Система управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

1.2 Основные методы управления персоналом на предприятии

Глава 2. Общая характеристика ОАО Билайн

2.1 История возникновения ОАО Билайн

2.2 Особенности методов управления в ОАО Билайн

Глава 3. Направление совершенствования методов управления в ОАО Билайн

3.1 Основные направления совершенствования методов управления ОАО Билайн

3.2 Перспективы развития управления персоналом в ОАО Билайн

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов прошлого столетия "кадры решают всё", которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы - главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системе управления персоналом - непременная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философски - психологического.

Известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.

Цель написания данной выпускной квалификационной работы - на основе теоретических положений разработать систему управления персоналом на предприятии.

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы являются человеческие ресурсы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОАО «Билайн»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать понятия системы управления, кадровой политики и ее планирования;

исследовать теорию организации поиска и отбора персонала, построения систем мотивации персонала;

изучить организацию системы мотивации персонала на предприятии;

оценить организацию поиска и отбора персонала на предприятии;

разработать рекомендации по внедрению или совершенствованию процессов.

В процессе написания данной выпускной квалификационной работы я во многом опиралась на следующие исследования: "Современные персонал - технологии" М.И. Магуры и М.Б. Курбатова, "Управление персоналом" А.П. Егоршина, " Практический менеджмент персонала" В.Р. Веснина и др. Изучая фундаментальные положения теории мотивации, мы обращались к статье Н. Комаровой "Мотивация труда и повышение эффективности работы", А. Кекллер-Пфрундера "Индивидуализация экономики персонала", Б. Штаффельбаха "Теоретические основы и функции экономики персонала", организацию поиска и отбора персонала мы изучали на основе следующего издания: "Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров", описывая различные аспекты оценки персонала, мы во многом ссылаемся на книгу И.В. Бизюковой "Кадры. Подбор и оценка".

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

управление персонал мотивация сотрудник

1.1 Система управления персоналом: основные понятия, сущность

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Когда мы хотим выявить основу системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия работников в деятельности организации, как развёрнутой системы, ориентирующейся на клиента.

Промышленные и торговые предприятия, ориентированные на потребителя, исследуют желания покупателей, претерпевают стратегические, структурные, диверсификационные изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - лишить клиента шансов сделать другой выбор в течение длительного времени.

Управление персоналом, как система, переживает в таких предприятиях состояние нестабильности. Увеличение сложности управления персоналом происходит, во - первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во - вторых, в силу того, что персонал - самый трудоёмкий объект управления на предприятии.

Концепция управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики держит основу на подтверждении взаимосвязей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, сформулируем определение развития системы управления персоналом.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников. Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):

так называемая объективная целесообразность выступает как полезность, необходимость каких - то процессов в организации;

целенаправленность выступает как система административно - правовых стандартов;

целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их.

Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.

Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.

Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

1.2 Основные методы управления персоналом на предприятии

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в) обучение и переобучение; г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место -- для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику -- работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника -- это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом.

Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата -- вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

* вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;

* предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

* государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.

В развитых странах мира за последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы гибких льгот.

Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при этом:

1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее - 73% компаний (из числа обследованных при выявлении тенденций в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы;

2) они охватывают не всех работников компаний, а только отдельные их категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях -- на 21 -- 40%, система платы за знания -- на 1 - 20% работников.

Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятий и методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Глава 2. Общая характеристика ОАО Билайн

2.1 История возникновения ОАО Билайн

Компания «ВымпелКом» организована в сентябре 1992г. Дмитрием Зиминым с привлечением в качестве учредителей «КБ Импульс», Радиотехнического института им. Минца и ряда других предприятий. В июне 1992г. АО «ВымпелКом» совместно с американским предпринимателем Оги Фабелой развернули в Москве небольшую пилотную систему сотовой связи стандарта AMPS с начальной емкостью 200 абонентов. В январе 1993г. АО «ВымпелКом» получило лицензию Минсвязи РФ на предоставление услуг сотовой связи в стандарте AMPS в Москве.

В 1994г. была создана новая сеть емкостью 10000 абонентов с использованием оборудования фирмы Ericsson. Коммерческая эксплуатация сети началась в июне 1994 года под торговой маркой «Билайн». В сентябре 1994г. началась модификация сети в цифровой стандарт DAMPS с использованием технологии TDMA (сотовая сеть «Би Лайн 800»), получил также лицензии на предоставление услуг сотовой связи в четырех других регионах РФ, прилегающих к московскому: Тверской, Владимирской, Рязанской и Калужской областях. Всего на этих территориях проживает более 24 млн. человек, или около 16% населения РФ.

В 1995г. по инициативе АО «ВымпелКом» была основана «Ассоциация-800», объединяющая российских операторов стандарта AMPS/DAMPS. По состоянию на 1 июля 1998г. 22 оператора-члена «Ассоциации-800» получили лицензии на использование торговой марки «Би Лайн».

В ноябре 1996г. АО «ВымпелКом» вышло на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE), став первой российской компанией, включенной в ее листинг после 90-летнего перерыва. Акции «ВымпелКом» в виде Американских депозитарных расписок (ADR) третьего самого высшего уровня были размещены на NYSE под символом VIP и позволили компании привлечь более 60 млн долларов на развитие сети.

В июне 1997г. осуществлен успешный запуск первой в России сети стандарта GSM-1800 - «Би Лайн 1800», при создании которой было использовано оборудование компании Alcatel. К концу 1997г. эта сеть имела емкость в 120 тыс. абонентов, насчитывала 160 базовых станций и обеспечивала покрытие всей территории Москвы.

7 августа 1998г. компания получила дополнение к ранее выданным лицензиям на создание сетей сотовой связи в стандарте GSM-1800 в Московском регионе, а также в Центральном и Центрально-Черноземном регионах РФ. Это позволило перейти к созданию двухдиапазонных сетей стандарта GSM-900/1800 на указанных территориях. По состоянию на 30 сентября 1998г. число абонентов «Би Лайн» достигло 141 600 человек.

В сентябре 1998г. по итогам конкурса «Брэнд года», проходившего под патронажем мэрии Москвы, торговая марка «Би Лайн» была признана лучшей в номинации «Репутация и доверие».

24 марта 1999г. АО «ВымпелКом» и АО «КБ Импульс» вошли в число членов Ассоциации Операторов GSM, которая объединяет компании, работающие в стандарте GSM-900 и GSM-1800 на территории России и ряда стран СНГ.

5 июля 1999г. «ВымпелКом» совершил прорыв в области технологий сотовой связи, первым в России запустив в коммерческую эксплуатацию двухдиапазонную сеть GSM-900/1800. В июле общее число стран, где пользователям «Би Лайн GSM» стала доступна услуга роуминга, достигло 50. Абоненты сети получили возможность использовать свой московский номер практически во всех регионах мира, включая Европу, Северную Америку, Юго-Восточную Азию, Ближний Восток и Африку.

15 сентября 1999г. в сети «Би Лайн GSM» была введена посекундная система оплаты разговоров, которая позволила абонентам экономить около 20% от суммы своего ежемесячного платежа. 18 октября «ВымпелКом» объявил о начале новой эры на рынке сотовой связи - эры массового телефона. Впервые в истории сотовой связи в России цена мобильного телефона составила 49 долларов, включая налоги. За эту цену покупатели могли получить телефон Philips Aeon в коробочке и карту номиналом 10 долларов.

В декабре 1999г. «ВымпелКом» был назван победителем в номинации «Лучшая сервисная компания 1999г.» по результатам первого ежегодного национального конкурса «Компания года». По итогам декабря компания зафиксировала абсолютный рекорд, подключив более 75 тыс. новых пользователей. Двое из каждых трех покупателей телефонов на московском рынке в ноябре и декабре отдавали предпочтение «Би Лайн».

По итогам 1999г. «ВымпелКом» стал лидером московского сотового рынка, обслуживая 352 тыс. абонентов и, имея долю рынка 47%. Число подписчиков за год выросло на 184%.

В марте 2000г. «ВымпелКом» и компания Ericsson подписали соглашение о поставке и установке системы WAP на сети «Би Лайн GSM>. 10 мая WAP-сервис был запущен в опытно-коммерческую эксплуатацию. С помощью мобильного телефона абонентам «Би Лайн GSM» стали доступны новости, информация о погоде, курсы валют, расписание авиарейсов и другие услуги.

20 июня 2000г. «ВымпелКом» объявил о значительном росте абонентской базы в сетях «Би Лайн», составившей 573.700 человек.

Торговая марка «Би Лайн GSM» получила первое место в номинации «Эффективный вклад в долгосрочную стратегию», в категории «Высокотехнологичные товары и услуги» на конкурсе «Брэнд года», итоги которого были подведены в ноябре 2000г.

В декабре 2000г. было положено начало созданию крупнейшей розничной сети по торговле мобильными телефонами в столице. АО «ВымпелКом» объявил о приобретении сети салонов связи «Мобайл-Центр».

К Новому 2001г. «ВымпелКом» подготовил уникальное предложение для своих клиентов. С 10 декабря 2000г. для абонентов сети «Би Лайн GSM», использующих «кредитные» тарифные планы, была отменена плата за входящие звонки с телефонов пользователей других сетей сотовой связи.

2001год стал ключевым в развитии Компании. «ВымпелКом» вернулся к прибыльности, завершил трансформацию в GSM-оператора, стал абсолютным лидером по подключению новых абонентов в Москве. В этом году Компания также серьезно укрепила свои позиции в области обслуживания абонентов, расширила сеть продаж, ввела новые удобные формы платежей за услуги, наконец, вышла в абсолютные лидеры по вводу новых услуг и технологий.

30 мая 2001г. Компания «Альфа-Эко Телеком Лимитед», входящая в консорциум российских компаний «Альфа групп», вошла в число акционеров АО «ВымпелКом». Эта сделка позволила привлечь в региональный бизнес «ВымпелКом» до 337 млн. долларов инвестиций и открыла новый этап в развитии компании.

В июне началось предоставление сервисов на основе технологии SIM Application Toolkit. Специальная SIM карта с увеличенным до 32 Kb объемом памяти и записанными на нее приложениями позволяет абонентам «Би Лайн GSM» воспользоваться дополнительным пунктом меню телефона, упрощающему доступ к информационным ресурсам сети.

5 июля 2001г. сеть «Би Лайн GSM» отметила вторую годовщину с начала своей работы. За прошедшее время количество базовых станций увеличилось втрое, а численность абонентов выросла более чем в 30 раз.

В сентябре абонентам «Би Лайн GSM» становятся доступны развлекательные WAP сервисы, которые были реализованы совместно с компанией «Никита», одним из ведущих российских разработчиков игровых приложений.

В 2002г. филиалы «Вымпелком-Р» открылись сразу в семи новых регионах России. Сети «Би Лайн GSM» начали подключение и обслуживание абонентов в Новосибирске, Кемерово, Барнауле, Новокузнецке, Саратове, Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде. Компания представила на рынок новый продукт «Электронный справочник beeinfo», который позволил абонентам пользоваться широким спектром полезных услуг с помощью технологии SIM Application Toolkit.

Два крупнейших российских оператора мобильной связи России ОАО «ВымпелКом» и ОАО «МТС» запустили 22 мая 2002г. услугу обмена короткими текстовыми сообщениями (SMS) для абонентов своих московских сетей. Ранее аналогичное соглашение об SMS-обмене было подписано с компанией «Билайн».

В июле 2002г. компания «ВымпелКом» получила выход на рынок сотовой связи Уральского укрупненного региона, совершив сделку по приобретению контрольного пакета акций ведущего оренбургского оператора АО «Оренсот».

В сентябре 2002г. компания «ВымпелКом» отметила год с начала активной региональной экспансии. За это время фрагменты единой сети «Би Лайн GSM» были введены в коммерческую эксплуатацию в 26 регионах России, а число региональных абонентов увеличилось до 600 000.

В апреле 2005г. компания «Билайн» пошла на обновление бренда и запустила сервис «Хамелеон».

Сеть Билайн работает на территории 76-и субъектов РФ, расположенных во всех федеральных округах Российской Федерации. Карта с зоной покрытия сети Билайн представлена в приложении 2.1

Билайн предоставляет услуги сотовой связи в Метрополитене Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска.

Абонентская база «ВымпелКом» в 2006г. выросла на 21,4 % и составила примерно 55,1 млн. абонентов на конец года, включая 7 млн. абонентов в странах СНГ. Прирост абонентской базы произошел в равной степени на территории России и странах СНГ.

Лицензии на предоставление услуг сотовой связи группы компаний «ВымпелКом» охватывают территорию, на которой проживает около 98% населения России, включая Москву, Московскую область и Санкт-Петербург.

Наибольший объем прироста абонентов зафиксирован в Казахстане (1,8 млн. абонентов), где компания стала лидером рынка, и Украине (1,6 млн. абонентов). В будущем компания ожидает, что рост абонентской базы будет осуществляться главным образом в странах, находящихся за пределами России. Приобретение операторов связи в Узбекистане, Грузии и Армении увеличило охват населения услугами связи на лицензионной территории Компании до 240 млн. человек.

Открытое акционерное общество "Вымпел-Коммуникации" ("Билайн" или "Компания") (NYSE: VIP), один из ведущих операторов сотовой связи в России и Казахстане, недавно начавший операции на Украине, в Узбекистане и Таджикистане. В данном параграфе объявлены финансовые и операционные результаты за 2010- 2011гг. На протяжении 2011г. компания увеличила абонентскую базу и улучшила финансовые показатели. Основные результаты операционной деятельности приведены в таблице 1.

Таблица 1 Основные операционные показатели деятельности ОАО «Билайн» за 2005-2006гг

Показатели	2010г	2011г	Абсолютное отклонение (+) - потери; (-) - прирост.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Абоненты, чел.	30 748 400	48 052 800	-17304400	156,3
Абоненты по предоплате	96,2	96,9	-0,7	100,7
Отток абонентов, %	5,9	8,4	-2,5	142,4

Изучив таблицу 1 можно сделать определенные выводы. Количество абонентов в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличилось на 17304400 человек. Темп роста по этому показателю составил 156,3%.Это объясняется значительными усилиями со стороны компании по привлечению новых клиентов ( предоставление выгодных тарифных планов, обновление бренда компании, охват гораздо большей территории и т.д.). Количество абонентов, предпочитающих систему расчетов по предоплате существенно не изменилось ( их количество повысилось 0,7%). Отток абонентов увеличился по сравнению с 2010г на 42%. Это объясняет усиленная политика конкурентных операторов по привлечению клиентов.

Основные финансовые результаты деятельности компании приведены в таблице

Таблица 2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Билайн» за 2010-2011гг, тыс. долл.

Показатели	2010г	2011г	Абсолютное отклонение (+)- потери; (-) - прирост	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Чистая операционная выручка	640 636	936 167	-295531	146
В том числе за соединения между операторами	10 519	59 720	-49201	567,7
Валовая прибыль	531 690	768 298	-236608	144,5
Коммерческие, общехоз. расходы	223 523	282 925	-59402	126,5
Чистая прибыль	109 664	150 223	-40559	136,9
Чистая прибыль на акцию (долл.)	2,14	2,94	-0,8	137,4

Изучив таблицу 2.2 можно сделать выводы. Чистая операционная выручка в 2011г. по сравнению с предыдущим годом выросла на 295531 тыс.долларов, то есть темп роста за 2011г. составляет 146%. Нельзя не заметить рост чистой операционной выручки от соединения между операторами. Темп роста величины данного показателя за 2011г. составляет 567,7%. Валовая прибыль за 2011г заметно выросла, увеличившись на 236608 тыс. долларов. Таким образом, темп роста валовой прибыли за 2006г. составил 144,5%.Это можно считать положительным результатом.

Увеличению прибыли предшествует расширение производства, увеличение мощностей, а соответственно и повышению количества израсходованных ресурсов. Исходя из данных таблицы 1 коммерческие, административные и общехозяйственные расходы в 2011г. увеличены на 59402 тыс. долларов. Соответственно, темп роста коммерческих, административных и общехозяйственных расходов в 2011г. составил 126,5%.

Увеличение чистой прибыли в 2011г. по сравнению с 2010г. составляет 40559 тыс.долларов, темп роста данного показателя составляет 136,9%. Чистая прибыль на акцию также заметно возросла по сравнению с базовым годом. Темп роста данного показателя составил 137,4 %.

Изучив вышеприведенные данные можно с уверенностью сказать что компания продолжила успешное развитие бизнеса в 2011г., который стал пятым годом подряд, когда ОАО «Билайн» увеличивает свою выручку. Это произошло на фоне продолжающегося улучшения финансовых результатов в России и Казахстане.

Результаты 2011г. подтверждают ранее отмечавшуюся тенденцию стабилизации. В настоящее время, Россия, являющаяся основным рынком организации, сохраняет существенный потенциал для роста.

В 2011г. ОАО «ВымпелКом» инвестировал около 195,4млн. долларов на приобретение собственности и оборудования и 261млн. долларов на покупку мобильных операторов в Узбекистане.

2.2 Особенности методов управления в ОАО Билайн

В состав службы управления персоналом ОАО «Мегафон Ритейл» входят следующие подразделения:

Основой для проведения анализа системы управления персоналом ОАО «Билайн» являются документы, его характеризующие, и интервью с сотрудниками управления кадров.

Основными нормативными актами, регламентирующими деятельность управления кадров, являются Положение об управлении кадров и Инструкция по кадровому делопроизводству.

Положение - правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений предприятия.

Инструкция - правовой акт, издаваемый в целях установления правил, регулирующих отдельные стороны управленческой деятельности предприятия, его служб, структурных подразделений и должностных лиц.

Инструкция по кадровому делопроизводству является локальным нормативным актом предприятия, устанавливающим в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации единые правила кадрового делопроизводства на Предприятии, содержащие описание и определяющие порядок совершения операций при формировании кадровых документов, направленные на совершенствование кадровой работы, включая правила приема, процессы создания документов и ответственность за правильность их оформления.

Положение об управлении кадров определяет его цели и задачи:

Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия.

Разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников его удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Установление прямых связей со службами занятости, использование средств массовой информации для помещения объявлений о приеме работников.

Участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение.

Организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков.

Отчетность по учету личного состава и работе с кадрами.

Оформление, ведение и хранение документации, связанной с кадрами и их движением.

Содержание и условия работы в Билайне (на должности среднего звена)

Условия работы:

* эргономичное рабочее место;

* дополнительное профессиональное обучение;

* перспективы профессионального роста;

* отпуска и больничные листы в соответствии с ТК, дотация на питание;

* рост заработной платы; ежеквартальное премирование, бонусы по результатам работы;

* оформление с первого дня обучения.

Оплата:

На период обучения и стажировки первые 3 месяца заработная плата - от 17000 рублей (оклад + дотация на питание), после - от 20000 рублей (оклад + дотация на питание)

* программа ежеквартального бонусного премирования

* рост заработной платы по результатам работы

* служебный тарифный план

Графики работы:

1. чередование смен по неделе: 8-17; 9-18; 10-19; 11-20; 12-21; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику (график известен за две недели);

2. фиксированная смена 07-16; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику (график известен за две недели);

3. фиксированная смена 09-18; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику (график известен за две недели);

4. смена 2x2, 18-04 (для вечерней смены услуги такси за счет компании по ближайшему Подмосковью)

5. неполный рабочий день (4 часа) - утренние или вечерние смены; в неделю - 5 рабочих дней; два «плавающих» выходных по графику, (при данной смене оклад составляет 9000 руб. + премии по результатам работы)

Обучение:

Стартовое обучение в течение 6 недель; по окончании - квалификационный экзамен, после обучения - 2 недели стажировки. Обучение проходит по графику: с понедельника по пятницу с 9:00 до 18:00.

Проанализировав данную информацию, можно сделать выводы:

1) Условия работы удовлетворяют нормам, наличие эргономичного рабочего места делает пребывание на работе более комфортным;

2) Компания Билайн предлагает профессиональное обучение. Устроившись в компанию, работник получит ценный опыт и навыки, которые могут пригодиться ему либо в этой компании или в любой другой;

3) Как и во многих компания Билайн предоставляет профессиональный рост работнику. Устроившись в компанию, допустим, ассистентом, работник будет работать лучше и эффективней, так как у него будет уверенность в карьерном росте. А поднявшись на более вышестоящую должность будет допускать меньше ошибок и работать организовано, боясь потерять заработанное долгим трудом своё место.

4) Предоставляются бонусы и премии, что является прямой мотивацией персонала, а значит и эффективности их труда;

5) Оформление на работу происходит с первого дня обучения, то есть работник может быть уверен, что его труд будет оценен, и он не попадёт в сомнительные ситуации, например, проработав в компании несколько месяцев так и не будет оформлен, значит, опыт в компании не будет нигде зарегистрирован.

6) В условиях работы прописан и пункт «дотация на питание», что является немаловажным пунктом, который предоставляют не все организации;

7) Гибкий график работы, что поможет работнику совмещать свои дела с работой, не отказываясь от неё;

8) Прочитав и изучив некоторую информацию в интернете (за 2005 год), выяснилось, что так же Компания Билайн предоставляет (предоставляла) своим сотрудникам новый телефон с оплачиваемыми разговорами, абонемент в фитнес-центр, а рабочий день в пятницу до 16-45, что является приятной мелочью для персонала.

Объединив всё это можно сделать обобщение - предлагаемые условия дают работнику:

- Стимул к повышению зарплаты;

- Уверенность в том, что его труд будет оценён;

- Карьерный рост;

- Получение немаловажного опыта;

- Комфортное место работы;

- Дополнительные услуги и предметы.

Компания Билайн имеет хорошие условия для деятельности персонала, что ведет за собой эффективную производительность труда. Но это не значит, что компания не должна самосовершенствоваться в этом и дальше.

ОАО Билайн- сотовый оператор нового поколения, один из самый динамично развивающихся операторов мобильной связи. Ценности бренда:

· Развитие;

· Надежность;

· Партнерство;

· Сопричастность;

· Современная Россия.

Бренд «Билайн» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. «Будущее Зависит от Тебя» - это жизненная позиция наших успешных коллег.

Корпоративная культура - это наш бренд и наши люди. Ценности нашего бренда - «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «100% Россия» - разделяют наши сотрудники. Сейчас у нас в компании запущен большой проект «Будущее начинается сегодня», и каждый работник имеет возможность решить, что лично он готов сделать для того, чтобы компания выполняла обещания бренда. А решив - воплотить свои идеи в жизнь. Еще у нас часто слышится такая фраза - «жизнь в стиле Билайн». И мы хотим, чтобы с нами были люди, для которых стиль Билайн - это стиль их жизни.

Интервью с кандидатами в компании проходит в несколько этапов.

При подборе на ряд начальных позиций, например, секретаря на ресепшн, проводится телефонное интервью.

Первую очную беседу проводит представитель управления по персоналу. Его цель в данном случае - понять, насколько соискателю близки ценности компании, и соответствуют ли личностные качества претендента тем, что требуются на искомой позиции. Чаще всего для этого используются определенные вопросы, которые позволяют выявить у претендента приверженность нашим ценностям, таким как «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «Современная Россия». Очень важно на этой стадии понять, сработается ли потенциальный сотрудник с коллективом, каковы его сильные стороны и области для развития. HR - это своеобразный фильтр для соискателей. В процентном соотношении наибольший отсев претендентов происходит именно на этом, первом, этапе.

Затем назначается встреча с функциональным руководителем, на которой акцент делается в большей степени на профессиональных навыках. После успешного прохождения кандидатом всех этапов собеседования мы окончательно решаем вопрос о приеме.

Итак, представьте себе компанию высоких технологий:

-· которая готова к невероятным возможностям, открывающим путь в будущее;

-· которая дает каждому свободу выбирать свое будущее;

·- которая развивается благодаря увлеченности и неравнодушию сотрудников;

-· которая ориентирована на общечеловеческие ценности;

-· в которой царит дружелюбная атмосфера;

-· которая выполняет обещания;

-· которая определяет стиль жизни.

Компания делает доступными передовые технологии, самые смелые и инновационные решения, которые еще вчера были мечтой. Открываются безграничные возможности общения, позволяя осуществиться самым дерзким замыслам.

Каждое достижение компании - это достижение всех ее сотрудников. Компания ищет тех, кто хочет присоединиться к успешной, профессиональной команде передовиков мобильной индустрии. Вы хотите реализовать свои возможности, найти применение своим навыкам? Тогда присоединяйтесь к нашему дружному коллективу!

Для предприятия была выбрана бестарифная система оплаты труда, которая имеет окладную форму оплаты труда (т.е. работник принимается на работу в соответствии со штатным расписанием на определенную должность с установленным окладом. Должностная позиция в штатном расписании предполагает выполнение определенных должностных обязанностей и функций). Существующая методика расчета заработной платы такова:

1). Каждой профессии соответствует определенный оклад. Если сотрудник не отработал часы, необходимые для получения полного оклада, его заработок вычисляется так: оклад делится на месячный фонд рабочего времени (в часах) и умножается на отработанные за месяц часы.

2). Если имеется переработка, то ее оплата производиться в соответствии с трудовым законодательством: в полуторном размере первые 2 часа и в двойном размере последующие.

3). В выходные и праздничные дни оплата каждого часа работы производится в двойном размере.

Как мы видим, на предприятии при оплате труда используются методы мотивации персонала в виде переплаты в двойном размере за дополнительный рабочие часы. Способы найма кадров при отчете не описывались, поэтому оценить эффективность принятых мер по привлечению персонала невозможно.

Помимо материального стимулирования, на данном предприятии используется и иная форма мотивации в виде различных грамот, наград и других поощрений. Вот как это представлено в отчете кадрового отдела:

1). Работа в выходной и праздничный день оплачивается в двойном размере.

2). Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 30% от оклада отсутствующего работника.

3). Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере.

4). Время простоя по вине работодателя, если Работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в полном размере оклада Работника. Время простоя по вине Работника не оплачивается.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета.

На данный момент времени оценка уровня квалификации персонала не проводилась. Это связано с тем, что срок работы предприятия еще очень невелик и ресурсы, которыми оно располагает, не позволяют проводить масштабные программы по предоставлению социального сервиса работникам, и привлекать консалтинговые компании для улучшения существующей ситуации. В дальнейшем было бы целесообразно воспользоваться услугами консалтинговых компаний т.к весьма вероятен рост производственных мощностей и, как следствие, необходимость в новых квалифицированных кадрах.

Благодаря усилиям директора, работникам предоставлен полный социальный пакет. Создана профсоюзная организация, действуют правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор. За счёт предприятия регулярно проводятся медицинские осмотры, заключены договоры медицинского страхования и страхования работников от несчастных случаев, организована учёба персонала. Выдаются беспроцентные ссуды для приобретения товаров первой необходимости, материальная помощь в связи с юбилейными датами и уходом на заслуженный отдых, а также при уходе в очередной отпуск и других случаях.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает: бесплатное питание, униформа, чистка, отпуск 30 календарных дней, медицинское обследование - 1 раз в год, стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год, рождественский вечер, поощрение к годовщине открытия гостиницы, путевки в санатории, пионерские лагеря, профессиональное обучение, обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

...