейный менеджер проходит курсы, затем он передает свои знания сотрудникам, это закреплено в документах, если бы культуры не было, то и документы бы не сработали. Чем лучше прошло обучение - тем больше мотивации к работе.

Обучение - это двухсторонний процесс, выгодный обеим сторонам, это возможность общаться и чувствовать потребности, понимать что волнует, возможность настроить отношения это возможность тренировать свои качества оратора, коммуникации, презентации.

Программы четко привязаны к компетенциям, профессиональным уровням, к ролям, навыкам, которые действительно нужны бизнесу. Сотрудники Марс Университета, как и все сотрудники компании, имеют тщательно расписанные личные планы развития, составленные с руководителями. Для реализации планов используются внешние и внутренние тренинги, конференции, проводится много кросфункциональных и совместных проектов с HR-департаментом.



Заключение

Российский бизнес часто ругают за низкую эффективность, в том числе управленческую. В чем проблема? В отсутствии опыта? В менталитете? В том, что у наших компаний нет внятных систем воспроизводства человеческого капитала? Похоже, зачастую единственное, что заботит руководителей, - это результат, получение сиюминутной прибыли в ущерб развитию персонала. Если кто-то захочет изменить эту ситуацию, для начала потребуется пересмотреть всю сложившуюся корпоративную культуру. А это дело непростое. В любом случае нужно, чтобы желание постоянно улучшать качество кадров возникло на уровне высшего руководства компании. И желание это должно подкрепляться ежедневно.

Именно постоянное развитие управления персоналом позволило компании «Марс» войти в число выдающихся компаний, лидирующих в области продаж. Тем не менее, на этом специалисты компании на этом этапе развития не останавливаются, а продолжают совершенствовать свою систему управления персонала. Согласованная и вовлеченная команда сотрудников Марс СНГ создает ключевые направления стратегии развития производства для обеспечения двузначного показателя роста.

В ходе написания данной работы были изучены структура кадровых ресурсов компании, направления улучшения их качества и взаимосвязь со стратегическим развитием корпорации.

Также отражены аспекты деятельности и факторы успеха корпоративного университета компании - Mars University в России.



Список литературы

Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982.

Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - Юнити, Москва 2006.

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента- Финпресс, 2009.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Управление персоналом - М.: Финпресс, 2003.

Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - Дело,2003.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2003.

Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом «Вильямс», 2004.

Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила : что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. 2 издание. - «Альпина Паблишер» Издательская Группа; 2010.

Государственная Программа Российской Федерации «Развитие образования» на на 2013-2020 годы

Размещено на Allbest.ru

...