Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства РФ

ФГОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет», департамент кадровой политики и образования.

Институт международного менеджмента и бизнеса.

Кафедра Управления Персоналом.

ОТЧЕТ

о прохождении производственной практики (управление персоналом)

Место прохождение практики: МДОУ № 63 «Лесные гномики», г. Железногорска

Студента 4 курса, группы МБ-42

Иванова Мария Петровна

Руководители практики:

От кафедры: Ильин А. С.

От предприятия: Иванова И. Ю.

Красноярск 2010 г.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика МДОУ № 63 «Лесные гномики»

1.1 Общие сведения детского сада

1.2 Организационная структура детского сада

1.3 Анализ персонала детского сада

2. Система оценки и аттестации персонала МДОУ № 63 «Лесные гномики»

2.1 Состав и структура кадровой политики детского сада

2.2 Система аттестации персонала детского сада

Выводы и предложения

Приложения

Введение

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна - с ее помощью можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия.

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

Целью написания данного отчета по практике является анализ и рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на примере детского сада.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучить данное учреждение д/с № 63 «Лесные гномики»;

- произвести анализ системы аттестации и оценки персонала в д/с № 63 «Лесные гномики»;

- сделать выводы и предложения.

Объектом исследования выступает детский сад № 63 « Лесные гномики».

Предметом исследования является система отношений с персоналом по части оценки их трудовой деятельности и процесса аттестации.

К сожалению, практика проведения внутрипроизводственных аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

1. Общая характеристика МДОУ № 63 «Лесные гномики»

1.1 Общие сведения детского сада

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение ЗАТО Железногорск Красноярского края Детский сад № 63 «Лесные гномики», в дальнейшем именуемое «Детский сад», по своей организационно-правовой форме является муниципальным дошкольным образовательным учреждением.

Учреждение основано на муниципальной собственности с правом оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Учреждение в своей деятельности подотчетно уполномоченному органу в сфере образования на территории ЗАТО Железногорск - Отделу образования Администрации ЗАТО г. Железногорск и муниципальному учреждению «Управления образования» в пределах их компетенции.

Наименование Учреждения:

Полное официальное наименование - Муниципальное дошкольное образовательное учреждение ЗАТО Железногорск Красноярского края «Детский сад № 63 «Лесные гномики».

Сокращенное наименование - МДОУ № 63 «Лесные гномики».

Место нахождения Учреждения:

Юридический адрес: 662971, Красноярский край, г. Железногорск, ЗАТО Железногорск, ул. 60 лет ВЛКСМ, 10.

Фактический адрес: 662971, Красноярский край, г. Железногорск, ЗАТО Железногорск, ул. 60 лет ВЛКСМ, 10.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Учредителем и собственником имущества Учреждения является муниципальное образование города Железногорска. От имени муниципального образования права собственника осуществляет администрация города Железногорска в лице комитета по управлению муниципальным имуществом администрации города Железногорска, действующего на основании Положения о комитете по управлению муниципальным имуществом администрации города Железногорска, утвержденного решением Думы города Железногорска от 30.03.2007 № 309, в дальнейшем именуемый «Учредитель».

Деятельность детского сада направлена на реализацию основных задач дошкольного образования: на сохранение, укрепление и развитие физического и психического здоровья детей; физическое, интеллектуальное и личностное развитие каждого ребёнка с учётом его индивидуальных особенностей, оказание помощи семье в воспитании детей.

Основной целью образовательного процесса является создание условий, обеспечивающих всестороннее удовлетворение образовательных потребностей детей в интересах личности, общества, государства.

Основными задачами Детского сада являются:

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;

- воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии детей;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Российской Федерации и Красноярского края, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и настоящим Уставом.

Учреждение приобретает право на ведение образовательной деятельности и льготы, установленные законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.

Учреждение проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании».

Имущество Учреждения закрепляется за одним Учредителем на праве оперативного управления согласно договору о передаче муниципального имущества в оперативное управление.

Имущество Учреждения является муниципальной собственностью, формируется за счет бюджетных и внебюджетных источников.

Источниками формирования имущества и финансовых средств Учреждения являются:

- бюджетные и внебюджетные средства; имущество, переданное Учредителем;

- имущество и денежные средства, переданные Учреждению в виде дара, пожертвования или по завещанию;

- доход от платных дополнительных образовательных и иных услуг;

- средства, полученные от приносящей доход деятельности и имущество, приобретенное за счёт этих доходов;

- иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Финансирование Учреждения осуществляется в установленном порядке за счет средств бюджета в соответствии с утвержденной бюджетной сметой. Привлечение Учреждением дополнительных средств за счет добровольных пожертвований физических и юридических лиц и других источников в соответствии с законодательством Российской Федерации не влечет за собой снижения нормативов и (или) абсолютных размеров его финансирования за счет средств Учредителя.

Развитие материально-технической базы Учреждения осуществляется самим Учреждением в пределах, закрепленных за ним бюджетных и собственных средств.

1.2 Организационная структура детского сада

Структура управления МДОУ № 63 «Лесные гномики» очень проста, она представлена ниже (рисунок 1).

Рисунок 1 - Линейно-функциональная структура внутридошкольного управления.

Это связано, прежде всего с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает не большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. - Численность АУП и фонд оплаты труда

Категория служащих	Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
АУП	75	395	404

Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.

Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Красноярского края, а также других обязательных для него нормативных правовых актов. Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента образования администрации города Железногорска. Заведующий Учреждения является председателем Совета педагогов Учреждения. Формами самоуправления в детском саду являются педагогический совет, родительский совет, административный совет.

В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в учреждении действует Совет педагогов. Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета детского сада. Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

Родительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в родительский совет, определяется общим собранием. Заседания родительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Члены родительского совета осуществляю свои функции на безвозмездной основе. Так же родительский совет представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Заведующий руководит и тесно работает с его правой рукой делопроизводителем. Раздает указания методистам, музыкальным руководителям, врачам. Они непосредственно перед заведующим отчитываются о проделанной работе. Так же каждая должность тесно связано между собой. Методисты имеют управление над всеми воспитателями детского сада. Они всегда в курсе всех дел, планов, отслеживают работу всех воспитателей и в ответственности за их работу. Врачи работают с поварами, уборщицами и отвечают за медицинский контроль и обеспеченность детского сада. Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду -- это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

1.3 Анализ персонала детского сада

Анализ основных показателей использования кадров д/с № 63 «Лесные гномики» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 2 и 3).

Таблица 2 - Динамика персонала д/с № 63 «Лесные гномики»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2007 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	100
Воспитатели	15	10	10	-5	-	66.7	100
Тренера, мед. работники	9	8	8	-1	-	88.9	100
Секретари	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица нянечки слесарь	2 15 1	2 15 1	2 15 1	- - -	- - -	- - -	- - -
Итого	57	49	48	-7	-1	83.3	97.1

Как видно из таблицы 3, в 2009 году в д/с среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2008 по сравнению с 2007 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала д/с произошло в основном за счет воспитателей. Это произошло по причине перевода части персонала в другие д/с. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Таблица 3 - Структура персонала д/с № 63 «Лесные гномики»

Категории персонала	2007	2008	2009
	Численность, чел.	Удельный вес.	Численность, чел.	Удельный вес.	Численность, чел.	Удельный вес.
2 категория	7		6		6
1 категория	8		4		4
Высшая категория	4		4		4

Структура персонала д/с для наглядности изображена на рисунке 5. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают воспитатели со 2 категорией, однако, их удельный вес в 2009 г. по сравнению с 2007 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2007 г. до 20.6% в 2009 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2008 г. и в 2009 г. соответственно). В 2009 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2008 г. до 17.6% в 2009 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала д/с № 63 «Лесные гномики» занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2008 г., 8.9% в 2009 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого д/с. Как видно из таблицы 4, в д/с «Лесные гномики» большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Самый большой стаж характерен для воспитателей и специалистов - два работника имеют стаж работы в д/с свыше 20 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один уборщик не имеет стажа более 10 лет (таблица 4).

Таблица 4 - Стаж работы персонала д/с № 63 «Лесные гномики» в 2009 г.

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-12 лет	Свыше 12 лет
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Воспитатели	10	2	3	2	1	1
Мед работники	8	2	3	2	1	-
Уборщицы	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

Обобщая вышесказанное, исследуемый д/с имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство воспитателей имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала д/с № 63 рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .

2. Коэффициент оборота по выбытию = .

3. Коэффициент общего оборота = .

4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала д/с «Лесные гномики» за 2007 - 2009 гг. приведены в таблице 5, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 6.

Как видно из таблицы 6, в 2009 году число выбывших уборщиц превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в другие д\с. В 2009 г. в д/с выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 2009 г. численность персонала д/с «Лесные гномики» уменьшилась.

Таблица 5. Исходные данные для анализа движения персонала д/с № 63 «Лесные гномики»".

Категории персонала	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	принято	выбыло	среднеспис.численность	принято	выбыло	среднеспис. численность	принято	выбыло	среднеспис. численность
Специалисты	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Воспитатели	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Мед персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Уборщицы	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуживающий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Итого	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала д/с с 0,49 в 2008 г. до 0,38 в 2009 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для д/с № 63 «Лесные гномики».

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как воспитатели. Однако, в 2009 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Таблица 6 - Показатели движения персонала д/с № 63 «Лесные гномики».

Показатели	категории персонала
	Специалисты	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2006 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2007 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2008 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

Сегодня текучесть кадров в д/с № 63 - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди воспитателей исследуемого д/с № 63. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2. Система оценки и аттестации персонала МДОУ № 63 «Лесные гномики»

2.1 Состав и структура кадровой политики детского сада

Основные цели политики МДОУ № 63 в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

- комплексное управление эффективностью персонала;

- комплексное управление качеством персонала;

- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство детского сада:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство детского сада проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед д/с, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

- Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его работников, а также наших детей и родителей.

- Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие детского сада, уровень капитализации и конкурентоспособность Общества.

- Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность и репутацию Общества.

- Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед родителями детей, администрации и т.п..

- Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области управления персоналом;

- подбор, найм и ротация персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала

- компенсация и мотивация персонала;

- управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, заведующий и методист определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен д/с. Для облегчения подбора кандидатов в д/с создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается методистами и заведующим. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, заведующий приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах учреждения, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов в д/с № 63 размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, методист облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу без испытательного срока, сразу с трудоустройством.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов в д/с № 63 сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы воспитания, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие методисты и заведующий, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в д/с № 63 можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В д/с № 63 были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в д/с является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников является локальным нормативным актом д/с № 63. Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам д/с № 63 «Лесные гномики»:

- ежемесячная;

- годовая;

- специальная.

Указанное "Положение" разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей ;

б) поощрения за воспитательные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов д/с и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры учреждения.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

2.2 Система аттестации персонала детского сада

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в д/с № 63 неудовлетворительное, поскольку:

- в учреждении на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в д/с № 63 не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" д/с № 63 ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до заведующих и директоров д/с № 63.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются методистом д/с № 63 и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации заведующий д/с № 63 внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации ( сбор документов; заявление - приложение А, аттестационный лист - приложение Б)

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в д/с № 63 на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в д/с № 63 как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника детского сада его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию учреждения. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия д/с № 63 рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (методист, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В детском саду существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Заведующий д/с № 63 часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и воспитателей, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые методисты д/с № 63 предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала д/с № 63 к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых заведующих тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность воспитателей д/с № 63, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в д/с № 63 «Лесные гномики» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы и предложения

аттестация персонал кадровый политика

Исследование и опыт кадровой службы предприятия до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:

Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа учреждения, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины в д/с, разработка предложений по её укреплению).

Возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно. Поэтому нужно более усовершенствованную методику оценки персонала - собеседование. Однако непосредственно пред самой аттестацией провести анкетирование работников.

Условно контингент аттестуемых необходимо разделить на 3 группы. Первую группу составят заведующие, во вторую группу войдут воспитатели, методисты; в третью группу будут включены медработники, физработники, психологи, логопеды и т.п..

По результатам аттестации издается приказ Заведующей, в котором утверждаются результаты аттестации работников д/с, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.

Размещено на Allbest.ru

...