Стратегический менеджмент

Стратегия нововведений.

Финансовая стратегия.

Кадровая стратегия.

Информационная стратегия.

Лоббирование своих интересов в органах власти.

30. Стратегический анализ цепи издержек

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат. Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы.

Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельности повлияют на затраты а других видах деятельности.

Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат(например, японские производители кассетных виеомагнитофонов смогли снизить цены на своюпродукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.

31. Характеристика основных видов деятельности в цепи издержек предприятия

Под «цепью издержек» понимается направленное движение финансовых потоков, возникающее в цепи поставок в результате продвижения через её звенья потоков материальных.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:

входящая логистика;

операции;

исходящая логистика;

маркетинг и продажи;

сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок.

Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак.

Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю.

К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки.

В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бомльшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

32. Роль и характеристика вспомогательных видов деятельности в цепи издержек

Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности:

снабжение;

развитие технологий;

управление человеческими ресурсами;

инфраструктура компании.

Снабжение связано с процессом приобретения материальных ресурсов. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы. Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование.

Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов. Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам.

В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки. К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами.

В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов.

33. Оценка конкурентоспособности компании с позиций покупательской цепочки создания стоимости

Предложенное Майклом Портером представление Цепочки создания стоимости (Value Chain) выделяет несколько общих активностей, которые могут быть далее разбиты на более детальные активности (и компетенции, соответствующие этим активностям). Так, Маркетинг может включать в себя маркетинговые исследования, тестирование рынка, рекламную деятельность, продвижение, ценообразование и отношения с дилерами.

Цель всех активностей в цепочке создания стоимости - предложить покупателю такой уровень ценности созданного продукта или услуги, который превышает затраты на осуществление этих активностей. Разница между созданной стоимостью и понесенными затратами есть прибыль компании.

Первичные активности:

Входящая Логистика: получение и хранение сырья и его последующая доставка к месту производства по требованию

Производство (Операции): процесс трансформирования входящих ресурсов в законченный продукт или услугу

Исходящая Логистика: хранение и доставка законченных товаров

Маркетинг и Продажи: определение покупательских потребностей и генерирование продаж

Сервис: поддержка покупателей и постпродажный сервис

Поддерживающие активности:

Инфраструктура: организационная структура, системы контроля, корпоративная культура и т.п.

Управление персоналом: поиск и наем персонала, его обучение, развитие и мотивация

Разработка Технологий: разработка технологии для поддержки создающих стоимость активностей

Закупки: покупка сырья и материалов, оборудования и т.п.

34. Анализ сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SWOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), O - Opportunities (возможности), T - Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

35. Формирование цепочки создания стоимости продукции

Автор концепции цепочки создания ценности -Майкл Портер. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания. Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки; пять ее звеньев- основные, а остальные играют вспомогательную роль.

Основные виды деятельности компании включают в себя последовательное поступление материалов (внутренняя логистика),превращение материалов в конечный продукт (рабочие операции), перевозку конечной продукции (внешняя логистика), проведение маркетинга (маркетинг и продажи) и послепродажное обслуживание (сервис). К вспомогательной деятельности относятся закупки сырья и материалов, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура компании.

Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности деятельности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями. Степень эффективности деятельности компании относительно конкурентов определяет, кто из них имеет конкурентные преимущества.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потребителя.

36. Последовательность стратегического анализа цепи издержек

Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности:

Построение внутрифирменных цепочек создания ценности организации и фирм-конкурентов.

Внутрифирменная цепочка создания ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю.

Построение отраслевых цепочек создания ценности.

Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей (поставщиков и дистрибьюторов)

Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности.

Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации.

37. Анализ затрат по основным видам деятельности компании

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса и другим объектам учета.

Анализ затрат по основному виду деятельности предприятия включает выполнение основных работ:

Анализ общей суммы затрат на производство и сбыт продукции по экономическим элементам. Анализ предполагает исследование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по основному виду деятельности в разрезе экономических элементов

При анализе изменений доли материальных затрат в общей сумме затрат на производство и сбыт продукции (работ, услуг) отдельного рассмотрения требует увеличение расходов на оплату услуг сторонних организаций по видам и выяснения причин их роста.

Уменьшение удельного веса материальных затрат при относительном увеличении доли затрат на оплату труда связано со структурными сдвигами в составе продукции.

Изменение доли амортизации в общей сумме затрат отражает динамику фондоемкости производства и фондовооруженности труда рабочих, а также переход к новому способу расчета амортизации.

Снижение доли затрат на амортизацию свидетельствует о массовом старении основных фондов или их выбытиям, а рост доли этих затрат может быть связан с ускоренной амортизацией техники или внедрением новой техники на производстве.

Анализ общих затрат предприятия по экономическим элементам должен вскрыть конкретные причины изменения суммы затрат по элементам и их структуры.

Анализ себестоимости готовой продукции (работ, услуг)

38. Основные направления роста конкурентоспособности российских компаний

3 фактора не конкурентоспособности российских компаний:

Первый - это последствия нерациональной приватизации. Так, на рынке, где предприятию-продавцу противостоит фирма-покупатель, обладающая определенной монопольной властью (монопсония, олигопсония), достичь соглашения оказывается далеко не просто даже при наличии положительного эффекта для обоих сторон. Разумные доводы тонут под множеством разнообразных уловок, применяемых сторонами, особенно если участники применяют давление и загоняют друг друга в угол. Переговоры при таких обстоятельствах могут зайти в тупик, что приведет к прекращению торговли и нанесет ущерб всем, включая конечных потребителей (этому можно привести реальные примеры).

Вторым серьезным фактором конкурентного отставания, связанного с государственной экономической политикой, являются высокие тарифы на энергетику и транспорт. Поставленная в начале реформ цель - привести цены на энергоносители и транспортные тарифы внутри страны в соответствие с общемировым уровнем - при практически полном отсутствии контроля за процессом со стороны государства привела к безудержному росту внутренних цен на продукцию естественных монополий, прежде всего на электроэнергию, нефть и нефтепродукты, газ, услуги связи, транспортных тарифов. Внутренние цены на эти ресурсы, достигнув на начальном этапе более или менее естественного мирового уровня и ликвидировав тем самым свое длительное искусственное отставание, в дальнейшем практически по всем позициям значительно превысили мировой уровень. Это серьезно сказалось на росте затрат во всех отраслях российской экономики: рост цен на топливные продукты и электроэнергию существенно ударил по аграрному и агропромышленному комплексу; рост транспортных тарифов и стоимости услуг связи - на сферу услуг и торговлю; рост цен на электроэнергию, пар, теплофикацию, транспортных тарифов - на химическую промышленность, машиностроение.

И наконец, третий - влияние налогового пресса (тема широко освещаемая в российских экономических изданиях). Имевшая хоть какое-то временное бюджетное оправдание в 1992 г. налоговая политика правительства с самого начала нанесла существенный удар по конкурентоспособности российской промышленности и с течением времени превратилась в сильнейший тормоз экономического развития страны и мощный фактор ее бюджетно-финансовой нестабильности..

39. Характеристика внешней среды для ведения бизнеса в России

Россия находится в состоянии перехода к новой хозяйственной системе от командно-административной к рыночной. От системы, основанной на общественной собственности, к системе, основанной на многообразии форм собственности, где «правила игры» задает частная собственность.

Очень важно подчеркнуть, что общественная собственность на исторической лестнице развития стоит выше частной собственности, поэтому Россия в настоящее время, возвращаясь к рынку, как бы находится в состоянии возвратно-поступательного движения вперед. Зайдя в социально-экономический тупик, Россия отступает на исходные позиции, но на более высоком витке социально-экономической спирали, и теперь она должна за короткий исторический срок наверстать упущенное. Это самая трудная задача России, так как решение ее связано с ломкой сложившейся в течение 80 лет хозяйственной системы со всеми вытекающими отсюда последствиями социального, экономического, политического, культурного порядка.

Состояние внешней предпринимательской среды имеет определяющее влияние на развитие предпринимательства в стране в целом и в отдельных регионах.

Под внешней предпринимательской средой понимается совокупность внешних факторов и условий, прямо или косвенно влияющих на становление и развитие предпринимательства.

Внешняя среда по отношению к предпринимателям является средой объективной и действует независимо от их желаний. Чтобы добиваться успехов, предприниматели должны хорошо знать все внешние факторы и условия, чтобы в своей деятельности предвидеть их влияние на конечные результаты своего бизнеса.

40. Стратегические проблемы внутренней среды российских компаний

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она постоянно и самым непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура.

Состояние этих ключевых элементов и рациональность их сочетания определяют конкурентный потенциал организации и уровень риска ее деятельности.

Производство. Для реализации поставленных целей организация должна иметь технологию выполнения основных операций, парк оборудования, обладающего определенными производственными характеристиками, и систему технического обслуживания производства.

Персонал. Люди являются главным условием эффективности любой организации. В то же время «человеческий фактор» - одна из причин неопределенности и источник риска в ее функционировании. Поэтому менеджмент вырабатывает и устанавливает определенные требования к работникам организации, их полу и возрасту, уровню образования и профессиональному опыту, характеру и личным качествам.

Финансы. Управляя деятельностью организации, менеджерам необходимо учитывать такие важнейшие обстоятельства, как уровень и динамику финансовых ресурсов, объемы и сроки денежных поступлений и расходов, соотношение собственных и заемных средств, платеже- и кредитоспособность.

Маркетинг. Успех деятельности организации определяется знанием и способностью удовлетворить разнообразные и изменчивые потребности рынка. Это предполагает проведение маркетинговых исследований, сегментирование рынка и позиционирование товара, выбор метода ценообразования и канала распределения, разработку рекламной стратегии и стимулирования сбыта.

Организационная структура. Структура организации, определяет распределение обязанностей, полномочий и ответственности. От нее зависит характер и эффективность коммуникаций, степень централизации и скорость принятия решений, формы контроля их исполнения.

Продукция. Ассортимент производимой продукции и ее качество определяют не только круг потребителей продукции, но и перспективы дальнейшего развития организации.

41. Характеристика стратегических возможностей и угроз для российских компаний

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главными направлениями этой работы являются:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.

2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

Размещено на Allbest.ru