Развитие системы управления персоналом в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Тюменской области

Тюменская государственная академия мировой экономики

управления и права

Факультет управления

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Развитие системы управления персоналом в современной организации

Выполнил: Шереметьева А.В.

Проверил: Серочудинов Е.С

Тюмень 2011

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, составляющие, методы развития

1.2 Критерии оценки эффективности системы управления персоналом

Глава 2. Анализ управления персоналом на предприятии

2.1 Оценка существующей на предприятии системы управления персоналом

2.2 Рекомендации по развитию системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность работы любого предприятия в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители в различных организациях инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению служб управления персоналом.

Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Объектом исследования является ГУ-УПФ РФ в г. Урае ХМАО Югры.

Предметом исследования будет являться система управления персоналом.

Целью работы является разработка рекомендаций по развитию системы управления персоналом в ГУ-УПФ РФ в г. Урае ХМАО Югры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· уточнить основные понятия, составляющие и методы развития системы управления персоналом;

· исследовать критерии оценки эффективности системы управления персоналом;

· оценить систему управления персоналом в ГУ-УПФ РФ в г. Урае ХМАО Югры;

· предложить рекомендации по развитию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, составляющие, методы развития

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе [1, с.114].

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления.

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:

- способностью организации четко определить, что (какое поведение сотрудников) нужно для достижения ее целей

- способностью определить, какие методы подвигнут сотрудников на желаемое поведение.

Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен.[2, с.35]

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [3, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.[4, с.67]

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.[1, с.83]

Менеджмент персонала - это и есть некоторая целостность, которая поддерживает упорядоченно-устойчивое состояние своей и вышестоящей системы (системы управления организацией), посредством управления. Поэтому менеджмент персонала является функциональной подсистемой, которая разбивается на части, например подбор, оценка, адаптация персонала. Эти части и называются функционально - управляющими блоками

Рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1. Адаптация персонала - это подпроцесс приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствование деловых и личностных качеств работника.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества);

- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.[2,с.87]

2. Движение персонала - это подпроцесс перемещения персонала организации, включающий повышение, понижение в должности, перевод, увольнение. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность или понижение в должности используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний;

- организаторские способности;

- способность к руководству системой управления;

- способность поддерживать передовое;

- морально-этические черты характера.[2,с.90]

3. Обучение персонала - это подпроцесс, осуществляемый в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Повышение квалификации персонала - это подпроцесс целенаправленного обучения узкому кругу дисциплин для выполнения задач более высокого уровня.

Обучение работников играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, для того, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников. Выгоды, получаемые предприятием в результате обучения персонала, выражаются в том, что:

- обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;

- обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.[5, с.143]

4. Оценка персонала - это подпроцес, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому рабочему месту (должности), включает определение потенциала работника, индивидуального вклада и аттестацию персонала. Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы;

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

- установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала является аттестация. Аттестация организуется в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, и она должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и развития кадров, повышению их профессиональной компетенции.[5, с.267]

5. Подбор персонала - это подпроцесс привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям для занятия вакантных должностей, а также определения соответствия виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Содержание отбора персонала во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено схемой: первичный отбор-собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов справки о кандидате - собеседование с руководителем подразделения - испытание - решение о найме.[6, с.178]

6. Потребность в персонале - это подпроцесс определения наличия вакантных мест, которые необходимо заполнить в подразделениях организации в соответствии с основными параметрами (количество, качество, время принятия). Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала;

- совершенствованию процесса приема на работу;

- организации профессионального обучения;

- созданию основы для развития других программ управления персоналом.

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются: внутриорганизационные и внешние (макроэкономические параметры, развитие техники и технологии, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта). Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - экстраполяция, экспертные оценки, компьютерные модели.[2, с.60]

7. Расстановка персонала - это подпроцесс распределения работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда, а также с соблюдением определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости сотрудников. Постановка задачи оптимизации соотношения кадров организации и соответствующих ее целей в реализации создает необходимость решения двух проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения. Расстановка персонала в рамках коллектива - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшение использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.[7, с.9]

8. Формирование резерва персонала - это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения конкретных сотрудников. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров.[8, с.289]

9. Развитие персонала - это подпроцесс, направленный на обеспечение поддержания и улучшения кадрового потенциала. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыков усиливает текучесть кадров. Система развития персонала состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями. К числу элементов системы развития персонала относятся:

- элемент организационной структуры: штатное расписание;

- элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;

- элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации;

- информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.[2, с.145]

10. Сертификация персонала - это подпроцесс, посредством которого третья сторона письменно удостоверяет, что конкретный специалист организации соответствует определенным требованиям. Сертификация персонала - это деятельность по подтверждению соответствия квалификации персонала установленным требованиям или профессиональным стандартам, для рисков персонала на обязательной и добровольной основе по заявке работодателя, подаваемой в установленном порядке. Сертификация персонала дает много преимуществ, так как удостоверяет способность компании достигать намеченные цели в области качества, безопасности, охраны окружающей среды, здоровья и оплаты труда.

Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается разрабатывать на каждом предприятии систему внутрифирменных профессиональных стандартов - требование к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам.

Внутрифирменный профессиональный стандарт применяется:

- при наборе персонала для определения уровня готовности соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности;

- при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов;

- для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва, разработки индивидуальных программ их подготовки;

- для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основа разработки направлений и программ повышения квалификации;

- как в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда;

- для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки - сертификации персонала независимой стороной.[19]

11. Система заработной платы и льгот работников - это подпроцесс определения систем заработной платы и социальных льгот для различных категорий персонала, а также их корректировка в процессе проведения различных кадровых мероприятий. Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

- тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

- доплаты и компенсации;

- надбавки;

- премии.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

- оплата по тарифным ставкам и окладам.

- доплаты за условия труда:

- характеристика производственной среды.

- сменность (режим работы).

- степень занятости в течение смены.

- надбавки:

- за производительность выше нормы

- за личный вклад в повышении эффективности и прибыльности

- за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

- премии:

- за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

- по итогам работы за год

- из фонда руководителя подразделения.

- авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

- вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

- услуги фирмы работникам

- дивиденды по акциям предприятия.[9, с.189]

Кроме вышеперечисленных подпроцессов важную роль в управлении персонала имеет один из подпроцессов - кадровая политика организации.

Деление определенного вида управления, в частности управления персоналом на подпроцессы позволяет определить функционально-полный состав задач. Соответственно на этой основе происходит более четкое распределение задач между специалистами соответствующих отделов.[2, с. 39]

Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно "отпочковывать" новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом "Положение об отделе кадров".

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [10, с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.

Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.

При расчёте численности работников в государственном органе пенсионного фонда учитываются региональные особенности: размеры территории и ее экономический потенциал, количество застрахованных лиц и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.[11, с.54]

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

1.2 Критерии оценки эффективности системы управления персоналом

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели.[12, с.186]

Суть эффективности, как экономической категории - выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда. управление персонал труд мотивация

Социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг.

Смысл понятия "социальной эффективности" менеджмента персонала можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность менеджмента персонала может быть выражена через систему критериев успешности организации в целом. Предлагается концепция эффективности системы менеджмента персонала, заключающаяся в том, что "эффективной признается система управления персоналом организации, являющаяся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции, самой организации и работы в ней".[13, с.84]

Подход эффективности управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным. Он рассматривает эффективность управления персоналом "исходя из объема полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций". В качестве критериев эффективности предлагается использовать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижения издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.[7, с.12]

По мнению Р. Марр и Г. Шмидт "экономическая эффективность" в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников".[14, с.341]

Подпроцессы входящие в систему управления персоналом так или иначе пересекаются.

Одной из составляющей подпроцесса подбор персонала является адаптация персонала, так же как и потребность в персонале. Для того, чтобы начать процедуру подбора персонала необходимо удостовериться в наличии потребности в персонале. После того как персонал был подобран, у работников происходит адаптация, для которой так же разработаны критерии эффективности. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей, которые помогут судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня - большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц, полгода, год. Необходимо рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Многие компании используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

В свою очередь показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполненной работы;

- количество выполненной работы;

- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

- производимое на людей впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению квалификации и служебному росту;

- соблюдение философии организации;

- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. [18, с.33]

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту. [15, с.113]

Согласно подбору, движению и расстановке персонала следует формировать резерв персонала, конечно учитывая все критерии оценки эффективности системы персонала.

Существует серьезная проблема, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Но все-таки существует процедура оценки эффективности обучения, обычно она состоит из четырех этапов:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения). [16, с.120]

Оценка персонала неразрывно связанна с развитием персонала. Для того, чтобы развивать работников необходимо их оценить и в дальнейшем определить ход работы системы развития персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности. [17, с.140]

Четко сформулированных критериев для оценки эффективности сертификации персонала, как правило, не существует. Проконтролировать эффективность работы данного подпроцесса можно посредствам улучшения адаптации стандартов и требований, а так же разработке собственных внутрифирменных профессиональных стандартов, с помощью которых и производится сертификация персонала.

Глава 2. Анализ управления персоналом на предприятии

2.1 Оценка существующей на предприятии системы управления персоналом

Пенсионный фонд Российской Федерации образован постановлением Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 г. в связи с принятием Закона РФ от 22 ноября 1990 г. "О государственных пенсиях в РФ". Руководство ПФР осуществляется Правлением фонда, имеющим своего Председателя, и постоянным действующим органом Правления - Исполнительной дирекцией.

Отделения ПФР в субъектах РФ создаются по решению Правления фонда для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения.

В своей деятельности Отделение подчиняется ПФР и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством и иными нормативными актами РФ, решениями Правления ПФР и его Исполнительной дирекции, а также указаниями Министерства здравоохранения и социального развития РФ по вопросам применения пенсионного законодательства.

Следующим звеном в системе органов ПФР являются Управления ПФР в городах и районах. Управления создаются в соответствии с Соглашением между ПФР и администрацией субъекта РФ о передаче Отделению ПФР полномочий по назначению и выплате пенсий по решению правления ПФР.

Управления непосредственно подчиняются Отделению и являются правопреемниками соответствующих органов социальной защиты населения в части назначения, перерасчета и выплаты пенсий.

Государственное учреждение - Управление Пенсионного фонда Российской Федерации по Ханты-Мансийскому автономному округу в городе Урае создано для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения в городе Урае.

Управление является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущие и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности.

В своей деятельности Управление подчиняется Отделению Пенсионного фонда РФ по ХМАО-Югре и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ, нормативными правовыми актами РФ, решениями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР и Положением об Управлении.

Руководство Управления осуществляется руководителем, который назначается на должность Отделением ПФР по Ханты-мансийскому АО.

Кадровая политика ПФР строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Для того чтобы оценить существующую систему управления персоналом в Пенсионном фонде, необходимым является тщательный анализ составляющих элементов этой системы.

1. От подбора персонала зависит эффективность работы организации. Правильно подобранный персонал залог качественной работы предприятия. Для того чтобы определить насколько подпроцесс подбора персонала в ПФР отличается от эталонной модели данного подпроцесса, необходимо проанализировать несколько показателей. Выполнение планов набора персонала один из показателей, который, несомненно, учитывают в отделе кадров, то есть набор запланированного количества сотрудников осуществляется в запланированные сроки. Показатель текучести кадров довольно маленький, за 2010 год составил 6,17%. На работу было принято больше, чем уволено. На данный момент процент укомплектованности штатов составил 100%. Проанализировав их можно сделать вывод о том, система подбора совсем недалека от эталонной, а так же что подбор персонала в ПФР г. Урая происходит довольно редко. Этот вывод можно сделать исходя из показателя текучести кадров, но все же если подбор персонала осуществляется, то он отвечает всем показателям и критериям качества.

2. Адаптация работников к существующей системе управления в организации, к корпоративной культуре и в принципе к условиям функционирования организации является важным условием осуществления деятельности организации, однако в Пенсионном фонде, как и в любой организации, существуют определенные проблемы в процессе адаптации к условиям работы в организации.

Согласно характеристике критериев оценки эффективности деятельности подпроцесса адаптации персонала, можно сказать о том в ПФР достаточно много критериев работают не эффективно, из-за этого и появляются проблемы. Например, такие критерии как: количество выполненной работы, соблюдение стандартов времени, производимое на людей впечатление, интерес к повышению квалификации и служебному росту, и наконец, самый важный и абсолютно не функционирующий критерий - способность влиться в коллектив.

Самой главной из существующих проблем является сложность вхождения человека в деятельность организации, в соответствии с возложенными на него обязанностями. Это, прежде всего, связано с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для "старых" работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу.

Также еще одной из существующих проблем адаптации персонала является несовпадение реальности с ожиданиями сотрудника и это зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов, так как ожидания основаны на том, что пенсионный фонд обладает гарантированной поддержкой государства, и в размышлениях персонала организация представляется как залог успешной деятельности, без проблем в сфере заработной платы, личного удовлетворения сотрудника, и в сфере удовлетворения всех потребностей. В рассматриваемом элементе существует такой аспект, что любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: "Что от него можно ожидать?" Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации, в рассматриваемой организации эта проблема также существует, поскольку, когда в организацию приходит новый сотрудник, "старые" работники понимают, что он пришел, чтобы занять чьё-то место, в прямом понимании этого слова, это может быть место в профессиональном аспекте, психологическом и т.д.

3. Организация движения кадров осуществляется на высоком уровне и не имеет проблем. Ротация кадров осуществляется в основном за счет повышения в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в том числе руководящих, в Управлении преимущественно происходит из двух источников: собственного кадрового резерва и по рекомендациям работников органов ПФР и других организаций, сотрудничающих с ПФР. Таким образом, во-первых, обеспечивается продвижение по служебной лестнице сотрудников Управления, что создает дополнительный мотивирующий фактор. Во-вторых, повышается ответственность, как работника, так и рекомендателя. Однако помимо плюсов здесь есть и определенные минусы: выбор приходится делать из весьма ограниченного круга кандидатов и впоследствии работать с тем персоналом, который имеется.

Расстановка и ротация кадров в Управлении производится руководителем при участии заместителей и работников группы по кадрам. При этом немаловажное значение имеет мнение руководителей структурных подразделений, и их слово зачастую бывает решающим, что вполне логично, поскольку за результаты работы своих подразделений они несут полную ответственность.

4. Большое внимание руководством Пенсионного фонда России уделяется вопросу подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров.

Процедура оценки эффективности обучения состоит из 4 этапов, другими словами при выполнении 4 требований обучение персонала будет считаться эффективным. Для начала необходимо определить цель обучения, создать критерии оценки и стандарты учебных программ. Затем следует сбор данных до обучения, в процессе обучения и после завершения обучения. Эта информация отражает уровень знаний и навыков. И наконец, сравнить совпали ли результаты обучения с целями. Процедура обучения в Пенсионном фонде выполняется согласно этим четырем требованиям, отсюда можно сделать вывод о том, что обучение в ПФР считается эффективным.

Управление Пенсионного фонда по Ханты-Мансийскому автономному округу выделяет достаточно малое, ограниченное количество мест для прохождения переподготовки и повышения квалификации работников. Это связанно с тем, что на территории РФ небольшое количество центров по переподготовки персонала социальных служб, а именно работников Пенсионного фонда. Так же на курсы повышения квалификации в большинстве случаев отправляют руководителей и начальников отделов, нежели специалистов. Все это приводит к замедлению работы Пенсионного фонда, так как вводится много новых программ, а так же происходят частые изменения в законах по Пенсионному обеспечению. Исходя, из этого специалистам приходится самостоятельно изучать новые программы и законы на местах. Для решения поставленных задач в 2010 году на базе Отделения ПФР по ХМАО-Югре были проведены обучающие семинары для начальников Управлений ПФР в округе.

Подводя итоги, следует отметить, что работа по развитию и обучению персонала в системе ПФР находится на должном уровне, однако используются не все современные методы по работе с персоналом, которые и нужно совершенствовать.

5. Оценка персонала неразрывно связана с развитием персонала. Для того, чтобы развивать персонал необходимо сначала оценить и в последствии определить с помощью какой системы будет происходить развитие персонала.

Оценка персонала в Пенсионном фонде происходит, основываясь, прежде всего на профессиональных критериях, а затем уже на деловых, морально-психологических и специфических. Осуществляется оценка с помощью аттестации персонала, которая осуществляется каждые 2 года. Аттестацию проходят исключительно все работники. Специалисты проходят аттестацию в Управлении Пенсионного фонда, где в состав комиссии входит начальник Управления, а так же руководители отделов структурных подразделений. А начальник и руководители, в свою очередь проходят аттестацию в Отделении Пенсионного фонда по Ханты-Мансийскому автономному округу. С целью повышения эффективности работы по подбору и расстановке кадров, стимулирования роста их квалификации и ответственности за результаты работы, определения уровня их профессиональной подготовки, развития инициативы и деловой активности в Управлении ПРФ и подведомственных ему территориальных органах во 2 квартале 2010 года была проведена аттестация сотрудников. Для проведения аттестации было создано три аттестационных комиссии. Всего было аттестовано 18 человек.

Оценка уровня профессиональных знаний (тестирование) производилась с использованием программы "TEST". Средний результат тестирования составил 4,8 балла.

По итогам аттестации 18 работников признаны соответствующими занимаемым должностям, 3 специалиста рекомендованы к включению в кадровый резерв.

6. Резерв кадров Управления представляет собой специально сформированную группу работников из числа руководителей и специалистов органов ПФР, соответствующих по своим деловым качествам, квалификации, требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших специальную управленческую и профессиональную подготовку.

Резерв кадров является основным источником для своевременного пополнения руководящих кадров системы ПФР. Основную работу с резервом кадров организует и координирует Управление кадровой политики. Кадровая служба Управления осуществляет работу с резервом кадров в пределах своей компетенции.

Как показывает практика, работа с резервом кадров имеет большое значение в профессиональном росте и продвижении работников Управления. Так по результатам данной работы 3 специалиста из числа состоящих в резерве кадров Управления, назначены на вышестоящие должности.

7. Сертификация по своему смыслу тесно связана с другими видами оценки соответствия: аттестацией, аккредитацией, экспертизой, аудитом, а также с лицензированием. Она в полном смысле проверяет и удостоверяет (сертифицирует) свойства того или иного объекта в соответствии с требованиями, установленными обществом для свойств именно этого типа объектов сертификации. Если не брать во внимание наличие и выдачу сертификата, то сертификация мало чем отличается от комплексной (всесторонней) проверки или аудита, в том числе органами государственного надзора или общественного контроля.

Низкое качество системы сертификации в Пенсионном фонде обусловлено, во-первых, непониманием организации того, что создание совершенной системы менеджмента является современным инструментом повышения качества предоставляемых услуг, во-вторых, низким качеством процессов сертификации, например состояние нормативной базы.

8. Существующая система заработной платы в ПФР имеет определенную структуру и организацию, но она достаточно типична и не направлена на повышение производительности труда работника и мотивацию персонала. Работники стабильно получают оклад согласно должностям, премии три раза в год, однако определенные заслуги работников, квалификация, стаж, возраст, не учитываются в существующей системе заработной платы.

2.2 Рекомендации по развитию системы управления персоналом

Для наилучшего функционирования системы управления персоналом в Пенсионном фонде г. Урая необходимо разработать рекомендации по развитию данной системы. А именно предложить мероприятия по совершенствованию тех элементов, в которых были выявлены проблемы. Иными словами внедрить какие-либо новшества в систему управления персоналом, которые улучшат работу с персоналом.

1. В условиях современного развития кадровой политики в ПФР в городе Урае представляется необходимым внедрения методик адаптации персонала с целью устранения проблем в данном подпроцессе. Была определенна проблема: сложность вхождения человека, как в деятельность организации, так и в организационную структуру и корпоративную культуру.

Методика позволит быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В ПФР в городе Урае необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

- профессиональная адаптация - в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника. За каждым сотрудником необходимо закрепить функцию, которая вступит в свою силу после подачи заявления об увольнении, обучения нового сотрудника принципам работы, а так же передачу личного опыта и посвящения во все тонкости работы.

- социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Наставник в процессе приобщения нового сотрудника к предмету деятельности должен будет ознакомить его с организационной структурой и коллективом.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

...