Стратегия и тактика управления конфликтами в ООО "Завод Вентилятор"

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГАОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б.Н. ЕЛЬЦИНА»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегия и тактика управления конфликтами в ООО ”Завод Вентилятор”

Руководитель

Зайнетдинова И.Ф.

Студент гр. ФОЗ - 400620ДС

Первушина Е.С.

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение

1.Теоретическая часть

1.1 Понятия, сущность конфликта и его структура

1.2 Причины конфликтов

1.3 Основные этапы конфликта

1.4 Позитивные и негативные функции конфликта

1.5 Методы разрешения конфликтов

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Характеристика выборки и методов исследования

2.3 Результаты исследования

2.4 Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций

3. Рекомендации по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в ООО “Завод Вентилятор”

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес все те, кто в своей практической деятельности связан с обеспечением взаимодействия людей. К сожалению, этот всё возрастающий интерес в немалой степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов. Противоречия, конфликты, переживаемые человеком, являются источником развития личности, определяют её конструктивный или деструктивный жизненный сценарий.

Конфликты в жизни отдельных сотрудников и организации в целом играют значительную, очень часто негативную роль. Они могут вызывать большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и д.т. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния. Важно направлять конфликтную ситуацию в конструктивное русло. Однако конфликт может быть нужен, необходим для развития организации, помогать решить руководителю различные социальные задачи в организации.

Отсутствие конфликтов в отношениях между людьми или в организациях могут быть признаком безразличия, апатии. Конфликт означает активность, заинтересованность и неравнодушие. Правильно понятый и выявленный конфликт может стимулировать обновление и улучшение человеческих отношений. Рассмотрение и решение проблем редко обходится без конфликтов.

Современным руководителям экономически выгодно уделять особое внимание управлению и профилактике конфликтов, поэтому представляется актуальной разработка проблемы выявления причин конфликтных ситуаций в организации. Цель данной работы - исследование конфликтных ситуаций в организации и путей их устранения.

В работе решаются следующие задачи:

- дать определение конфликта и конфликтной ситуации;

- раскрыть понятие организационного конфликта и представить его классификацию;

- проанализировать структуру, динамику и функции конфликтов;

- рассмотреть пути устранения конфликтных ситуаций;

- выполнить исследование конфликтных ситуаций в конкретной организации, предложить рекомендации по устранению конфликтных ситуаций в организации.

Степень разработанности проблемы. Конфликтология - наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликтов, а также о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. Сегодня исследованием конфликта занимаются шестнадцать наук: военные науки, география, искусствоведение, исторические науки, медицина, педагогика, политология, правоведение, психология, социобиология, социология, технические и физико-математические науки, филология, философия и экономика. Лидирующее положение в изучении конфликта сегодня занимают психология, социология и политология.

В данной работе использовались следующие методики и тесты:

1. Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса (приложение 1).

2.Тест “Предрасположены ли Вы к конфликтам? ” (приложение 2)

3. Основные характеристики собеседников и методы общения с ними ( приложение 3).

1. Теоретическая часть

1.1 Понятия, сущность конфликта и его структура.

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. организационный конфликт собеседник

Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств.

Для понимания природы конфликта и возникновения конфликтных ситуаций необходимо выяснить его понятия, причины и мотивы.

Мотивы конфликта - это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Объект конфликта - это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта.

Оппоненты - участники конфликта (соперники, противники, но не обязательно враги). В конфликтах участвуют отдельные лица, но они могут отстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д. Надо отметить, что оппоненты, вступающие в конфликт, обладают различной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называется рангом оппонента.

Оппоненты бывают трех рангов:

- первого - человек, который выступает от собственного имени и преследует в конфликте достижение своих личных целей;

- второго - человек (или группа), который преследует в конфликтах групповую цель;

- третьего - структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном конфликте общую цель.

Предмет конфликта - это то, из-за чего возникает конфликт.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без столкновения между позициями, представленными в ней, между группировками людей.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. Возникновение причин конфликтов на производстве чаще всего возникает из за таких факторов как:

* неудовлетворенность условиями деятельности;

* нарушение служебной этики;

* нарушение трудового законодательства;

* ограниченность ресурсов;

* различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;

* неудовлетворительные коммуникации.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения.

Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей». В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие.

1.2 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

· Распределение ресурсов. Даже в самых у крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

· Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений.

С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов.

С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

· Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

· Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей двух разных офисоы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· Различия в манере поведения в жизненном опяте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Основные этапы конфликта

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направленным на нанесение ущерба «противнику».

Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта.

4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами : педагогическими (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя, решение суда и т. п.).

1.4 Позитивные и негативные функции конфликта

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

· функциональные (положительные) - ведут к повышению эффективности организации. При функциональных конфликтах «оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы».

· дисфункциональные (негативные) - приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушают групповое сотрудничество. Возникают вследствие социально-психологической несовместимости людей, затрудняют принятие необходимых решений.

Попадание конфликта в одну из этих групп во многом зависит от умений решать проблемы межличностных отношений у руководителя. «Эффективный менеджер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости». Именно степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными.

Как и сами конфликты функции конфликтов можно рассматривать с двух точек зрения - как положительные или отрицательные.

К позитивным функциям конфликта относятся:

· Конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию. «Своевременно выявленный и разрешенный конфликт может предотвратить более серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям». Образно говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей и одновременно создает новые социальные нормы и институты, обновляя существующие.

· Функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. «В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя социальную структуру в целом». Поддерживает баланс сил, в том числе и власти.

· Конфликт «многократно увеличивает интенсивности связей и отношений, стимулирует социальные процессы, придает обществу динамичность, поощряет творчество и инновации, способствует общественному прогрессу», то есть обладает инновационной функцией. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения».

· В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития.

· Конфликт имеет информативную функцию, т.к. способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований. Создает условия для идентификации группы, помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и недоброжелателей. Информативная сторона имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая функция выражается в том, что «администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации». Коммуникативная сторона выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта.

· Интегративная функция конфликта заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействия между ними. Это явление получило наименование эффекта группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам общественной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную линию» между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Позитивные функции конфликтов обусловливают и функциональные последствия их преодоления. «Очерчивая приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, позволяют приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, и вынужденность поступать против воли. Позитивные функции конфликтов снижают возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей.

Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только позитивные функции и несущий только положительные последствия. Он может принести и целый ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению целей. Так, конфликт может привести к неудовлетворенности и снижению производительности, непродуктивной конкуренции с другими группами, которые будут рассматриваться как враждебные, а их цели как только отрицательные. Усиление враждебности приводит к приданию большего значения «победе» в конфликте, нежели решению реальной проблемы. Конфликт также может вызвать уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Такие негативные явления приведут к сложному восстановлению деловых отношений в дальнейшем.

Негативные функции конфликта:

· Конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности.

· Когда общество не в состоянии обеспечить мир и порядок.

· Когда борьба ведется насильственными методами.

· Когда возникает угроза жизни и здоровью людей.

· Когда следствием конфликта являются большие материальные и моральные потери.

1.5 Методы разрешения конфликтов

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для управления конфликтом и, что главное, - предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

Метод вознаграждения, который можно использовать для оказания, прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Практика показывает, что систематическое использование системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

Специалисты выделяют несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, Данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться тактики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится.

Ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы все потерять.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем.

Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации.

Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать.

В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, тем не менее, необходимо преодолеть и изжить. Приведем методику разрешения конфликтов через решение проблемы, предложенную Аланом Феллини .[№1]

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу» проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не следует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им руководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возникновения, можно попытаться применить один из описанных выше тактических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. адекватность восприятия конфликта, т.е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2. открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к более высокой результативности переговоров;

3. создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют раз решению конфликтной ситуации.

Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;определение существа конфликта, т.е. прежде, чем из брать определенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

Выводы: Конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Конфликт по своей природе может являться конструктивным или деструктивным. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно0управленческие, социально-психологические, личностные.

Говоря о структуре конфликта, можно сказать, что по своему характеру и природе все элементы конфликта могут быть разделены на два вида: объективные (внеличностные) и личностные. Основные элементы - объект, прямые и косвенные участники конфликта, микро- и макросреда. Личностные элементы - психофизиологические, психологические, этические и поведенческие свойства отдельной личности.

Для изучения конфликтности человека в конфликтологии используются различные методы и методики, разработанные в других науках, в частности опросы, тестирование, индивидуальные беседы, наблюдение, математическое моделирование, качественные методы.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения.

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО "Завод ВЕНТИЛЯТОР, г. Екатеринбург". Завод ВЕНТИЛЯТОР - ведущее российское предприятие в области разработки и производства широкого спектра промышленного оборудования для систем вентиляции, кондиционирования и отопления общегражданских, жилых зданий и промышленных сооружений.

Более десяти лет предприятие совершенствует качество оборудования, расширяет ассортимент, внедряя современные разработки и развивая высокотехнологичное производство.

Сегодня Завод ВЕНТИЛЯТОР выпускает промышленные вентиляторы низкого, среднего и высокого давления, в том числе: радиальные вентиляторы, осевые вентиляторы, крышные и пылевые вентиляторы. Вентиляторы выпускаются в общепромышленном, взрывозащищенном, жаростойком и других исполнениях.

Для систем дымоудаления вытяжной вентиляции изготавливаются вентиляторы осевые дымоудаления, радиальные дымоудаления и крышные дымоудаления. Для подачи воздуха и воздушных смесей в топки котельных агрегатов предприятие производит тягодутьевые машины и дымососы. Налажен выпуск отопительного оборудования: калориферы паровые - воздухонагреватели, водяные калориферы, агрегаты воздушно-отопительные и паровые.

Предприятие изготавливает вентиляторы со специальными свойствами по техническим заданиям заказчиков. Наш опыт и индивидуальный подход в работе с клиентами, гибкость ценовой политики, качественный сервис способствуют обеспечению максимально выгодных условий взаимодействия для клиентов.

Устойчивые партнерские отношения с ведущими транспортными компаниями позволяют осуществлять доставку вентиляционного оборудования в любой регион России в кратчайшие сроки.

2.2 Характеристика выборки и методов исследования

Таблица 1. Характеристика выборки

№п/п	Должность	Возраст работника	Стаж работы (общий)	Стаж работы данной обл. (лет)	Уровень образования	Разряд работника	Пол рабочих
1	Начальник	47	25	20	Высшее		М
2	Зам.начальника по режиму	49		20	Техническое высшее		М
3	Зам.начальника отдела	48		27	Два высших образования		М
4	Старший командой	30		7	Неоконченное высшее		Ж
5	Мастер	26		3	Неоконченное высшее		М
6	Радиомеханик	21		2.5	Среднее техническое	3	М
7	Радиомонтажник	24		3	Неоконченное высшее	4	М
8	Монтажник	23		2	Неоконченное высшее	3	М
9	Водитель	35	8	7	Высшее		М
10	Секретарь	45	23	16	Высшее		Ж
11	Бухгалтер	39	20	17	2 Высших		Ж
12	Специалисты по сопровождению грузов	39	12	12	Высшее		Ж
13	Работник с персоналом	38	12	7	Высшее		Ж
14	Охранник	25	1	2	Ср.специальное	2	М

Анализируя данные приведенной таблицы, можно увидеть, что в организации работают достаточно образованные люди, окончившие и неоконченное высшие и среднетехническое образование. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, в основном молодые люди от 20 до 30. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.

Люди, работающие в этом коллективе достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей.

Стаж работы на предприятии от 2 до 7 лет, в основном это у молодых ребят. Это говорит о том, что для тех кто начали свою трудовую деятельность, небольшая вероятность того, что некоторые уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда.

Возраст руководителя коллектива (мастера) равен 26 годам. Он имеет неоконченное высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен трем годам, в области управления радиомеханиками и подчиненными. Мастер постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность проработал на нескольких производствах завода, что говорит о его компетентности во многих областях.

В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники участвуем в заводских спортивных мероприятиях.

2.3 Результаты исследования

В ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом было опрошено 10 человек - работников ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР».

Из 10 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом.

Склонны к использованию стратегии соперничества 2 человека, к компромиссу по 5 человека, 2 человека склонны к сотрудничеству и один человек по возможности избежит его.

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация компромисса в рассматриваемом коллективе наблюдается часто, множество конфликтов решаются именно компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Выделим типы конфликтов, имеющих место в ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР»:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). - самый распространенный.

Руководство ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно хотя бы средне специальное образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

2. Межличностные конфликты

Как и в любой другой организации, в ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

В работе инженеров, механиков, сборщиков и т.д ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» существует индивидуальный план. Составляются ежемесячные графики. Невыполнение их влечет за собой лишение некоторых привилегий (премии, доп.выходных дней), невыполнение плана (приказов) - увольнение. Рабочии, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» имеются свои традиции и «кодексы чести», рабочие работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы (производство).

3. Между личностью и группой.

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Очень часто, на совещании(собрании), обсуждая планы предприятия и дальнейшее развитие его, выслушиваются позиции, дополнения внедрение новых технологий. Чье мнение отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

Директор ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между подразделениями организации

ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» состоит из множества подразделений, цехов, отделов, бюро. При выполнении каких либо работ (например приварить доп.оборудование к центральным воротам ) в основном участвуют несколько цехов, подразделений, несогласованность (раздолбайство) между начальниками подразделений приводят к серьезным конфликтам между подразделениями.

Конфликт внутри группы. На конкретном примере.( табл.1)

В ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» отдел 84 (табл. 1) Не редко бывают конфликты из-за нарушения связи, начальник - радиомеханик, радиомонтажник. Задача поставленная начальником сначала адресована на выполнение зам.начальнику отдела, затем он сообщает что надо сделать мастеру, мастер в свою очередь сообщает уже непосредственно своим подчиненным т.е. радиомеханикам и радиомонтажникам.

Такая плохая связь мешает отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Полученная информация очень сильно отличается от той что сказал сам начальник, пропадает важный смысл и последовательность действий, а так же это отражается на работе. У коллектива зарождается конфликт с мастером. Некоторые работники объединяясь в группы самостоятельно узнают задание у зам. начальника отдела что приводит к положительным результатам работы. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.4 Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций

Управление конфликтными ситуациями ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» осуществляют следующие руководители подразделения:

- руководство (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом). В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Численность работников за 2005-2010 г.

Качественный состав рабочих сильно изменился за последние 5 лет:

- средний техническое образования 65 %;

- средний возраст работающих 43 .лет;

- средний стаж работы в фирме 6.4 .лет.

Обучение и повышение квалификации проводятся по регламенту в ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» управленческий персонал на 80% имеет высшее образование:

- высшее техническое 66,67%

- высшее юридическое 16,67%

- высшее экономическое 16,67%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» . В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда.

Определение и обеспечение ресурсами - постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования, анализа, введения их в повседневную практику. Анализируя методы воздействия с точки зрения их влияния и развития системы мотивации труда, мы получили следующие выводы:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню управления конфликтными ситуациями:

- хорошо проработанного устава ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР»

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

- четких приказов директора ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР» с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на заводе имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

3. Рекомендации по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в ООО «Завод ВЕНТИЛЯТОР»

1.Создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2. Обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3. Обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4. Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

5. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью “консультанта”. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавать предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности “консультанта” вызывает сомнение.

6. Определение взаимоотношений сторон. “Консультант” должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

7. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами “консультант” не сможет выполнять свои обязанности.

Собственно приглашение “консультанта” может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. “Консультант” должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

8. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной.

Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность.

Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния “консультанта”.

9. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность “консультанта” бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.

...