Развитие системы вознаграждения персонала организаций в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Частный институт управления и предпринимательства

Кафедра управления

Специальность: Менеджмент

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Развитие системы вознаграждения персонала организаций в современных условиях

Студент:

Тимошенко Р.В.

Научный руководитель:

Рудозуб Л.В.

Минск, 2010 год



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты проблемы разработки и использования системы вознаграждения персонала в организации

1.1 Теоретические положения по проблеме: понятие форм вознаграждения, их структурах, возможности использования в различных организациях

1.2 Формы и системы оплаты труда на предприятии

2. Анализ системы вознаграждения персонала РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

2.1 Характеристика РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

2.2 Анализ существующих на предприятии форм вознаграждения персонала на примере РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

3. Предложения по улучшению существующих на предприятии форм вознаграждения персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: “Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд”. Конечно же талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и т. д.

Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения теории и практики менеджмента? Не есть ли это тот ключевой узел, развязав который только и можно выйти на предельные уровни эффективности работы организации?

Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф. Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться игнорируя мотивацию работника к данному труду и эффективное его вознаграждение. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф. Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практике управления мотивацией работника и эффективным вознаграждением за труд. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике Беларуси и повышением конкуренции, государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что их развитие и успех невозможен без глубокой заинтересованности сотрудников в результатах своей работы. А это достижимо лишь с внедрением новых эффективных форм вознаграждения персонала. В этом и состоит актуальность проблемы вознаграждения персонала организации в современных условиях.

Целью данной работы является анализ системы вознаграждения персонала организации в современных условиях.

Для выполнения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты проблемы разработки и использования форм вознаграждения персонала организации;

- провести анализ применения эффективных форм вознаграждения в условиях РУП «МЗМК»;

- выработать предложения по совершенствованию форм вознаграждения в РУП «МЗМК».

При выполнении работы использованы методы экономического анализа, анализа литературных источников, а также сравнение и описание.

Объект исследования: РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

Предмет исследования: развитие системы вознаграждения персонала организаций.

Методы исследования: дедукция, анализ и синтез.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



1. Теоретические аспекты проблемы разработки и использования системы вознаграждения персонала в организации

1.1 Теоретические положения по проблеме: понятие форм вознаграждения, их структурах, возможности использования в различных организациях

Эффективные формы вознаграждения выступают как способ управления персоналом и предполагают использование всей гаммы существующих форм и методов мотивации. На рисунке 1 представлена обобщённая схема форм и методов мотивации персонала.

Рисунок 1. - Формы и методы мотивации персонала:

В настоящее время рыночная экономика, построенная на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда.

В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии:

- определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда;

- определение уровня минимальной зарплаты;

- разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, ведь тогда возможно такое явление, как "миграция рабочей силы", что отрицательно скажется на организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

1. Оплата по результатам труда;

2. Создание у работников уверенности и защищенности;

3. Присутствие средств стимулирования и мотивации труда;

4. Наличие дополнительных (поощрительных) форм оплаты труда за личный вклад.

Оплата по труду (формула "каждому - по труду") имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.

Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищенности их от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают:

- скидки на покупку товаров фирмы;

- субсидии на питание;

- оплату расходов на образование;

- медицинское обслуживание;

- страхование жизни и т. п.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как условия, тяжесть, напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда:

1. Повременная;

2. Чистая сдельная;

3. Аккордная;

4. Повременно-сдельная;

5. Премиальная.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что при повременной оплате труда оплачивается не просто присутствие работника на работе, а ожидается определенная нормальная для данной категории работников выработка. Повременная зарплата применяется там, где невозможно измерение выработки. Ее недостатки состоят в том, что очень сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению), необходимо дополнительно затрачивать время на осуществление контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устраняет в какой-то мере чистая сдельная оплата труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда).

Сдельную зарплату лучше всего применять при однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т. е., премия. Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Доходы работников в Республике Беларусь складываются из нескольких частей:

- минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент, исходя из единой тарифной сетки работников РБ утверждённой Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г., №123 "Об утверждении Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь");

- базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

- переменная часть оплаты труда - является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов.

Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В ее основе лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности личности.

Выплаты через "участие в прибылях" не выступают как разовые бонусы или как доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно увязанная с конечными результатами.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Вознаграждение в виде пенсий гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении его производительности. В итоге можно сформулировать принципы материальной оплаты и стимулирования труда:

1) универсальность (система оплаты труда должна одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);

2) простота и доступность;

3) коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства извне;

4) справедливость при распределении коллективного заработка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит только от личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

5) самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы.

Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом.

Нематериальное вознаграждение включает как: государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»).

Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений.

Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

- создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создания «единой команды»;

- периодических совещаний с участием работников;

- высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

- открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

- систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия.

В некоторых сферах промышленности применяются формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач.

Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается:

- потенциал работника;

- изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений.

Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на этом динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки. На заводах практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка.

При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

Групповая работа может быть организована в форме деловой игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, в РУП «Молодечненский завод металлоконструкций» от предприятия в Москву на два дня с целью изучения рынка направляли 3 человека отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справились с заданием, очень устали, но не потребовали вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задача по анализу рынка была поставлена творчески, и каждый старался не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки заметно улучшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями "справедливости", однако накладывает на руководителя массу ограничений.

В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Мы знаем, что освоение новых рынков затратно, руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается "слишком большим", оно урезается до "среднерыночной нормы".

В отсутствие "перекосов", заработная плата "по труду" выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

В качестве инструмента управления к заработным платам предъявляются более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана.

Т. е., в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции ("сколько сделал - столько получил"), выстраивается более экономичная и эффективная система ("как сделал - так и получил"), требующая, однако, качественного планирования. Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов заработных плат, применяемым на участках, где финансовые показатели доминируют.

Эффективный уровень заработных плат определяется двумя основными факторами:

- Квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места);

- Результата работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

Если технология требует участия компетентных специалистов, а финансовый результат не гарантирован (эксперимент, аудит, освоение новых рынков, научные и коммерческие разработки, и т. п.), квалификационная составляющая будет относительно высока.

Но платить надо именно по ней, поскольку иначе невозможно привлечь и удержать специалистов нужного уровня. Если сотрудник недостаточной (по штатному расписанию) квалификации все-таки выполняет сложное задание, от которого ожидается высокий результат, - целесообразно исходить из этого результата. Уменьшение вознаграждения по причине неполного соответствия требованиям рабочего места значительно снизит вероятность достижения целей задания.

Утрируя, можно сказать, что профессору на должности операциониста следует платить профессорскую ставку (если его брали именно за квалификацию), а уборщику, управляющему предприятием, - ставку директора.

Сбалансированная система стимулирования сочетает оба фактора: специалист получает заработную плату рыночного уровня, привязанную к конкретному результату.

Рыночный уровень заработных плат (квалификационная составляющая) определяется в несколько этапов:

- изучение публикаций о приглашении на работу аналогичных специалистов;

- публикация собственных объявлений и просмотр кандидатов;

- определение искомой цифры.

Сразу вычислить требуемую величину только лишь по чужим объявлениям невозможно. Многие фирмы месяцами дают бесполезную рекламу, пытаясь привлечь специалистов на низкие ставки, результат нулевой, однако стандарт установлен. Просмотр кандидатов покажет реальные шансы набрать нужных людей на заявленную зарплату, по результатам собеседований предложение корректируется - до поступления ожидаемых резюме. Предварительное планирование может основываться на данных конкурирующих предприятий, опубликованных резюме и том же рыночном спросе.

Привязка к результату выполняется много сложнее:

- Во-первых, как мы отмечали, промежуточные итоги многоступенчатых сделок вычисляются лишь приблизительно;

- Во-вторых, вклад конкретного сотрудника не всегда измеряется деньгами;

- В третьих, почти любая работа проходит в контексте деятельности всей фирмы и зависит от обстоятельств, созданных многими людьми (тот же снабженец получает эксклюзивные скидки поставщика благодаря объемам реализации, достигнутым предприятием).

Универсального алгоритма структурирования заработной платы не существует, однако в расчет можно принять следующие соображения:

- Составляющие с удельным весом менее 10% заработной платы неэффективны для стимулирования. В определенных условиях может наблюдаться даже обратный эффект. Так, на одном предприятии менеджеры снабжения, добившиеся крупных скидок от поставщика, поощрялись личной премией руководителя в сумме 20 долларов (2% в структуре зарплаты). В менеджерской среде она считалась подачкой, а ее лауреаты подвергались насмешкам коллег. Соответственно, никто не стремился ее заработать. Эффективность увеличилась как раз с отменой непропорциональной премии, т. е., с фактическим уменьшением фонда зарплат;

- Составляющих не должно быть слишком много. Частично это выводится из предыдущего пункта, но можно привести и другие аргументы. Как мы показали, расчет результата условен, поэтому скрупулезное вычисление "виртуальной" суммы наполовину произвольно взятых слагаемых практического смысла не имеет.

В стремлении посчитать "все точно" некоторые руководители вводят даже 16-ти компонентные формулы, однако расчет производится:

- подставляются значения переменных и выводится общая сумма;

- сравнивается с той, что руководитель готов заплатить;

- корректируются значения переменных.

Даже искреннее желание сделать "все правильно" не спасает от подтасовки, поскольку невозможно детально учесть все факторы:

- В структуре заработных плат должна быть компонента, стимулирующая достижение общего результата;

- Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности фирмы, поскольку их усилия не лежат в общем русле.

Цели подразделений во многом антагонистичны например:

- сбытовому отделу желательно получать от производства то, что продается, а производственникам - продавать то, что им легче произвести;

- торговому агенту выгодно доставить товар быстро, а менеджер транспортного отдела заинтересован в экономичной доставке с оказией.

Платформой разрешения или недопущения конфликтов служит общая заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкрепляется материальным стимулированием.

Эта же "интегральная" компонента стимулирует выполнение "неизмеримых" и "легковесных" функций, которые нецелесообразно выделять специально. Например, обмен информацией между торговыми агентами (подходы, методики, перспективные покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит от личных отношений). Поскольку невозможно платить за "каждый чих", "интегральная" компонента представляется лучшим решением.

Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения арифметики, не имеет значения, получен результат как сумма некоторых переменных и константы или разность, если итоговая цифра одна и та же. С точки зрения мотивации, здесь колоссальная разница. Первый случай предполагает наличие минимума, ниже которого менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой части шкалы, второй - наличие максимума, который нецелесообразно превышать, а все возможности ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок снижает инициативу, а установленный слишком высоко выглядит издевательством и вызывает агрессию.

Т. к., сумма зарплат действительно одинакова, предприятию не имеет смысла терять в мотивации только из-за методики расчета. Сотрудник должен быть в состоянии вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к результату, и расчет производится по формуле, важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников.

Поскольку формула предназначена для стимулирования конкретных процессов, аргументы за ее понимание самоочевидны. Здесь возможны два пути: всемерное упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием) и обучение персонала, несущее дополнительную нагрузку согласования целей. Как правило, сложный расчет применяется в стимулировании квалифицированных специалистов (больше ответственности и факторов влияния - больше переменных), поэтому проблемы решаемы. Привязка к результату руководителей и работников "непроизводственных" служб осуществляется по-иному. Здесь обычно отсутствует прямой выход на рынок, факторы влияния локализованы внутри фирмы. Например, руководитель сбытового отдела планирует и координирует деятельность сотрудников, разрабатывает стратегию охвата рынка, возможно, развивает новые направления (непосредственно на рынке работают его подчиненные).

Результатом маркетолога является информация, рекомендации, даже стратегия предприятия. Чем масштабнее сфера ответственности, тем сложнее описать результат сочетанием локальных параметров, вырванных из контекста деятельности предприятия. Точкой отсчета здесь могут являться нормативные величины глобальных показателей, уровень достижения плана, выраженный в единицах чистой прибыли (устанавливать норму необходимо по тем же причинам - положительным результатом может выступить и запланированный убыток). Заработная плата руководителей также подвергается структурному разбиению: существует оклад и переменная часть. Однако здесь работоспособно, в том числе, "пороговое" регулирование: вознаграждение может состоять только из оклада и премии (доли в прибыли) по итогам года.

При систематическом не достижении запланированных результатов руководитель не понижается в зарплате, а смещается, т. к., для предприятия важнее реализовать свои планы, чем адекватно вознаградить сотрудника. В остальном, справедливы приведенные выше соображения по поводу составляющих заработных плат.

После стольких "добрых слов" и рекомендаций в пользу динамической привязки к результату, отметим теперь, что она вовсе не обязательно является лучшим вариантом материального стимулирования. Существуют и другие работоспособные системы, зарекомендовавшие себя в определенных обстоятельствах.

Например, это система поощрения ИТР на предприятиях времен социализма. Существовали вилки окладов для различных категорий работников (техник, старший техник, инженер, и т. д.) и квартальная либо ежемесячная премия по результатам деятельности предприятия (кстати, то же выполнение плана).

Оклад отражал квалификацию и личные качества сотрудника, а премия выполняла функцию привязки к общему результату на глобальном уровне, т. е., являлась "интегральной" компонентой в нашей системе координат. Основным недостатком такой системы была оторванность специалистов от действительного итога своей деятельности - вклад каждого был достаточно мал в общей массе, чтобы влиять на переменную составляющую. Соответственно, премия лишалась своего стимулирующего воздействия. На мотивацию работали вилки окладов, и этого, на фоне общей уравниловки в экономике, было достаточно для предприятия. Некоторые современные фирмы реанимируют данную схему, используя для регуляции стимулирования и категорийность окладов, и единственную общую премию. При этом отпадает необходимость динамического отслеживания локальных показателей, оценка может производиться ступенчато (например, раз в квартал). Относительно малые размеры предприятия или разбивка по направлениям деятельности обеспечивают связь работников с конечным результатом. Система обладает и еще одним преимуществом - она относительно устойчива к рыночным коллизиям.

Если в связи с изменением ситуации значительно корректируются планы фирмы, то динамическая привязка нуждается в пересмотре всех норм, что достаточно болезненно для персонала. "Категорийно-окладная" система может остаться незыблемой, разве что потребует пересмотра штатного расписания и перераспределения обязанностей сотрудников. Существенным недостатком подхода в современных условиях является его низкая эффективность в применении к торговым агентам, ориентированным на конкретный собственный результат, однако здесь возможно сочетание методов стимулирования, разрешающее целевой конфликт.

Другая система - фондовое распределение заработной платы. Постоянная и переменная части вознаграждения выделяются не сотрудникам, а подразделениям, где разносятся по собственным технологиям. Здесь также присутствуют договоренности о постоянной составляющей и расчет результата, однако - в укрупненном масштабе. Эта схема удобна для дивизиональных структур, в которых руководители работают наполовину автономно.

Распоряжаясь фондом, они могут учесть специфику деятельности именно своего отделения, добиться большей эффективности стимулирования. Зарплата самому руководителю идет отдельной статьей и назначается сверху. Недостатками данной системы является ее низкая защищенность от недееспособного руководителя (впрочем, от этого не спасает любой алгоритм), а также сложность определения фондов штабных подразделений.

1.2 Формы и системы оплаты труда на предприятии

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение - обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде.

Основными формами заработной платы в РБ являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время- а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата подсчитывается по формуле:

ЗП = ТС - РВ (1)

Где:

ЗП - заработная плата;

ТС - тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ - фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле:

ЗЛ = СР - ВП (2)

Где:

ЗП - заработная плата рабочего;

СР - сдельная расценка за единицу продукции;

ВП - количество изготовленной продукции.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов: характера применяемого оборудования, особенностей технологического процесса, организации производства и труда, требования к качеству продукции, использованию трудовых и материальных ресурсов.

Эффективное применение повременной формы оплаты труда определяется следующими условиями:

1) строго регламентированные, аппаратурные, автоматизированные производства, где рабочий не может влиять на технологическое время;

2) высокие требования к качеству продукции, которые непосредственно зависят от рабочих;

3) на рабочем месте можно реально увеличить выработку продукции, а производству столько продукции не требуется.

Повременная форма оплаты может применяться для оплаты труда таких вспомогательных рабочих, как дежурные слесаря, электромонтеры, кладовщики, учетчики, в связи с трудностями нормирования и количественного измерения их труда. Рабочие служб технического контроля также оплачиваются по повременной форме.

Наличие следующих условий делает целесообразным применение сдельной формы оплаты труда:

1) наличие реальных возможностей увеличения выработки продукции при сокращении затрат времени на единицу продукции;

2) возможность рабочих увеличивать выпуск продукции при стабильной технологии и соответствующем качестве продукции;

3) при потребности производства в увеличении выпуска продукции на данном участке.

Такие условия характерны для производств, где применяется ручной, механизировано - ручной и механизированный труд. При этом необходимо учитывать, что если даже имеются все условия для значительного увеличения выработки продукции, но при этом ухудшается ее качество, нерационально используются материальные ресурсы и преждевременно изнашивается оборудование, то применять сдельную форму оплаты нецелесообразно.

Повременная и сдельная формы заработной платы на практике используются в виде различных систем.

Системы повременной заработной платы.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени.

Если для рабочего - повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени.

При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ.

Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т. д.

Для рабочих-контролеров используются такие показатели премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т. д.

Системы сдельной заработной платы.

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих.

Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими-сдельщиками, от выработки которых и зависит их оплата.

При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин. Оплата труда рабочих может производиться тремя методами.

1) заработная плата определяется по формуле:

Рк = Тч - Чр - Нв (3)

Где:

Тч - часовая тарифная ставка вспомогательных рабочих;

Чр - число обслуживаемых рабочих;

Нв - норма выработки для обслуживаемого рабочего.

2) общий заработок вспомогательного рабочего определяется путем умножения тарифного заработка за отработанное время на коэффициент выполнения нормы выработки в среднем по всем объектам, обслуживаемым этим рабочим;

3) общий заработок определяется умножением коэффициента, характеризующего соотношение тарифных ставок вспомогательных рабочих и тарифных ставок, обслуживаемых ими рабочих, на фактический сдельный заработок обслуживаемых рабочих.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду. Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, - по повышенным расценкам.

В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на 3-6 месяцев) на решающих участках основного производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы.

Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ.

Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы предусматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей.

В качестве показателей премирования рабочих используются:

- рост производительности труда;

- улучшение качества продукции, работ;

- освоение новой техники и технологии;

-снижение материальных затрат и т. д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами и т. д.

Надбавки и доплаты.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат.

Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т. д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РБ или других органов по его поручению.

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т. д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

Должностные оклады.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих - исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей. Премии начисляются за основные результаты хозяйственной деятельности.

Для руководителей установлены 2 вида возможных выплат:

- оклад, максимальный размер которого не может превышать 16-кратную тарифную ставку 1-го разряда рабочего основной профессии на предприятии;

- вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Фактическая сумма вознаграждения определяется с помощью специально рассчитанного норматива суммы прибыли по балансу (после вычета из нее налогов, других обязательных платежей и средств, направляемых на потребление). Премирование директоров убыточных предприятий не предусмотрено. Прямая связь между прибылью предприятия и заработной платой должна стимулировать директора предприятия к более разумному руководству с целью максимизации прибыли, что отразится и на заработной плате всего персонала предприятия.

Таким образом, видно, что из практики деятельности различных фирм можно выделить до нескольких десятков систем стимулирования, в чем-то отличающихся одна от другой.

Единственный общий вывод по их качеству сформулируем следующим образом: система стимулирования тем более эффективна, чем полнее при ее разработке учитываются рыночные реалии, чем тщательнее она привязана именно к конкретному бизнесу и конкретному предприятию. Также можно отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях рыночной экономики позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.



2. Анализ системы вознаграждения персонала РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

2.1 Характеристика РУП «Молодечненский завод металлоконструкций»

Строительство зданий и сооружений во всех отраслях народного хозяйства связано с широким применением металлических конструкций. Для реализации этой задачи было введено в эксплуатацию республиканское унитарное предприятие «Молодечненский завод металлоконструкций» (РУП «МЗМК»). Принадлежит на праве собственности Республики Беларусь и находится в ведении Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь, образовано слиянием в августе 1980 года завода металлоконструкций, введенного в эксплуатацию в 1968 году, и завода легких металлоконструкций, введенного в 1978 году. Предприятие действует на основании законов РБ и Устава предприятия, утвержденного Министерством архитектуры и строительства РБ.

Площадь занимаемой территории 78,1 га, площадь застройки 25,9 га.

Численность персонала МЗМК - 1678 чел (на начало 2009 года).

Уставный фонд - 17000000 тыс. р.

МЗМК имеет в своем составе следующие основные производства:

- производство №1;

- производство №2;

- управление прокатного производства.

Основным предметом деятельности предприятия является изготовление легких и традиционных металлоконструкций зданий и сооружений производственного назначения, профилирование металлопроката, изготовление резервуаров всех типов, дорожного ограждения, товаров народного потребления.

В основной ассортимент продукции, выпускаемой заводом, входят:

- легкие металлоконструкции «Молодечно» для бескрановых зданий;

- строительные металлоконструкции корпусов многоэтажных промышленных и гражданских зданий, кабельных и трубопроводных эстакад, конструкции для обустройства технологического оборудования, металлоконструкции связей, рабочих площадок по железобетонному и кирпичному каркасу, конструкции покрытия под железобетонные плиты, бункера силоса;

- панели стеновые трехслойные с обшивками из оцинкованного проф.настила.;

- элементы для оформления стен из панелей (парапеты, сливы);

- проф.настил оцинкованный и оцинковано-окрашенный;

- ворота распашные;

- ворота откатные с электроприводом;

- светоаэрационные фонари;

- экологически чистые наземные и подземные резервуары для хранения нефтепродуктов;

- профили холодно-замкнутые сварные;

- швеллеры стальные гнутые;

- переплеты стальные оконные для заполнения проемов в комплексе с резинотехническими изделиями для одно-, двух- и трехслойного остекления;

- ограждения дорожного металлического барьерного типа.

Молодечненский ЗМК располагает мощностями для производства 20,0 тыс. тонн. Металлоконструкций сварных строительных, 105,0 тыс. м. трехслойных панелей, 90,0 тыс. тонн холодногнутого замкнутого профиля, 40,0 тыс. тонн. проф.настила.

Основным рынком сбыта продукции завода стабильно является Российская Федерация. Основные регионы поставки в России:

- г. Москва и Московская область;

- г. Санкт-Петербург и Ленинградская область;

- г. Калининград и Калининградская область;

- г. Белгород и Белгородская обл.

В 2009 году служба маркетинга и сбыта провела серьезную работу по освоению новых и расширению традиционных рынков сбыта продукции, в результате чего добавились: Калужская обл., Архангельская обл., Тверская обл., Волгоградская обл., г. Тольятти, г. Ярославль, Казахстан, Германия.

Поставка продукции производится также на рынки стран Балтии и на внутренний рынок.

Управление деятельностью предприятия осуществляет директор, который назначается и освобождается от должности Министерством архитектуры и строительства РБ на контрактной основе.

Решение заместителей руководителя, руководителей подразделений, а также мастеров и бригадиров обязательны для всех подчиненных им работников. Организационная структура аппарата управления предприятия образована в виде линейно-функциональной (рисунок 2), что позволяет использовать преимущества обоих организационных структур:

- четкую систему взаимных связей;

- ясно выраженную ответственность;

- освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;

- создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов.

Структурные подразделения РУП «МЗМК» объединены в 4 группы: основное производство, вспомогательное производство, заводоуправление, непромышленная группа. Основное производство: производство №1, производство №2, склад металла, прокатное производство. Вспомогательное производство: механосборочный участок (МСУ), участок комплектации и экспедиции (УкиЭ), энергоремонтное производство (ЭРП), ремонтно-механическое производство (РМП), столярный участок (СУ), автотранспортный участок (АТУ).

Рисунок 2. - Организационная структура РУП «МЗМК»:

Заводоуправление: отдел технического контроля (ОТК), отдел материально-технического снабжения (ОМТС), отдел стандартизации и рационализации (ОсиР), инструментальное бюро (ИБ), отдел главного технолога (ОГТ), проектно-конструкторское управление (ПКУ), центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), бухгалтерия, производственно-диспетчерский отдел (ПДО), отдел кадров (ОК), отдел по режиму и гражданской обороны, отдел автоматизированных систем управления производством (ОАСУП), отдел маркетинга и заключения договоров (ОмиЗД), отдел сбыта, отдел охраны труда и техники безопасности (ООТиТБ), юридическое бюро, отдел по техническому надзору, ремонту и строительству (ОТНРиС), экономический отдел (ЭО), финансовый отдел (ФО), административно-хозяйственный отдел (АХО).

Непромышленная группа: учебный пункт, столовая, жилищно-эксплуатационный участок (ЖЭУ), ремонтно-строительный участок (РСУ), физкультурно-оздоровительный комплекс (ФОК), клуб.

Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры выражаются в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Но существует так же ряд и недостатков: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становиться слишком длинной. Первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к постановке цели относится бизнес-планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций. Бизнес-план развития на год разрабатывается для обоснования:

- текущего планирования развития предприятия, выработки новых видов деятельности;

- возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

- целесообразности оказания мер государственной поддержки;

- опережающего определения проблем, анализа ситуации в целом.

В соответствии с приказом Министра архитектуры и строительства Республики Беларусь о дополнительных мерах по выполнению постановления Совета Министров РБ №873 от 08.08.2005 года РУП «Молодечненский завод металлоконструкций» разработал бизнес-план развития на планируемый год. Его наличие правительство рассматривает как основу финансового оздоровления реального сектора экономики, а в каждом конкретном случае план действий на планируемый год, а также финансовые результаты реализации данного проекта.

Премьер-министр считает, что бизнес-план «будет рассматриваться как обязательный атрибут производственной деятельности, свидетельство того, что на предприятии видят путь его развития, а не плутают вслепую».

...