Эффективные методы контроля в системе управления

Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

Однако, делая такие выводы, необходимо помнить следующее.

- Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

- Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

- Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

- Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

- Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

Необходимо чётко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций [9, с.120]:

Общая доля рынка = П х Л х Р х Ц

где, П - это процент всех потребителей, которые совершают покупки в вашей компании;

Л - это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля лояльных потребителей;

Р - средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании;

Ц - это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные.

Маркетинговый оценочный анализ. Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

Оценка по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

-количество новых покупателей.

-количество неудовлетворённых покупателей.

-потерянные покупатели.

-осведомлённость целевого рынка.

-относительное качество продукции.

-относительное качество обслуживания (сервиса).

Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров [9, с.121].

2.4 Контроль прибыльности

Компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой прибыльности проводится в несколько этапов:

- определение функциональных затрат

- назначение функциональных затрат маркетинговым объектам

- составление отчёта о прибылях и убытках для каждого маркетингового объекта.

Учёт прямых и полных затрат.

Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять - полные затраты или только прямые и косвенные.

Следует различать три вида затрат.

Прямые затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании».

Контроль эффективности.

В некоторых фирмах есть должность маркетингового контролёра, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они следят за соблюдением планов по прибыли. Помогают при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей при принятии решений.

Эффективность торгового персонала.

Руководители отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников.

- Среднее число телефонных звонков с предложением заключить сделку на одного работника в день.

- Среднее время одного телефонного контакта.

- Средний доход на один звонок

- Средние затраты на один звонок

- Затраты на приём посетителей, приходящиеся на один звонок.

- Процент заказов на 100 звонков.

- Число новых покупателей за период.

- Число потерянных покупателей за период.

- Затраты на содержание торгового персонала в процентах от объёма продаж.

Эффективность рекламы.

Чтобы оценить эффективность рекламы нужно как минимум следить за следующими показателями.

- Затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы.

- Процент аудитории, заметившей, просмотревший или прочитавший большую часть рекламного обращения.

- Мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы.

- Отношение к продукту до и после рекламы.

- Число запросов товара, вызванное рекламным обращением.

- Затраты на один запрос.

Для улучшения эффективности рекламы можно принять ряд мер, включая улучшенное позиционирование продукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств рекламы, проведение тестов и опросов после подачи рекламы.

Эффективность стимулирование сбыта.

Необходимо следить за следующими показателями.

- Процент продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимулированию.

- Сумма затрат на предоставление товара на каждый доллар от продаж.

- Процент возмещенных купонов.

- Число запросов, вызванных демонстрацией продукцией [9, с.123].

2.5 Разработка системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием

Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов существенно повысился фактор неопределенности, увеличился риск. Выживание предприятий в этих условиях все чаще зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в значительной мере в рамках реализации маркетинговой стратегии, нацеленной на поддержание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников фирмы, совершенствование ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков, на повышение эффективности функционирование компании [11, с.76-77].

Предприятие может добиться крупных успехов и признания на рынке, если будет использовать в управлении наиболее передовые, прогрессивные методы. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Использование системы контроллинга в антикризисном управлении, как вытекает из зарубежной практики, позволяет «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели (миссии) своего развития [11, с.76-77].

Контроллинг, как отмечает Э. Уткин, выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном плане - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом уровне развития рынка, единая система направления на достижения стратегических реализацию продукции [14, с.220].

Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т.д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируются основы контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии.

Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент может и хочет заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и целей компании.

Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга необходимо по следующим соображениям:

1. Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения.

2. Принцип контроллинга - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра - позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов.

3. Внедрение контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий.

4. При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект.

5. Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым контроллинг всемерно способствует.

6. Контроллинг - это образец мышления менеджера, нацеленный на будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - это одна из основ антикризисного управления [14, с.220].

Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использование методов оперативного и стратегического менеджмента.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановыми. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа [16, с.156-157].

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах, как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту их квалификации работников, системы его организации.

Контроллинг помогает руководству фирмы решать следующие оперативные задачи:

- содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;

- определяет соответствие оперативных планов стратегическим;

- обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;

- принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

- информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения текущих результатов.

Стратегические задачи контроллинга включают:

- заботу о развитии стратегического планирования в фирме;

- анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;

- уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного достижения;

- систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

- корректирующие меры в случае отклонения от цели [16, с.156-157].

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Сравнение реальных и плановых показателей делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.

В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его подразделений информацию, необходимую для принятия решений и контроля.

Важное место в работе контроллера занимает координация работы предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих общую задачу [16, с.157].

Заключение

Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.

Могут возникнуть вопросы: «созрели» ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На российском рынке уже имеются специальные статистические системы, ориентированные, в частности, на решение круга задач, связанных с анализам временных рядов и прогнозированием. Отечественный продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) [Текст]: учеб-метод. пособие / В.И. Бовыкин. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2007. - 368 с.

3. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП): учеб..-метод. пособие / А.Н. Богатко. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 240 с.

4. Бодди Д. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - С.П.: Питер, - 2004. - 816 с.

5. Бойетт Дж.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [Текст]: учеб.-метод. пособие / Дж.Г. Бойетт, Дж.Т. Бойетт. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", - 2004. - 416 с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей [Текст]: учеб. - метод. пособие / Е.А. Борисова. - С.П.: Питер, 2003. - 445 с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование [Текст]: учеб.-метод. пособие / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 392 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высшая школа, 2004. - 224 с.

9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст]: учеб. метод. пособие / А.И. Владимирова. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2006. - 308 с.

10. Галенко В.П. Как комфортно управлять организацией? [Текст]: учеб- метод. пособие для вузов/ В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Бератор, 2004. - 176 с.

11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / П.В. Забелин, П.В. Нестеров, В.Г. Федцов. - М.: ПРИОР, 2005. - 224 с.

13. Костров А.В. Основы информационного менеджмента [Текст]: учеб. пособие для вузов /А.В. Костров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.

14. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 432 с.

15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учеб. для вузов. / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2007. - 392 с.

16. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.

17. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004.

18. Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

19. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИТК «Дашков и К?», 2005.

20. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента [Текст]: метод. пособие / Г.В. Щёкин. - М.: МАУП, 2006. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru